Gradilla de Gestión

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Resumen

Blake y Mouton. Gradilla de Gestión ¿Cuál es el modelo de la Gradilla de Gestión? Explicación

El modelo de la Gradilla de Gestión de Robert Blake y Jane Mouton es un modelo de comportamiento del liderazgo. En la rejilla, la preocupación por la producción se representa en una escala que va de uno a nueve en el eje horizontal (eje X). La preocupación por la gente se representa en una escala de uno a nueve en el eje vertical (eje Y).

Observe que según Blake y Mouton hay también un tercer eje: Motivación, medido desde una posición negativa (conducida por el miedo) a otra positiva (conducida por el deseo).

El concepto distingue 5 diversos estilos de liderazgo, basados en la preocupación por la gente y la preocupación por la producción:

  1. Estilo Empobrecido (Baja Producción/ bajo con el personal)
    • Explicación: delegar y desaparecer". Un acercamiento básicamente perezoso.
    • Características: El encargado demuestra una baja preocupación por el personal y por la producción. Él (o ella) evita estar en problemas. Su principal preocupación es no ser considerado responsable de ningún error.
    • Resultados: Desorganización, descontento y disonancia debido a la carencia de un liderazgo eficaz.
  2. Estilo Club de campo (Baja producción/alto con el personal)
    • Explicación: Parcializado, inclinada a las necesidades de los empleados.
    • Características: Gerencia orientada a la relación. El encargado tiene una alta preocupación por la gente, pero una baja preocupación por la producción. Presta mucha atención a la seguridad y comodidad de los empleados. Espera que esto aumente el desempeño. Es casi incapaz de emplear sus poderes punitivos, coactivos y legítimos. Esta inhabilidad proviene del miedo que de usar tales poderes podría comprometer las relaciones que mantiene con los otros miembros del equipo.
    • Resultados: Una atmósfera generalmente amistosa, pero no necesariamente productiva.
  3. Estilo "Produzca o fallezca" (alta producción/bajo con el personal)
    • Explicación: Líder autoritario o complaciente.
    • Características: El gerente orientado al objetivo es autocrático, tiene una alta preocupación por la producción, y una baja preocupación por el personal. Encuentra las necesidades de los empleados de poca importancia o simplemente los ve como un medio para alcanzar un fin. Provee a sus empleados de dinero y por lo tanto espera su mejor desempeño. Hay poco o ningún permiso para la cooperación o la colaboración. Ejerce presión sobre sus empleados con reglas y castigos para alcanzar las metas de la compañía. La gente fuertemente orientada al objetivo es muy fuerte con el cumplimiento de horarios. Ella es intolerante de lo que ella ve como disensión (puede apenas ser alguien creatividad). Este duro estilo de liderazgo se basa en la teoría X de Douglas McGregor. Es aplicado a menudo por las compañías que se encuentran al borde de una crisis verdadera o percibida, por ejemplo en la Gestión de Crisis.

    • Resultados: Mientras que los altos resultados son posibles en el corto plazo, se perderá inevitablemente un alto volumen de trabajadores calificados.

  4. Estilo "a mitad de camino" (producción media/personal media).
    • Explicación: El encargado intenta un equilibrio entre las metas competentes de la compañía y las necesidades de los trabajadores.
    • Características: El encargado muestras una cierta preocupación por la gente y la producción, esperando alcanzar un desempeño aceptable. Él cree que esto es lo que la mayoría de las personas pueden hacer.
    • Resultados: Los compromisos en los cuales ni la producción ni la gente necesita son completamente alcanzados.
  5. Estilo de equipo (alta producción/alta personal).
    1. Explicación: El óptimo. El encargado tiene una alta preocupación por la gente y la producción. La motivación es alta.
    2. Características: Este delicado estilo se basa en los tamas tratados en la teoría Y de Douglas McGregor. El encargado anima el trabajo en equipo y el compromiso entre empleados. Este estilo acentúa la generación de un ambiente en el cual los empleados se sientan parte de una compañía-familia, y los involucra en la comprensión del propósito  de la organización y de la determinación de las necesidades de producción.
    3. Resultados: Ambiente de equipo basado en la confianza y el respecto, que conduce a niveles de alta satisfacción y motivación y, consecuentemente, de alta producción.

También llamado: Matriz del Liderazgo.


Origen de la Gradilla de Gestión. Historia

Mientras que actuaba como consejeros en Exxon, Robert Blake y Jane Mouton concluyeron que hay muchos comportamientos y motivaciones en medio de los extremos de la Teoría X y Y de Douglas McGregor. Blake y Mouton encontraron que un modelo de comportamiento de la gerencia con tres vectores (preocupación por la producción, preocupación por la gente y motivación) era una representación más exacta de la realidad.


Uso de la Gradilla de Gestión. aplicaciones

Analizando o Entrenando al encargado, particularmente en sus habilidades para relacionarse por ejemplo: lidear con la crítica, tener iniciativa, tomar decisiones, resolver de conflictos, defensa (expresando opiniones, ideas), investigación (informar qué es lo que busca) y resistencia (reaccionar ante problemas o faltas).


Fortalezas de la Gradilla de Gestión. Beneficios

  • Usar el modelo de la rejilla hace posible medir en cierto grado los distintos estilos de liderazgo y permite analizar más de dos opciones posibles de liderazgo (X contra Y). La medida exacta es importante, debido a la tendencia de los encargados al autoengaño y a la exageración. ¡el 80% de la gente se evalúa ella misma como 9.9! Una vez que se discute el tema usando la rejilla, este número se reduce hasta el 20%.
  • Usar un modelo hace más fácil discutir abiertamente sobre el comportamiento existente y su mejora.

Limitaciones de la Gradilla de Gestión. Desventajas

Libro: Blake, R. y Mouton, J. (1964) - el Gradilla de Gestión: La llave a la excelencia del Liderazgo


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