Metodo di Business Process Reengineering
(BPR)

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Business Process Reengineering Il metodo di Business Process Reengineering (BPR) è stato descritto da Hammer e Champy come “il riesame fondamentale e la riprogettazione radicale dei processi organizzativi, per realizzare un miglioramento drastico delle attuali performance di costo, servizio e velocità„.


Piuttosto che organizzare un'azienda nelle specialità funzionali (come produzione, contabilità, marketing, ecc.) e guardare le mansioni che ogni funzione svolge, Hammer e Champy suggeriscono che dovremmo guardare i processi completi. Dalla aquisizione dei materiali, alla produzione, al marketing e alla distribuzione. Si dovrebbe ricostruire l'azienda in una serie di processi.
 

La creazione di valore per il cliente è il fattore principale per il BPR e l'information technology svolge spesso un ruolo abilitante molto importante. Paragonare: Relationship Marketing

 

Michael Hammer e James Champy

I fautori principali del re-engineering furono Michael Hammer e James Champy. In una serie di libri tra cui Reengineering the Corporation, Reengineering Management e The Agenda, sostengono che viene sprecato troppo tempo, a passare mansioni da un reparto ad un altro. Essi sostengono che è molto più efficiente nominare un team che esegue tutte le mansioni del processo.


Un metodo a cinque fasi nella Riprogettazione del Processo del Business

Davenport (1992) suggerisce un metodo a cinque fasi nel modello di Business Process Reengineering:

  1. Sviluppare la business vision e gli obiettivi del processo: Il metodo del BPR è guidato da una business vision che implica obiettivi specifici di business, quali la riduzione di costo, riduzione di tempo, miglioramento della qualità dell'output.
  2. Identificare i processi di business da riprogettare: la maggior parte delle aziende usano il metodo “high-impact„ che si concentra sui processi più importanti o quelli che sono più in conflitto con la business vision. Un minor numero di aziende usa “il metodo esauriente„ che tenta di identificare tutti i processi all'interno di un'organizzazione ed li mette in ordine cronologico per urgenza di riprogettazione.
  3. Capire e misurare i processi esistenti: per evitare di ripetere i vecchi errori e fornire una linea di base per i miglioramenti futuri. Paragonare: Gestione Scentifica
  4. Identificare le leve di IT: la consapevolezza delle capacità di IT può e dovrebbe influenzare il BPR.
  5. Progettare e sviluppare un prototipo di un nuovo processo: il design reale non dovrebbe essere visto come la conclusione del processo di BPR. Piuttosto, dovrebbe essere visto come un prototipo, con rivisitazioni successive. La metafora del prototipo allinea il metodo con la pronta consegna dei risultati e la partecipazione e soddisfazione dei clienti.

Come sesta fase supplementare del metodo di BPR, a volte si trova: adattare la struttura organizzativa ed il modello di governance, verso il processo primario recentemente progettato.


Circostanze generiche che indicano se il BPR è consigliabile

Anche se è difficile esprimere un parere generico su questo, alcuni fattori che possono essere considerati sono:

  • La concorrenza supera chiaramente le performance aziendali? Paragonare: Turnaround Management
  • Ci sono molti conflitti nell'organizzazione?
  • C'è un'alta frequenza di riunioni?
  • C'è un uso eccessivo di comunicazione non strutturata? (appunti, email, ecc)
  • È possibile considerare un metodo più continuo verso graduali e incrementali miglioramenti ? (vedere: Kaizen).

Critiche del metodo di BPR

Il Reengineering ha guadagnato una cattiva reputazione perché tali progetti hanno provocato spesso licenziamenti voluminosi. Nonostante l'uso massiccio di pubblicità, che ha riguardato l'introduzione del Business Process Reengineering, parzialmente dovuto al fatto che gli autori del Reengineering the Corporation hanno comprato un enorme numero di copie per raggiungere la vetta della lista dei bestseller, il metodo non ha soddisfatto le aspettative. Le principali motivazioni sembrano essere le seguenti:

  • Il BPR presuppone che il fattore che limita le performance dell'organizzazione è l'inefficacia dei suoi processi. Ciò può non sempre essere vero. Inoltre il BPR non offre mezzi per convalidare questo presupposto.
  • Il BPR presuppone la necessità di iniziare il processo di miglioramento delle performance con “un'anima pulita„, cioè completamente ignorando lo status quo.
  • Il BPR non fornisce un modo efficace di concentrare gli sforzi di miglioramento sui vincoli dell'organizzazione. (Come fatto da Goldratt in Teoria dei Vincoli).
  • A volte, o forse abbastanza spesso, un cambiamento graduale ed incrementale (come Kaizen) potrebbe essere un metodo migliore.
  • Il BPR è culturalmente biasimato dal modo di pensare statunitense. (vedere: Dimensioni Culturali)

BPR paragonato a Kaizen

Quando il metodo del Kaizen è paragonato al BPR, è chiaro che la Filosofia del Kaizen è più orientata alle persone, più facile da implementare, ma al contempo richiede molta disciplina, soprattutto nel lungo termine e fornisce soltanto un piccolo passo verso il cambiamento. Il metodo del Business Process Reengineering d'altra parte è più duro, orientato alla tecnologia, e permette un cambiamento radicale ma richiede abilità manageriali considerevoli nelle tecniche di cambiamento.


Referenza Bibliografica: Hammer and Champy - Reengineering the Corporation -

Referenza Bibliografica: Davenport - Process Innovation -


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