Met hun Theorie van Mechanistische en Organische Systemen, hebben Tom Burns en G.M. Stalker een manier gevonden om te begrijpen welke organisatievormen passen bij bepaalde omstandigheden van verandering of stabiliteit. In hun bijzonder invloedrijke werk "Het Management van Innovatie", beschrijven zij de volgende kenmerken van Mechanistische versus Organische Systemen:
|
|
mechanistische
OrganisatieVorm en Management systeem
|
Organische Organisatievorm en Managementsysteem
|
|
Passende Condities
|
Stabiel.
|
Veranderend.
|
|
Distributie van taken
|
Gespecialiseerde differentiatie van functionele taken waarin de problemen en de taken die een zorg onder ogen zien als geheel worden opgesplitst
|
Bijdragende aard van specialistische kennis en ervaring aan de gemeenschappelijke taak van het bedrijf.
|
|
Aard van Individuele taak
|
De abstracte aard van elke individuele taak, welke wordt nagestreefd met technieken en doelen die min of meer verschillend zijn van die van het bedrijf als geheel:
d.w.z., de functionarissen neigen om de technische verbeteringen van middelen na te streven, eerder dan de verwezenlijking van de doelen van het bedrijf.
|
De "realistische" aard van de individuele taak, welke als bepaald door de totale situatie van het bedrijf wordt gezien.
|
|
Wie bepaalt de taken of raffineert taken
|
De verzoening, voor elk niveau in de hiërarchie, van deze verschillende prestaties door de directe meerderen, die ook, op hun beurt, verantwoordelijk zijn om erop toe te zien elke prestatie relevant is voor zijn eigen specifieke gedeelte van de belangrijkste taak.
|
De aanpassing en de voortdurende herdefiniëring van individuele taken door interactie met anderen.
|
|
Taak scope
|
De nauwkeurige definitie van rechten en verplichtingen en technische methodes die verbonden zijn aan elke functionele rol.
|
Het verwerpen van "verantwoordelijkheid" als een beperkt gebied van rechten, verplichtingen en methoden (problemen mogen niet naar boven, naar beneden of zijdelings worden gestuurd als zijnde de verantwoordelijkheid van iemand anders).
|
|
Hoe is taakconformiteit gewaarborgd
|
De vertaling van rechten en verplichtingen en methodes in de verantwoordelijkheden van een functionele positie.
|
De verspreiding van commitment aan het bedrijf boven enige technische definitie.
|
|
Structuur van controle, authoriteit en communicatie
|
Hiërarchisch, Contractueel.
|
Netwerk, Veronderstelde Belangengroep.
|
|
Plaatsbepalen van kennis
|
Versterking van de hiërarchische structuur door de locatie van kennis uitsluitend aan de top van de hiërarchie, waar de uiteindelijke verzoening van de verschillende taken en de beoordeling van relevantie tot stand wordt gebracht.
|
Alleswetendheid is niet langer toegeschreven aan het hoofd van het bedrijf; kennis over de technische of commerciële aard van het hier en nu kan overal in het netwerk worden
gelokaliseerd.
|
|
Communicatie tussen van belang zijnde leden
|
Verticale communicatie; d.w.z., tussen meerdere en ondergeschikte.
|
Laterale communicatie; d.w.z., tussen mensen van verschillende rangen, eerder op overleg dan op bevel lijkend.
|
|
Bestuur voor operaties en werkgedrag
|
Instructies en besluiten worden door meerderen uitgevaardigd.
|
Informatie en advies eerder dan instructies en besluiten.
|
|
Waarden
|
Aandringen op loyaliteit naar het bedrijf en gehoorzaamheid aan meerderen als een voorwaarde van lidmaatschap. |
Het commitment aan de taak van het bedrijf en aan de "technologische ethos" van materiële vooruitgang en uitbreiding wordt hoger gewaardeerd dan loyaliteit en gehoorzaamheid. |
|
Prestige
|
Groter belang en prestige is eerder verbonden met interne- (lokale-) dan met algemene (kosmopolitische) kennis, ervaring, en vaardigheid.
|
Belangrijkheid en prestige zijn verbonden aan affiliaties en expertise die geldig zijn in de industriële, technische en commerciële externe
milieus van het bedrijf.
|
Boek: Tom Burns, G.M. Stalker - The Management of Innovation - 
