Grille Managériale (Blake et Mouton)

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Identifier cinq styles de Leadership différents basés sur la préoccupation des personnes et la préoccupation de la production. Explication de la Grille Managériale de Blake et Mouton. (1964)

A contribué : F.M. van Eersel

Sommaire

  1. Résumé
  2. Forum
  3. Meilleures Pratiques
  4. Expert Tips
  5. Ressources
  6. Imprimer

Blake et Mouton. Grille ManagérialeQu'est-ce que le modèle gestionnaire de grille ? Description

Le modèle de Grille Managériale par Robert Blake et Jane Mouton est un modèle comportemental de leadership. Sur la grille, la préoccupation pour la production est représentée sur une échelle de un à neuf sur l'axe horizontal (axe des abscisses). La préoccupation pour les personnes est représentée sur une échelle de un à neuf sur l'axe vertical (axe des ordonnées).

Notez que selon Blake et Mouton il y a également un troisième axe : Motivation, mesurée du négatif (guidé par la peur) au positif (guidé par le désir).

Le concept distingue 5 styles de Leadership différents, basés sur la préoccupation des personnes et la préoccupation de la production :

  1. Style appauvri (production basse/personnel bas)
    • Description : Un modèle de gestion qui délégue-et-disparait. Une approche fondamentalement paresseuse.
    • Caractéristiques : Le dirigeant montre une basse préoccupation pour le personnel et la production. Lui (ou lui) évite d'avoir des ennuis. Sa préoccupation principale est de n'être tenu responsable d'aucune erreur.
    • Résultats : Désorganisation, mécontentement et désaccord dus au manque de leadership efficace.
  2. Style country club (production basse/personnel haut)
    • Description : Une attention particulière aux besoins des employés.
    • Caractéristiques : Le dirigeant orienté-relationnel a une préoccupation élevée pour le peuple, mais une préoccupation basse pour la production. Il prête beaucoup d'attention à la sécurité et au confort des employés. Il espère que ceci accroîtra la performance. Il est presque incapable d'utiliser les moindre pouvoirs légitimes, punitif, coercitifs. Cette incapacité résulte de la crainte qu'utiliser de tels pouvoirs pourrait compromettre les relations avec les autres membres de l'équipe.
    • Résultats : Une atmosphère habituellement amicale, mais pas nécessairement très productif.
  3. Style Produire ou périr (production élevée/personnel bas)
    • Description : Leader autoritaire ou exigeant.
    • Caractéristiques : Le dirigeant adapté à la tâche est autocratique, a une préoccupation élevée pour la production, et une basse préoccupation pour le personnel. Il identifie les besoins des employés sans importance et tout simplement des moyens à une finalité. Il fournit à ses employés l'argent et s'attend en retour à la performance. Il y a peu ou pas d'allocation pour la coopération ou la collaboration. Il pressurise ses employés par des règles et des punitions pour réaliser les buts de l'entreprise. Le personnel très orienté tâche est très fort dans les délais. Ils sont intolérants de ce qu'elles voient comme dissidence (elle peut juste être quelqu'un créativité). Ce style dur est basé sur la théorie X de Douglas McGregor. Il est souvent appliqué par des entreprises en position d'échec réel ou perçu, comme dans Gestion de Crise.

    • Résultats : Bien que une haute production est atteignable à court terme, beaucoup sera perdu par un renouvellement élevé inévitable de la main-d'oeuvre.

  4. Style Milieu-de-le-route (production moyenne/personnel moyen).
    • Description : Le dirigeant essaye d'équilibrer entre les buts de concurrence de l'entreprise et les besoins des travailleurs.
    • Caractéristiques : Le dirigeant donne une certaine préoccupation au personnel et à la production, espérant réaliser une performance acceptable. Il croit que chacun fait de son mieux.
    • Résultats : Des compromis dans lesquels ni les besoins de la production ni ceux du personnel ne sont entièrement atteints.
  5. Style d'équipe (production élevée/personnel haut).
    1. Description : Le final. Le dirigeant consacre une préoccupation élevée au personnel et à la production. La motivation est élevée.
    2. Caractéristiques : Ce style doux est basé sur les propositions de la théorie Y de Douglas McGregor. Le dirigeant encourage le travail d'équipe et l'engagement parmi les employés. Ce style souligne le fait que les employés ai le sentiment de faire partie de l'affaire familiale, et les faire participer à la compréhension de l'objectif organisationnel et déterminer les besoins de production.
    3. Résultats : Environnement d'équipe basé sur la confiance et le respect, qui mène à la satisfaction et la motivation élevée et, en conséquence, à la production élevée.

En outre appelé : Grille de Leadership.


Origine de la Grille Managériale. Histoire

Tout en agissant en tant que conseillers à Exxon, Robert Blake et Jane Mouton ont conclu qu'il y a beaucoup de comportements et de motivations entre les extrémités de X et de Y de Douglas McGregor. Blake et Mouton constatent qu'un modèle de comportement de management avec trois axes (préoccupation pour la production, le personnel, et la motivation) était une représentation plus précise de la réalité.


Utilisation de la Grille Managériale. Applications

Analyse ou coaching de dirigeant, en particulier concernant des qualifications de relations comme : traiter la critique, l'initiative, la prise de décision, la résolution de conflit, la recommandation (exprimerdes avis, des idées), le questionnement (la recherche d'information) et la résilience (réagir aux problèmes ou aux échecs).


Points forts de la Grille Managériale. Avantages

  • Utiliser le modèle de grille rend les divers styles de Leadership mesurables dans une certaine mesure et permet plus de deux options de concurrence (X contre Y). La mesure précise est important, en raison de la tendance des dirigeants à l'aveuglement et à l'exagération. 80% de toutes les personnes se notent elles-mêmes à 9.9 ! Une fois que ceci est examiné en utilisant la grille, ce nombre se réduit à 20%.
  • Utiliser un modèle facilite l'examen du comportement et lançer des actions d'amélioration.

Limites de la Grille Managériale. Inconvénients

  • Il y a plus de dimensions de leadership qui peuvent être pertinentes.
  • Le modèle néglige fondamentalement la signification des contraintes, du contexte, des circonstances et des situationsn internes et externes.

Livre : Blake, R. et Mouton, J. (1964) - Grille Managériale : La clef à l'excellence de Leadership -


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