Réingénierie des Processus de Gestion
(BPR)

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Réingénierie des Processus de Gestion

La méthode de Réingénierie des processus de gestion (Business Process Reengineering) ou BPR est décrite par Hammer et Champy comme « la remise en cause fondamentale et la reconception radicale des processus organisationnels, afin de réaliser des améliorations spectaculaires de performances courantes sur les coûts, les services et la rapidité ».


Plutôt que d'organiser une société en spécialités fonctionnelles (comme la production, la comptabilité, le marketing, etc.) et pour regarder les tâches que chaque fonction réalise, Hammer et Champy recommandent que nous regardions les processus complets. De l'acquisition de matériaux, en passant par la production, vers le marketing et la distribution. On devrait reconstruire la société comme une série de processus.
 

La création de valeur pour le client est le facteur principal du BPR et les technologies de l'information jouent souvent un rôle déterminant. Comparez : Marketing Relationnel

 

Michael Hammer et James Champy

Les principaux partisans de la réingénierie étaient Michael Hammer et James Champy. Dans une série de livres comprenant "Reengineering the Corporation", "Reengineering Management", et "The Agenda", ils démontrent que trop de temps est perdu à passer les tâches d'un département à l'autre. Ils affirment qu'il est bien plus efficace de constituer une équipe qui réalise toutes les tâches d'un processus.


Une approche en cinq phases de la Réingénierie des processus de gestion (BPR)

Davenport (1992) prescrit une approche en cinq étapes du modèle de Réingénierie des processus de gestion :

  1. Développez la vision des activités et les objectifs des processus : La méthode du BPR est conduite par une vision des activités qui implique des objectifs spécifiques tels que la réduction des coûts, réduction de délai, amélioration de la qualité des produits en sortie.
  2. Identifiez les processus d'activité à reconcevoir : la plupart des sociétés emploient l'approche « à haute impression » qui se focalise sur les processus les plus importants ou ceux qui sont le plus en conflit avec la vision de l'activité. Un petit nombre de sociétés emploient « l'approche approfondie » qui tente d'identifier tout les processus d'une entreprise puis de les prioriser par ordre d'urgence de reconception.
  3. Comprenez et mesurez les processus existants : pour éviter la répétition de vieilles erreurs et pour fournir un socle de base pour de futures améliorations. Comparez : Organisation Scientifique du Travail
  4. Identifier les leviers technologiques : la conscience des possibilités des NTIC (Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication) qui peuvent et devraient influencer le BPR.
  5. Concevez et élaborez un prototype du nouveau processus : la conception actuelle ne devrait pas être regardée comme la fin du processus BPR. Plutôt, elle devrait être regardé comme un prototype, avec des itérations successives. La métaphore du prototype aligne l'approche de Réingénierie des processus de gestion (BPR) avec des résultats rapides , la participation et la satisfaction des clients.

Comme 6ème phase additionnelle à la méthode de BPR, parfois vous trouvez : Adapter la structure de l'organisation, et le modèle de gouvernance, vers le tout nouveau processus primaire conçu.


Des circonstances génériques qui influencent si le BPR est recommandé

Bien qu'il soit difficile de donner des conseils génériques à ce sujet, quelques facteurs peuvent être considérés :

  • La concurrence surpasse-t-elle clairement l'entreprise ? Comparez : Gestion de Redressement (Turnaround Management)
  • Y a-t-il beaucoup de conflits dans l'organisation ?
  • Y a-t-il une fréquence extrêmement forte des réunions ?
  • Utilisation excessive de la communication non structurée ? (notes, email, etc.)
  • Est-il possible de prendre en compte une approche plus continue de l'accroissement progressif des améliorations ? (voir : Kaizen).

Critiques de l'approche BPR

La ré-ingénierie s'est forgée une mauvaise réputation parce que de tels projets ont souvent eu comme conséquence des licenciements massifs. Malgré la mode qui a entouré l'introduction de la Réingénierie des processus de gestion (BPR), partiellement dû au fait que les auteurs du "Reengineering the Corporation" ont délibérément acheté d'énormes quantités d'exemplaires pour figurer au sommet de la liste des best-sellers, la méthode n'a pas entièrement tenu ses promesses. Les raisons principales semblent être les suivantes :

  • Le BPR suppose que le facteur limitant la performance de l'organisation est l'inefficacité de ses processus. Ceci peut, ou pas être toujours vrai. En outre le BPR n'offre aucun moyen de valider cette supposition.
  • Le BPR part de la nécessité de commencer le processus d'amélioration des performances avec « une ardoise propre », c.-à-d. négligeant totalement le status quo.
  • Le BPR ne fournit pas une manière efficace de concentrer les efforts d'amélioration sur les contraintes de l'organisation. (Comme fait par Goldratt dans Théorie des Contraintes).
  • Parfois, voir souvent, un changement progressif et incrémental (tel que dans la méthode Kaizen) peut être une meilleure approche.
  • Le BPR est culturellement déformé par la manière de pensée Américaine. (voir : Dimensions Culturelles)

BPR comparé à la méthode Kaizen

Quand la méthode Kaizen est comparé à celle du BPR, il est clair que la philosophie Kaizen est plus orientée vers les personnes, plus facile à mettre en oeuvre, mais exige de la discipline sur le long terme et fournit seulement un changement à petit pas. L'approche de la Réingénierie des processus de gestion (BPR) en revanche est plus dure, orientée vers les technologies, il en résulte un changement radical mais qui exige des qualifications considérables en gestion du changement.


Livre : Hammer and Champy - Reengineering the Corporation -

Livre : Davenport - Process Innovation -


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