Le Réseau de Valeur et Coopétition

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Qu'est-ce que Le Réseau de Valeur, Co-opetition ? Description

Une stratégie commerciale réussie signifie de modeler activement le jeu dans lequel vous jouez, pas seulement d'agir sur le jeu que vous avez trouvé. Les dirigeants peuvent en bénéficier en utilisant les perspicacités de la théorie des jeux pour concevoir un jeu qui soit exactement adapté à leurs entreprises. Les bénéfices qui peuvent provenir du changement de jeu peuvent être bien plus grands que ceux de préserver le statu quo. Parfois la meilleure manière de réussir est de laisser la réussites à d'autres. Y compris de vos concurrents. Pour encourager la pensée sur les deux manières de changer le jeu coopératif et concurrentiel, Adam Brandenburger et Barry Nalebuff suggèrent le terme Co-opetition. La co-opetition est un mélange de concurrence et de coopération. Il signifie rechercher la situation Gagnant-Gagnant aussi bien que les opportunités de Gagnant-Perdant. Préserver les deux possibilités à l'esprit est important. Les stratégies de Gagnant-Perdant ont souvent des effets négatifs. Le jeu de l'activité est de créer et saisir la valeur. La Valeur Nette est une carte schématique conçue pour représenter tous les joueurs dans le jeu et les interdépendances parmi eux. Les interactions ont lieu le long de deux dimensions. Le long de la dimension verticale sont placés les clients et les fournisseurs de l'entreprise. Le long de la dimension horizontale sont placés les joueurs avec qui l'entreprise interagit mais n'effectue pas de transaction. Ce sont ses substituts et ses partenaires.

Les Substituts sont des joueurs alternatifs dont les clients peuvent acheter des produits. Ou à qui les fournisseurs peuvent vendre leurs ressources.

Les partenaires sont des joueurs dont les clients achètent les produits complémentaires. Ou à qui les fournisseurs vendent les ressources complémentaires.

Le modèle du Réseau de Valeur (The Value Net) d'Adam Brandenburger et de Barry Nalebuff identifie quatre groupes d'acteurs principaux qui influencent le cours de n'importe quelle société :

1. Clients (Customers)
2. Fournisseurs (Suppliers)
3. Concurrents (Competitors)
4. Compléments ( Complementors)

Le Réseau de Valeur est une alternative au Modèle des Cinq Forces par Porter et identifie l'importance des produits complémentaire aussi bien que des produits concurrents. Le modèle se focalise sur les quatre groupes principaux qui influencent l'environnement Marketing d'une entreprise : Clients, Fournisseurs, Concurrents et Compléments.

Les Clients, les fournisseurs et les concurrents sont décrits en termes similaires dans le modèle de Porter. Les concurrents est un terme attrape-tout qui inclut les rivaux existants, le nouveaux entrants et les produits de remplacement.

Un complément est n'importe quel autre produit ou service qui accroissent l'attraction du produit concerné. Il est souvent caractérisé en termes d'industrie NTIC (bien que la relation puisse être faite dans un bon nombre d'industries). Les fabricants de logiciel s'appuient sur leur fabricants de matériel sans intérêt direct dans la production de logiciel concurrent. Ils sont mutuellement dépendants et s'appuient les uns les autres pour susciter le besoin de l'autre produit.

En plus d'analyser le marché concurrentiel, ce modèle focalise le regard de l'analyste sur les joueurs et les forces sur les marchés adjacents et reliés qui doivent être surveillés parce que l'entreprise compte sur la disponibilité de leur produit.
 

Origine du Réseau de Valeur. Histoire

Le modèle est clairement inspiré par Modèle des 5 forces de Porter. Brandenburger et Nalebuff argumentent que la coopération et la concurrence sont des domaines nécessaires et souhaitables d'une entreprise.  Se concentrer exclusivement sur la concurrence ignore en grande partie le potentiel de changement dans la nature des relations d'affaires, et ainsi le potentiel d'augmenter le marché ou de créer de nouvelles formes profitables d'entreprise. Une mentalité de « Coopétition » recherche activement les manières de changer et d'augmenter l'activité, ainsi que de nouvelles manières d'une mieux compétition.

Calcul du Réseau de Valeur. Formule

Une des principales théories reliée  est celle de la Valeur Ajoutée (c.-à-d. la taille du marché quand votre société est dans le marché, moins la taille du marché quand elle ne l'est pas).

Utilisation du Réseau de Valeur. Applications

• Stratégie de Groupe
• Stratégie Marketing

Étapes d'utilisation du Réseau de Valeur. Le modèle des parties

1. Le Réseau de Valeur décrit les divers rôles des joueurs. Il est possible que le même joueur occupe simultanément plus d'un rôle. Concevoir Le Réseau de Valeur pour votre activité est la première phase vers le fait de changer le jeu.
2. La deuxième phase identifie tous les éléments du jeu. Il y en a cinq selon Brandenburger et Nalebuff : le modèle des PARTS
   1. Questions des Joueurs (Players)
      • Avez-vous écrit Le Réseau de Valeur pour votre entreprise, en prenant soin de rendre la liste des joueurs aussi complète que possible ?
      • Quelles sont les opportunités pour la coopération et la concurrence dans vos relations avec les clients et les fournisseurs, les concurrents et les partenaires ?
      • aimeriez-vous changer le groupe des joueurs ? En particulier, quels nouveaux joueurs aimeriez-vous introduire dans le jeu ?
      • Qui en retirera un avantage si vous devenez un joueur dans un jeu ? Qui en retirera un désavantage ?
   2. Questions de Valeurs Ajoutées (Added Values)
      • Quelle est votre Valeur Ajoutée ?
      • Comment pouvez-vous accroître votre Valeur Ajoutée ? En particulier, pouvez-vous générer des clients et des fournisseurs fidèles ?
      • Quelles sont les Valeurs Ajoutées des autres joueurs dans le jeu ?
      • Pouvez-vous tirer un bénéfice de limiter leurs Valeurs Ajoutées ?
   3. Questions de Règles (Rules)
      • Quelles nouvelles règles aimeriez-vous avoir ? En particulier, quels contrats voulez-vous négocier avec vos clients et fournisseurs ?
      • Avez-vous la puissance d'imposer ces règles ? Est-ce que quelqu'un d'autre a le pouvoir de les retourner ?
   4. Questions de Tactiques (Tactics)
      • Comment d'autres joueurs perçoivent-ils le jeu ? Comment ces perceptions affectent-elles le jeu ?
      • Quelles perceptions aimeriez-vous préserver ? Quelles perceptions aimeriez-vous changer ?
      • Voulez-vous que le jeu soit transparent ou opaque ?
   5. Questions de Périmètre (Scope)
      • Quel est le périmètre actuel du jeu ? Voulez-vous le changer ?
      • Voulez-vous lier le jeu à d'autres jeux ?
      • Voulez-vous changer le lien du jeu avec d'autres jeux ?

Points forts du Réseau de Valeur, Co-opetition. Avantages

• Utile pour analyser les marchés complexes comportant des joueurs intégrés et des joueurs non-intégrés.
• Reconnaîssant que parfois la meilleure manière de réussir est : de laissez la réussite des autres. Y compris de vos concurrents.

Livre : Brandenburger, Adam J. and Nalebuff, Barry J. : Co-opetition (1996)

Forum Discussions du forum sur Coopétition. Ci-dessous, vous pouvez poser une question sur ce sujet, partager vos expériences, signaler un nouveau développement ou expliquer quelque chose. Checklist of All Reasons for Co-opetition According to Brandenburger and Nalebuff there are many reasons for competitors to cooperate: Saving costs Avoiding duplication of effort Very large project size Very high risks involved Co... 9   4 commentaires Add 5th Group to Value Net: Shareholders There is a major 5th group that should be added: Shareholders.... 8   Value Net is not an Alternative to Porter's Five Forces As I found from applications, Value Net helps to develop strategies at firm level. Porter's 5 forces help to understand industry dynamics. So BOTH can be applied and are COMPLEMENTARY, they should not... 7   Reasons Behind Coopetition in Innovation Coopetition comes from two words which are: cooperation and competition. So in simple terms, Coopetition means collaboration with competitors for mutual benefits. It is the act of cooperation between ... 3   5 commentaires Value Net vs. Value Chain What is the difference between the "value net" and the "value chain"?... 1   3 commentaires How to Achieve Creativity in Strategy Formation Adam Brandenburger recently published an interesting article in which he quite rightly states that in order to generate a strategy, more is needed than the Five Forces or in fact the Value Net. For a ... 0   The Value Net: Competitors or Substitutors? It should be "Competitors" not "Substitutors" in the graphic.... -3   4 commentaires Commencer un nouveau sujet sur Coopétition

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Sources d'Information Diverses sources d'informations sur Coopétition. Vous trouverez ici des powerpoints, des vidéos, des actualités, etc. à utiliser dans vos propres conférences et ateliers. Typologies and Strategies of Co-opetition Co-opetition, Strategic Partnerships, Strategic Collaboration, Strategic Clusters Presentation about Co-opetition thereby especially focusing on the typologies and strategies of co-opetition. It include... Co-opetition, PARTS and Changing the Strategic Game Business Strategy, Innovation Strategy Comprehensive presentation about the concept of co-opetition based on Brandenburger and Nalebuff (1998), including the f... Critical Book Review of Co-opetition Some Critical Thoughts Professor J. Scott Armstrong gives a critical review of the book Co-opetition by Adam M. Brandenburger and Barry J. Nale... Co-opetition in Standard-Setting: the case of the Compact Disk Value Net, Co-Opetition The success of the CD has (partly) been attributed to the ability of Sony, Philips and Matsushita to cooperate in the ru... Value Net Diagram Business Strategy Download and edit this 12manage PowerPoint graphic for limited personal, educational and business use. Republishing in ...

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