Coeur de Compétence
(Hamel Prahalad)

Centre de Connaissances

   

Stratégie de retournement. Définition du Coeur de Compétence de Hamel et de Prahalad.

Sommaire

  1. Résumé
  2. Forum
  3. Meilleures Pratiques
  4. Expert Tips
  5. Ressources
  6. Imprimer

Coeur de Compétence Le modèle de Coeur de Compétence (Core Competence) de Hamel et de Prahalad est un modèle stratégique de groupe qui démarre le processus de réflexion stratégique en analysant les principaux points forts d'une organisation.


La Stratégie de groupe de l'intérieur vers l'extérieur

L'approche de l'extérieur vers l'intérieur (tel que le Modèle des Cinq Forces de Porter) place le marché, la concurrence, et le client au point de départ du processus de stratégie. Le modèle du Coeur de Compétence fait le contraire en stipulant qu'à long terme, la compétitivité provient d'une capacité à construire un Coeur de Compétence, à coût inférieur et plus rapidement que ses concurrents. Le Coeur de Compétence peut avoir comme conséquence des produits imprévus. Les sources réelles d'avantage sont ont sont trouvé dans la capacité de la gestion de consolider des technologies de grande entreprise et des qualifications de production dans les compétences, par lesquelles les différentes entreprises peuvent s'adapter rapidement à changer des circonstances. Un Coeur de Compétence peut être n'importe quelles combinaisons inhérentes, intégrées, spécifiques de connaissances appliquées, de qualifications et d'attitudes.


Dans leur article « Le Coeur de Compétence de l'Entreprise » (1990), Prahalad et Gary Hamel écartent la perspective de portefeuille comme approche viable de la stratégie de groupe. Leur point de vue est que, la supériorité de l'Unité d'Affaires Stratégiques est maintenant clairement un anachronisme. Hamel et Prahalad argumentent qu'une entreprise devrait être construite autour d'un coeur des compétences partagées. Comparez : Intégration Horizontale.


Les Unités d'Affaires doivent utiliser et aider pour ensuite développer plus avant le Coeur de Compétence. La holding du groupe ne devrait pas être juste une autre couche comptable, mais doit ajouter de la valeur en articulant l'architecture stratégique qui guide le processus de construction de compétence.
 

Trois tests pour identifier le Coeur de Compétence

  1. Fournit l'accès potentiel à une grande variété de marchés.
  2. Apporte une contribution significative aux bienfaits du produit, perçu par le client.
  3. Le Coeur de Compétence devrait être difficile à imiter pour les concurrents.

Construire le Coeur de Compétence

Un Coeur de Compétence est construit à travers un processus d'amélioration et de perfectionnement continu (comparez avec : Kaizen). Il devrait constituer le coeur de cible pour la stratégie du groupe. À ce niveau, le but est d'établir le leadership à travers le monde dans la conception et le développement d'une classe particulière de fonctionnalités d'un produit. La direction générale ne peuvent pas être justes une autre couche comptable, mais doivent ajouter de la valeur en articulant l'architecture stratégique qui guident le processus de construction de compétence.
 

Une fois que la direction générale (avec l'aide des directeurs d'Unités d'Affaires Stratégiques) a identifié un Coeur de Compétence global, elle doit demander aux activités d'identifier les projets et les personnes qui y sont étroitement liés. Les auditeurs du groupe devraient réaliser un audit de la localisation, du nombre, et de la qualité de personnes liées au Coeur de Compétence. Les porteurs de Coeur de Compétence devraient être rassemblés fréquemment pour partager les idées.


Rigidités de noyau ?

Un certain soin doit être apporté a ne pas laisser les coeurs de compétences se développer en "noyaux de rigidités". une Compétence Métier est difficile à apprendre, mais il est aussi difficile de la désapprendre. Les entreprises qui n'ont pas fait l'effort de développer une compétence, négligent parfois les nouvelles opportunités ou demandes du marché. Elles risquent d'être enfermées par des choix qu'elles ont faits dans le passé.


E-Article : C.K. Prahalad, Gary Hamel - The CC of the Corporation -

Livre : Michael Goold, Andrew Campbell - Corporate-Level Strategy -

Livre : C.K. Prahalad, Gary Hamel - Competing for the Future -


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