Situational Leadershipは何であるか。 記述
ケネスBlanchardおよびポールHerseyからのSituational Leadership方法はマネジャーが状態によって異なったリーダーシップ・スタイルを使用しなければならないことを保持する。 モデルはあなたによってがある状態の必要性を分析し、次に最も適切なリーダーシップ・スタイルを使用することを可能にする。 彼らの仕事区域の従業員の能力および彼らの仕事へのコミットメントによって、あなたのリーダーシップ・スタイルは1人から別のものに変わるべきである。 またある時は同じ人の一方通行、および別の方法を時々導くことができる。
BlanchardおよびHerseyはそのサポートの方向の量によってリーダーシップ・スタイルを特徴付け、リーダーは彼/彼女の従節に、与え従って簡単なマトリクス(数字、数値)を創造した。
 リーダーのリーダーシップ行動
- S1 -/-高い仕事の焦点、低い関係の焦点-リーダーを指示する言うことは「従節」の役割そして仕事を定義し、密接に指示する。 決定はリーダーによってなされ、発表される、従ってコミュニケーションは主として一方通行である。 能力に欠けているが、人々のために熱狂的、託されて。 彼らは方向および監督がそれらを始められて得ることを必要とする。
- S2 -/Coaching -高い仕事の焦点、高い関係の焦点販売はまだ-リーダー役割および仕事を定義するが、従節からの考えそして提案を追求する。 決定はリーダーの特権に残るが、コミュニケーションは大いに対面である。 能力があるが、欠けなさい人々のためにコミットメントに。 彼らはまだ比較的経験の浅いので方向および監督を必要とする。 彼らはまたサポートおよび賞賛意思決定で彼らの彼らのコミットメントを元通りにするために自尊心を、および介入が造ることを必要とする。
- S3 -参加/支持-低い仕事の焦点、高い関係の焦点-リーダーは日常決定を、従節への仕事の分配そしてプロセスのような、渡す。 リーダーは決定に促進し、が加わる、制御は従節とある。 能力がある人々のために、しかし信任か刺激に欠けなさい。 それらは技術のために多くの方向を必要としないが、サポートは信任および刺激をささえて必要である。
- S4 -委託-低い仕事の焦点、低い関係の焦点-リーダーはまだ決定に問題解決かかわり、が、制御は従節とある。 従節はリーダーが複雑いつ、どのようにである決定する。 能力およびコミットメントが両方ある人々のため。 それらはでき少し監督またはサポートとのプロジェクトで独自で動作、決定する。
有能なリーダーは状態に従ってマトリクスのまわりで動けるで多目的そうそこにである右常にである様式でない。 但し、私達は好まれた様式を有しがちでSituational Leadershipの適用であなたのためであるどの1か知る必要がある。
同様に、従節の能力そしてコミットメントはまた4つの象限儀で区別することができる。
従節の開発のレベル
- D4 -高い能力、仕事で経験され、健康なそれをする自身の機能と快適な高いコミットメント-。 リーダーより巧みがあるよろしいです。
- D3 -高い能力、可変的なコミットメント-、しかし健康なそれをするために/すぐに信任独力でやるために、か刺激に欠けるかもしれないベテランおよび可能な。
- D2 -能力、低いコミットメント- 5月にある関連した技術があったり、助けなしでは仕事をされない。 仕事か状態はそれらに新しいかもしれない。
- D1 -低い能力、高いコミットメント-一般に手元の仕事のために必要となる特定の技術に欠けていることにしかし信任や刺激がそれに取り組むある。
リーダーシップ・スタイルに類似した、開発のレベルはまた状況に応じてである。 人は彼の彼の仕事の1部のために巧み、確信する独創力のあることができる仕事の別の部分のためにより少なく有能であることができる。
リーダーのリーダーシップ・スタイル(S1 - S4)が従節の開発のレベル(D1 - D4)に対応しなければならないとBlanchardおよびHerseyは言った-および適応するのはリーダーである。 採用するによって従節の開発のレベル、仕事に適する右の様式はなされる、関係は造り上げられ、重大に、従節の開発のレベルは皆にD4に、利点上がる。
Situational Leadershipのステップ。 プロセス
- 彼/彼女の仕事の従業員1人あたりの概観を作りなさい
- 査定しなさい各仕事(D1… D4)の従業員を
- 決定しなさいで仕事(S1… S4)ごとのリーダーシップ(経営)様式
- 従業員と状態を論議しなさい
- 共同計画をしなさい
- フォローアップ、点検は訂正し、
Situational Leadershipの強さは模倣する。 利点
Situational Leadershipの限定は模倣する。 不利な点
- モデルはリーダーシップと経営の間で区別しない。 と称される何がリーダーシップ・スタイルは実際に管理スタイルである。 また比較しなさい: リーダーシップのパイプライン
- リーダーシップは決定とにかくについて主にない-方向を変える促す人々についてある。
- リーダーは実際人々を変えるように促す方法を変えるかもしれない。 しかしこれは彼らが変わる必要性で既に決定してしまったときである。 それ故にリーダーシップ・スタイルは様式を作る決定に減らない。
- 担当する人がものをの焦点余りに専ら。
- 当然リーダーおよびマネジャーは両方異なった状態で別様にしなければならない。 しかしそれは深遠な何でも導くか、または意味するものをのちょうどとるに足らない紛れもない事実、よりもむしろ私達の基本的な理解によって管理することをである。
Situational Leadershipの仮定。 条件
- リーダーは従節「成熟度」に適応させる準備ができた、従節を決定することが必須の仕事を行うこといかにに基づいてであるか彼らの様式を、べきである(すなわち、彼らの能力および刺激)。
- ハイ・ロー準備および自発性の4つの組合せに一致させる4つのリーダーシップ・スタイルがある。
- 4つの様式はリーダーがリーダーと従節間の質問や関係に仕事により大きいまたはより少ない焦点を置くべきである提案する。
- 上司が決定をいかにについてするかリーダーシップがあると推定する。
本: Paul Hersey， Kenneth H. Blanchard， Dewey E. Johnson - Management of Organizational Behavior: Leading - 
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BlanchardおよびHersey Situational Leadershipをと比較した: Leadership Styles | チーム開発の段階 | リーダーシップのパイプライン | Leadership Continuum | 個人的なPowerのHagbergモデル | Managerial Grid | Path-Goal Theory | Theory X Theory Y | ContingencyTheory | Competing Values Framework | Expectancy Theory | Result Oriented Management | Bases of Social Power | Seven Surprises | Seven Habits | Results-based Leadership | Level 5 Leadership | 使用人リーダーシップ
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