Innovation Disruptive
(Christensen)

Centre de Connaissances






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A contribué : Neusa Hirota


Innovation disruptive de Clayton Christensen

Qu'est-ce que l'Innovation Disruptive ? Description

Le Modèle disruptif (de rupture) d'innovation de Clayton Christensen est une théorie qui peut être employée pour décrire l'impact des nouvelles technologies (changement révolutionnaire) sur l'existence d'une entreprise. Clayton Christensen a inventé pour la première fois l'expression de « Technologies disruptives » en 1997, dans son livre « Le dilemme de l'innovateur : Quand les Nouvelles Technologies font chuter de grandes entreprises ».
Il a démontré que maintes et maintes fois presque toutes les organisations qui sont "mortes" ou ont été déplacées de leurs industries (en raison d'un nouveau paradigme d'offre client) auraient pu voir venir la rupture, mais n'ont rien fait jusqu'à ce qu'il ait été trop tard.


En faisant ce que les bonnes compagnies sont censées faire - approvisionner leurs clients les plus profitables et concentrer les investissements là où les marges bénéficiaires sont les plus attrayantes - les leaders établis de l'industrie sont dans une logique d'innovations soutenues, elles laissent la voie libre pour que les technologies disruptives les enterrent. Ceci se produit parce que les procédés de répartition de ressource des entreprises établies sont conçus pour maximiser la rentabilité par des innovations soutenues, ce qui impliquent essentiellement de concevoir des "souricières" de plus en plus efficaces pour des clients existants ou des segments de marché bien établis. Quand émerge des innovations disruptives (en général meilleur marché, de nouvelles versions de produits existants plus simple à utiliser ciblant le segment bas du marché ou des clients entièrement nouveaux), les entreprises établies sont paralysées. Elles sont presque toujours motivées à cibler le segment haut du marché plutôt que de défendre ces nouveaux marchés ou le segment bas du marché, et finalement l'innovation disruptive améliore, vole plus de part de marché, et remplace le produit dominant.


Types d'innovation

Les entreprises ont deux options différentes quand elles cherchent à développer de nouvelles opportunités d'activités et de croissance. Elles peuvent essayer de prendre le marché existant d'un concurrent indélogeable avec des innovations soutenues. Ou elles peuvent essayer de prendre sur un concurrent avec des innovations disruptives pour créer de nouveaux marchés ou prendre racine parmi les plus mauvais anciens clients.

Il y a deux types distincts d'Innovations Disruptives. Le premier type crée un marché en visant des non-consommateurs. La seconde concurrence dans l'extrémité basse d'un marché établi.
 

Origine du Modèle disruptif d'innovation. Histoire

La recherche et les études de Christensen à Harvard.


Utilisation de la méthode d'Innovation Disruptive. Applications

  • Toutes sortes d'entreprises - comme elles peuvent être affectées par l'innovation/changement technologique.

Étapes dans l'Innovation Disruptive. Processus

  • Le modèle montre que, à mesure que la performance exigée par les clients d'un marché existant s'accroît au cours du temps, ainsi le fait la performance fournie dans un paradigme technologique. Souvent l'amélioration de performance fournie a une trajectoire différente de la trajectoire de l'amélioration de performance exigée par les clients (voyez la figure). Quand les pentes de trajectoire diffèrent, et la performance fournie excède la performance exigée, les nouvelles technologies qui étaient seulement performance concurrentielle dans les créneaux à distance peuvent émigrer dans d'autres réseaux de client. Ceci fournit à des innovateurs un véhicule pour de nouveaux clients, qui auraient précédemment regardé leurs offres comme de qualité inférieures ; et leur permet d'offrir a des marchés courant bien établi un nouvel ensemble d'attributs de valeur de performance qui sont maintenant plus appropriés que le paradigme courant.
  • La rupture et la banalisation vont réellement de pair. Une entreprise qui surpasse les besoins, simplement ne peut pas gagner (une société qui améliore un produit au point qu'il est trop élaboré pour que les clients les utilisent et paie une prime). Où la situation de Rupture (Disruptive) lui prendra ses marchés, ou celle de Banalisation lui prendra ses bénéfices. Tandis que les nouvelles vagues de Rupture (Disruptive) balayent une industrie, l'endroit où l'argent ira se déplacera au travers de la chaîne de la valeur au cours du temps. Tandis que ceci se produit, les entreprises qui se positionnent à un point dans la chaîne de la valeur où la performance n'est pas encore suffisante capteront la rentabilité.

Limites de l'Innovation Disruptive. Inconvénients

  • L'Innovation Disruptive exige un processus de stratégie bien distinct. Ce processus doit être émergent et concentré sur des opportunités imprévues, des problèmes et des succès, plutôt que visé et concentré sur une compréhension améliorée de ce qui fonctionne ou pas.
  • Au lieu de concevoir les produits et les services qui adressent le comportement courant des clients courants, les buts (finalités) sous-jacents des personnes devraient alimenter la conception (design) des innovations. La compréhension de ce qu'est le besoin réel des personnes est cependant loin d'être facile.
  • Les entreprises disruptives ne peuvent pas réaliser de gros bénéfices très rapidement, dû à leur nature (adressant de nouveaux marchés, ou adressant le segment bas de marchés existants). Les spécialistes du capital-risque sont de plus en plus impatients à ce que les activités d'entreprises fournissent des rentabilités.

Hypothèses de l'Innovation Disruptive. Conditions

Les entreprises risquent la mort pour ignorer dans leurs décisions les technologies qui ne semblent pas satisfaire les besoins des clients, comme celles-ci deviennent mortelles quand la trajectoire de deux paradigmatiques des progrès interagissent.


Livre : Clayton M. Christensen - The Innovator's Dilemma -

Livre : Clayton M. Christensen - The Innovator's Solution -

Livre : Clayton M. Christensen - Seeing What's Next  -


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