Kernkompetenz
(Hamel Prahalad)

Wissenszentrum

   

Inside-Outstrategie. Erklärung der Kernkompetenz von Hamel und Prahalad.

Inhaltsverzeichnis

  1. Zusammenfassung
  2. Forum
  3. Best Practices
  4. Expert Tips
  5. Quellen
  6. Drucken

Kernkompetenz Das Kernkompetenz-Modell von Hamel und Prahalad ist ein unternehmerisches Strategiemodell, das den Strategieprozess durch das Denken an die Kernstärken einer Organisation beginnt.


Inside-Out-Unternehmensstrategie

Der Outside-In-Ansatz (wie das Five Forces Modell vom Porter) setzt den Markt, die Konkurrenz und den Kunden am Ausgangspunkt des Strategieprozesssses. Das Kernkompetenz-Modell macht das Entgegengesetzte, indem es aussagt, dass sich langfristig Wettbewerbsfähigkeit von einer Fähigkeit ableitet, eine Kernkompetenz zu geringeren Kosten und mit einer höheren Geschwindigkeit als die Konkurrenz zu errichten. Die Kernkompetenz kann in unvorhergesehenen Produkten resultieren. Die realen Quellen des Vorteils sollen in der Fähigkeit des Managements gefunden werden, unternehmensweite Technologien und Produktionsfähigkeiten in Kompetenzen zu vereinigen, durch die sich einzelne Geschäfte schnell an ändernde Umstände anpassen können. Eine Kernkompetenz kann jede mögliche Kombination von spezifischen, zugehörigen, integrierten und angewendeten Wissens, Fähigkeiten und Haltung sein.


In ihrem Artikel „The Core Competence of the Corporation“ (1990) lehnen Prahalad und Gary Hamel die Portfolioperspektive als entwicklungsfähiger Ansatz zur unternehmerischen Strategie ab. Ihrer Ansicht nach ist der Vorrang der strategischen Geschäftseinheit nun deutlich ein Anachronismus. Hamel und Prahalad argumentieren, dass ein Unternehmen um einen Kern geteilter Kompetenzen errichtet werden sollte. Vergleichen Sie: Horizontale Integration.


Unternehmenseinheiten müssen die CC verwenden und helfen, diese weiterzuentwickeln. Das Corporate Center sollte nicht ein weiterer Ableger der Buchhaltung sein, sondern muss Mehrwert schaffen, indem es die strategische Architektur artikuliert, die den Prozess des Herstellens einer Kompetenz lenkt.
 

Drei Tests zum Identifizieren einer Kernkompetenz

  1. Stellt potentiellen Zugang zu einer großen Vielzahl von Märkten zur Verfügung.
  2. Steuert einen bedeutenden Beitrag zum Nutzen des Produktes bei, wie vom Kunden wahrgenommen.
  3. Eine CC sollte schwierig von Konkurrenten nachzuahmen sein.

Errichten einer Kernkompetenz

Ein Kernkompetenz wird durch einen Prozess der ununterbrochenen Verbesserung und der Erweiterung errichtet (vergleichen Sie: Kaizen-Konzept). Sie sollte den Fokus für unternehmerische Strategie festsetzen. Auf dieser Ebene ist das Ziel, Weltführerschaft im Design und in der Entwicklung einer bestimmten Kategorie von Produktfunktionalität zu erreichen. Oberes Management kann nicht ein weiterer Ableger der Buchhaltung sein, sondern muss Mehrwert schaffen, indem es die strategische Architektur artikuliert, die den Prozess des Herstellens einer Kompetenz lenkt.
 

Sobald oberes Management (mit Hilfe der strategische Geschäftseinheitsmanager) eine allumfassende Kernkompetenz identifiziert hat, muss es Geschäfte bitten, die Projekte und die Leute zu identifizieren, die eng mit dieser verbunden sind. Unternehmerische Buchprüfer sollten eine Prüfung der Position, der Zahl und der Qualität der Leute durchführen, die mit der CC verbunden sind. CC Träger sollten häufig zusammengebracht werden, um Ideen zu teilen.


Kernstarrheiten?

Obacht muß angewendet werden, um sich Kernkompetenzen nicht zu Kernstarrheiten entwickeln zu lassen. Eine unternehmerische Kompetenz ist schwierig zu erlernen, aber ist auch schwierig zu verlernen. Firmen, die keine Bemühungen gescheut haben, um eine Kompetenz zu erzielen, vernachlässigen manchmal neue Marktumstände oder -nachfragen. Sie riskieren, durch Entscheidungen gefangen zu werden, die in der Vergangenheit getroffen wurden.


E-Artikel: C.K. Prahalad, Gary Hamel - The CC of the Corporation -

Buch: Michael Goold, Andrew Campbell - Corporate-Level Strategy -

Buch: C.K. Prahalad, Gary Hamel - Competing for the Future -


Kernkompetenz-Forum
  Frage zu Kernkompetenzen
Wie können Kernkompetenzen ausgebaut werden, resp....
     
 
  People are our Greatest Asset
How practical are Prahalad and Hamel (1990) when t...
     
 
  Is There Any Difference Between a Competence and a Competency?
Is there any difference between an organizational ...
     
 
  Competences versus Core Competences versus Resources
What is the relationship between competences, core...
     
 
  How Does a Core Competence add Value?
What can core competences do and how to they add v...
     
 
  Financial Valuation of a Core Competence
How can a firm determine the financial valuation o...
     
 
  Defining New Services / Capabilities
How can we come up with ideas to develop new servi...
     
 
  Core Competency versus Corporate Competency?
Is there any difference between core competency an...
     
 
  Core Competences and Porter's 5 Forces
Core competencies are like one pole of a magnet, o...
     
 
  Leadership & Core Competence
Resources that might be easily available will not ...
     
 
  Core Competency Should be Challenged
A Core Competency should be difficult for competit...
     
 
  Core Competences Change due to ICT
(In what way) Did core competences change after th...
     
 
  Examples of Core Competences
Here are few examples of Core Competencies you fre...
     
 
  CC as an Organisational Trait(s)
Try to define your organisation's Core Competency ...
     
 
  Outside- in vs. Inside-out
I think the debate on the wisdom of an "outside- i...
     
 
  The Virtual Company and Core Competences
It's interesting to consider a  
   
 
  Integrating the Core Competence
Having identified the core competence of the organ...
     
 
  Utilizing a Core Competence
Once an organization has defined its Core Competen...
     
 
  Is CC REALLY Different from FF?
The trouble with this article and concept is that ...
     
 

Kernkompetenz Fachgruppe


Fachgruppe

Kernkompetenz Bildung & Veranstaltungen


Finden Sie Trainings, Seminare und Veranstaltungen


Best Practices - Kernkompetenz Premium
  Identifying a Core Competence
How can a firm identify its CC?...
     
 
  Imitation of Core Competence
How can a firm ensure that its core competence(s) ...
     
 

Expert Tips (ENG) - Core Competence Premium
 

Developing Core Competencies

In order to develop core competencies, a company ...
Usage (application): Strategy
 
 
 

Uses (Advantages) of Core Competencies

Core competencies are capturing the collective lea...
Usage (application): Strategy
 
 
 

Customer Centricity: Success Factors for Customer Intimacy

Customer / Consumer Centricity (CC) is a frequentl...
Usage (application): Value Disciplines, Customer Strategy, Customer Intimacy, Customer-oriented, CRM
 
 
 

A Corporate Theory: Long-term Handhold and Guidance in Turbulent Times?

According to Professor Todd Zenger, companies shou...
Usage (application): Inside-out Corporate Strategy, Corporate Visioning
 
 
 

Qualities of Core Competences

According to Gallon, Stillman and Coates, core com...
Usage (application): What is a Core Competence and What isn't?
 
 
 

The Key Role of the Strategy Competence in Creating Sustainable Competitive Advantage

Most organizational performance theories assume th...
Usage (application): Business Strategy, Corporate Strategy, Competitive Advantage, Strategy Education
 
 
 

How to Change a Firm's Core Business?

Chris Zook recommends 7 steps:
1. Define the...
Usage (application): A 7-Step Process
 
 

Quellen - Kernkompetenz Premium
 

Nachrichten über Kern Kompetenz


     
 

Nachrichten über Kompetenz Prahalad


     
 

Videos über Kern Kompetenz


     
 

Videos über Kompetenz Prahalad


     
 

Präsentationen über Kern Kompetenz


     
 

Präsentationen über Kompetenz Prahalad


     
 

Mehr über Kern Kompetenz


     
 

Mehr über Kompetenz Prahalad


     

Vergleichen Sie mit Kernkompetenz:  RessourcentheorieBlaue Ozeane-Strategie  |  Auslagerung  |  Delta-Modell  |  Vertikale Integration  |  Porter  |  Strategische Typen  |  Muttergesellschaftvorteile  |  Four Trajektorien der Industrieveränderung (Vier Trajektorien der industriellen Änderung)  |  Vergessen Leihen Lernen  |  Muttergesellschaftstile  |  Erfahrungskurve  |  BCG-Matrix  |  Wachstumsphasen  |  Unterscheidende Fähigkeiten  |  Organisatorische Konfigurationen  |  Zentralisierung und Dezentralisierung  |  Übernahme durch eigenes Management (Management-Buy-out)Akquisitions-Integrationsansätze  |  Co-Creation  |  Strategische Absicht


Zurück zur Managementdisziplin: Veränderung & Organisation  |  Human Resources  |  Wissen & immaterielle Werte  |  Marketing  |  Strategie


Mehr Managementmethoden, Modelle und Theorie

Special Interest Group Leader

Sie hier


Über 12manage | Werbung | Verlinken Sie uns | Datenschutz | Rechtlicher Hinweis
Copyright 2017 12manage - E-Learning Gemeinschaft zum Thema Management. V14.1 - Letzter Update: 19-9-2017. Alle Namen tm durch ihre Inhaber.