Situational LeadershipⓇ
(Blanchard Hersey)

Centro de Conhecimento

Que é Situational LeadershipⓇ? Descrição

O método de Situational LeadershipⓇ de Kenneth Blanchard e de Paul Hersey prende que as gerente devem usar estilos de liderança diferentes dependendo da situação. O modelo permite que você analise as necessidades da situação que você está dentro, e use então o estilo de liderança o mais apropriado. Dependendo dos competences dos empregados em suas áreas de tarefa e da dedicação a suas tarefas, seu estilo de liderança deve variar de uma pessoa a outra. Você pode mesmo conduzir ao mesmo one-way da pessoa às vezes, e a uma outra maneira em outras vezes.

Blanchard e Hersey caracterizaram o estilo de liderança nos termos da quantidade de sentido e da sustentação essa o líder dá a seus ou seus seguidores, e assim que criou uma matriz simples (figura).

Comportamento de Liderança do Líder

• S1 - Dizer/que dirige - foco elevado da tarefa, foco baixo do relacionamento - líderes define os papéis e as tarefas do “seguidor”, e supervisiona-os pròxima. As decisões são feitas pelo líder e anunciadas, assim que uma comunicação é pela maior parte de sentido único. Para os povos que faltam o competence mas são entusiástico e cometido. Necessitam o sentido e a supervisão começá-los começados.
• S2 - Vender/Coaching - foco elevado da tarefa, foco elevado do relacionamento - líderes define ainda papéis e tarefas, mas procura idéias e sugestões do seguidor. As decisões remanescem o prerogative do líder, mas uma comunicação é muito mais em dois sentidos. Para os povos que têm algum competence mas faltam a dedicação. Necessitam o sentido e a supervisão porque são ainda relativamente inexperienced. Necessitam também a sustentação e o elogio construir seu self-esteem, e a participação na tomada de decisão para restaurar sua dedicação.
• S3 - Participar/- foco baixo da tarefa, foco elevado do relacionamento - líderes suportando passa decisões cotidianas, tais como o alocamento da tarefa e os processos, ao seguidor. O líder facilita e faz exame da parte nas decisões, mas o controle é com o seguidor. Para os povos que têm o competence, mas falte a confiança ou o motivation. Não necessitam muito sentido por causa de suas habilidades, mas a sustentação é necessária para bolster seus confiança e motivation.
• S4 - - Foco baixo da tarefa, foco baixo do relacionamento - os líderes delegando são envolvidos ainda nas decisões e problem-solving, mas o controle é com o seguidor. O seguidor decide-se quando e como o líder será involvido. Para os povos que têm o competence e a dedicação. São capazes e querendo de trabalhar em um projeto por se com pouca supervisão ou sustentação.

Os líderes eficazes não são versáteis em poder mover-se em torno da matriz de acordo com a situação, assim lá são nenhum estilo que é sempre direito. Entretanto, nós tendemos a ter um estilo preferido, e em aplicar Situational LeadershipⓇ você necessita saber que que é para você.

Do mesmo modo, o competence e a dedicação do seguidor podem também ser distinguidos em 4 quadrantes.

Nível de Desenvolvimento do Seguidor

• D4 - Competence elevado, dedicação elevada - experimentada no trabalho, e confortável com sua própria abilidade de fazê-la boa. Pode mesmo ser mais hábil do que o líder.
• D3 - Competence elevado, dedicação variável - experiente e capaz, mas pode faltar a confiança para ir sozinho ele, ou o motivation para fazê-lo bom/rapidamente.
• D2 - Algum Competence, dedicação baixa - maio tem algumas habilidades relevantes, mas não faz o trabalho sem ajuda. A tarefa ou a situação podem ser nova a elas.
• D1 - Competence baixo, dedicação elevada - geralmente faltar as habilidades específicas requeridas para o trabalho à disposicão, mas tem a confiança e/ou o motivation para tackle o.

Similar aos estilos de liderança, os níveis do desenvolvimento são também dependentes. Uma pessoa poderia ser hábil, confiável e motivated para uma porção de seu seu trabalho, mas poderia ser mais menos competente para uma outra parte do trabalho.

Blanchard e Hersey disseram que o estilo de Liderança (S1 - S4) do líder deve corresponder ao nível do desenvolvimento (D1 - D4) do seguidor - e é o líder que se adapta. Pelo adotar o estilo direito para servir o nível do desenvolvimento do seguidor, trabalho começa feito, os relacionamentos são construídos acima, e o mais importante, o nível do desenvolvimento do seguidor levantar-se-á ao D4, a todos benefício.

Etapas em Situational LeadershipⓇ. Processo

1. Faça uma vista geral por o empregado de his/suas tarefas
2. Avalie o empregado em cada tarefa (D1… D4)
3. Decida no estilo da liderança (gerência) por a tarefa (S1… S4)
4. Discuta a situação com o empregado
5. Faça uma planta comum
6. A continuação, verificação e corrige

Forças do modelo de Situational LeadershipⓇ. Benefícios

• Fácil de compreender
• Fácil de usar-se

Limitações do modelo de Situational LeadershipⓇ. Desvantagens

• O modelo não distingue entre a liderança e a gerência. O que é chame o estilo de liderança é realmente estilo da gerência. Compare também: Encanamento da Liderança
• A Liderança não é primeiramente sobre fazer decisões de qualquer maneira - é sobre os povos inspirando para mudar o sentido.
• Os líderes podem certamente variar a maneira que inspiram povos mudar. Mas isto é quando se têm decidido já na necessidade mudar. Daqui o estilo de liderança não se reduz ao estilo da tomada de decisão.
• Focos demasiado exclusivamente em o que a pessoa na carga.
• Naturalmente os líderes e as gerente têm que comportar-se diferentemente em situações diferentes. Mas isso é justo um fato trivial da vida, melhor que qualquer coisa profundo nos termos de nossa compreensão básica de o que significa conduzir ou controlar.

Suposições de Situational LeadershipⓇ. Circunstâncias

• Os líderes devem adaptar seu estilo ao seguidor “maturidade”, baseada em como pronto e querer o seguidor é executar tarefas requeridas (isto é, seus competence e motivation).
• Há quatro estilos de liderança que combinam as quatro combinações de elevado/baixo da prontidão e do voluntariedade.
• Os quatro estilos sugerem que os líderes devem pôr mais grande ou menos foco sobre a tarefa na pergunta e/ou no relacionamento entre o líder e o seguidor.
• Presume que a liderança é sobre como o chefe faz decisões.

Livro: Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard, Dewey E. Johnson - Management of Organizational Behavior: Leading

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