Что такое Belbin Team Roles (Роли группы Belbin)? Описание
Метод Belbin Team Roles (Роли группы Belbin), также известный как Belbin Team Inventory (Список группы Belbin), был разработан Др. Raymond Meredith Belbin и впервые был опубликован в его книге "Management Teams" («Управленческие группы»), вышедшей в 1981г. Это модель, которую можно использовать для того, чтобы сделать описание и приобрести понимание в области поведения одного члена группы в отношении к другим. Метод Belbin оценивает людей по тому, насколько сильно они проявляют черты 9 различных ролей группы.
Кластер поведения
|
Роль в группе
|
Преимущества - вклад
|
Допустимые недостатки
|
Роли, ориентированные на действие
|
Формирователь
|
Привносит динамизм, требующий напряжения сил, привыкший к давлению. Внутренний импульс и способность преодолеть трудности. Формирователь - это лидер, ориентированный на задачи, полный энергии, который обладает высокой мотивацией и для которого самое главное победа. Формирователь заинтересован в достижении целей и стимулирует остальных к достижению целей группы.
|
Способен на провокацию. Оскорбляет чувства других людей. Он или она бросают вызов, спорят или не соглашаются и агрессивны в достижении целей. Наличие 2 или 3 формирователей в группе может привести к конфликту, обострению ситуации и соперничеству.
|
Исполнитель
|
Привносит дисциплину и надежность, консервативный и эффективный. Переносит идеи в практическую плоскость. Исполнители осведомленны о внешних обязательствах и дисциплинированы, сознательны, имеют хорошую самооценку. Они склонны быть жесткими и практичными, доверяющими и терпимыми, уважающими установленные традиции. Они характеризуются низким уровнем беспокойства и склонны к работе в группе практическим, реалистичным способом. Исполнители занимают ответственные позиции в крупных организациях. Они выполняют работу, которые другие обычно не хотят делать: например, дисциплинирование сотрудников.
|
Несколько негибки и консервативны. Медленно реагируют на новые возможности. |
завершитель
|
Привносит cознательность, исполнительный, беспокоящийся. В поиске ошибок и пропусков. Предоставляет результаты во время. Завершитель уделяет внимание деталям, нацелен на завершение и тщательную реализацию. Они постоянно прилагают усилие и последовательны в работе. Они не слишком заинтересованы в очаровании эффектного успеха.
|
Склонны к чрезмерному беспокойству. Неохотно делегируют работу. |
Роли, ориентированные на людей
|
Руководитель
(1981)
Координатор (1988)
|
Привносит законченность, уверен в себе, хороший руководитель. Проясняет цели, способствует принятию решений, эффективно делегирует полномочия. Координатор представляет собой лидера, ориентированного на людей. Это человек доверяющий, доминирующий и приверженый целям и задачам группы. Координатор мыслит позитивно, одобряет стремление к достижению целей и усилия в других. Координатор достаточно терпим для того чтобы выслушать других, но также достаточно решителен для того чтобы отклонить их совет.
|
Может восприниматься как манипулирующий. Передает личную работу. Может не выделяться в группе и обычно не обладает выдающимся интеллектом.
|
Командный игрок
|
Привносит сотрудничество, мягкий, восприимчивый и дипломатичный. Слушает других, устраняет противоречия. Члены группы совершают полезные интервенции для того, чтобы предотвратить потенциальные противоречия и сделать возможным применение навыков членов с трудным характером внутри группы. Они поддерживают настрой группы и позволяют другим членам группы эффективно вносить вклад. Их дипломатические навыки вместе с чувством юмора являются активами группы. Они, как правило, имеют навыки слушать, обращаться с трудными людьми, они общительны, чувствительны и ориентированы на людей.
|
Нерешительны в сложных ситуациях. Они склонны к нерешительности в моменты кризиса и неохотно идут на шаги, которые могут нанести ущерб другим.
|
Исследователь
|
Привносит энтузиазм, коммуникабельный. Исследует возможности. Развивает сеть контактов. Исследователь - это руководитель, который никогда не находится в офисе, и, если находится, то, он всегда на телефоне. Исследователь исследует возможности и развивает сеть контактов. Исследователи успешны в ведении переговоров, получении информации и поддержки, они удачно подхватывают и развивают идеи других. Им характерны общительность и энтузиазм, способность поддерживать рабочие контакты и и исследовать ресурсы вне группы.
|
Слишком оптимистичны. Теряют интерес как только проходит начальный энтузиазм. Как правило, не являются источником оригинальных идей.
|
Умственные роли (мышление и решение проблем)
|
Генератор идей
|
Привносит креативность, оригинальный, нестандартный. Разрешает тяжелые проблемы. Генератор идей характеризуется высоким IQ и интроверсией, одновременно будучи доминирующим и оригинальным. Генератор идей склонен к радикальному подходу к функционированию группы и проблемам. Генераторы идей больше озабочены главной проблемой, а не деталями.
|
Игнорирует второстепенные вопросы. Не слишком озабочено эффективен в коммуникации. Склонен пренебрегать практическими деталями и аргументированностью.
|
Контролер оценщик
|
Привносит объективное суждение, трезвомыслящий, стратегический и проницательный. Рассматривает все возможности. Принимает четкие решения. Согласно модели, это рассудительный, расчетливый, разумный человек с низкой потребностью к конкретным достижениям. Оценщики-наблюдатели вносят особенно полезный вклад при принятии важных решений, потому как они способны оценивать конкурирующие предложения. Оценщик-наблюдатель не сбивается с толку эмоциональными аргументами, серьезно подходит к делу, склонен к медленному принятию решений из-за потребности обдумать детали. Гордиться своей правотой.
|
Не хватает возможности и способности воодушевлять других. Может показаться скучным или даже сверхкритичным. Это обычно люди, занимающие высокие позиции.
|
Специалист (1988)
|
(Добавлен Belbin в 1988г.). Преданный своему делу, самодостаточный. Обеспечивает редкие знания и навыки. Они, как правило, интровертны, самодостаточны и привержены.
|
Вносит вклад только в узком спектре. Обращает внимание на формальности. Преданность своему делу и отсутсвие интереса в вопросах других людей.
|
Происхождение Belbin Team Roles (Роли группы Belbin) модели. История
 Др. Raymond Meredith Belbin родился в 1926г.. Он получил степень бакалавра и магистра в Кембриджском Университете . После получения докторской степени, он начал исследования в институте Крэнфилд. Его ранние исследования, главным образом, были сфокусированы на пожилых сотрудниках. Он вернулся в Кембридж в конце 1960-х гг. и присоединился к подразделению по исследованиям в области производственного обучения. Здесь он был приглашен провести исследование в Институте административного персонала. Эта работа легла в основу его книги «Управленческие группы».
Применение Belbin Team Roles (Роли группы Belbin). Формы применения
- Контроль за исполнением каждой необходимой роли в группе или проекте.
- Кластеризация определенных действий в лице одного члена группа логическим образом.
- Если членам группы позволяется выполнять действия, котор им подходят, они оказываются более мотивированы, что ведет к повышению показателей деятельности группы
- Хорошо сбалансированные группы сопряжены с меньшим риском и, как правило, требуют меньше внимания менеджмента.
Ограничения Belbin Team Roles (Роли группы Belbin) метода. Недостатки
-
Хотя можно проводить сравнения между поведенческими ролями в группе Belbin и Management Profiles (Профилями управления), важно помнить, что роли Belbin представляют собой задачи и функции в процессе самоуправления действиями в группе, а не виды или Thinking Preferences (Мыслительные предпочтения) личности. Хотя есть тесты для того, чтобы проанализировать ваши предпочтительные роли в группе, это не означает, что вы не может или не должны выполнять другие роли.
-
В более крупных проектах, действия группы вбольшей части случаев группируются в Team Processes (Групповые процессы).
- Belbin признает, что некоторые группы, состоящие из одного Формирователя и группы подпевал показывают хорошие результаты, особенно в ситуациях с высокой предсказуемостью.
- На самом деле, групповые действия изменяются в ходе проекта. Сравните: Stages of Team Development (Этапы развития группы).
- Может быть необходимость в более чем одном Генераторе идей для того, чтобы вынести идеи на рассмотрение группы. Сравните: Six Thinking Hats (Шесть мыслящих шляп).
- Модель не учитывает иерархические отношения между людьми.
- Некторые люди могут плохо ладить между собой. В результате, они могут быть неспособны работать совместно.
Книга: R. Meredith Belbin - Management Teams (Руководящие группы) - 
|
Роли группы Belbin Специальная группа по интересам
|
|
Специальная группа по интересам (19 членов)
|
|
Разработка свои знания бизнес-администрирование и менеджмент
|
Ускорьте свою менеджерскую карьеру
|
Сравните с ролями группы Belbin: Team Management Profile (Профиль управления командой) | Stages of Team Development (Этапы развития группы) | Action learning (Активное обучение) | Six Thinking Hats (Шесть мыслящих шляп) | Brainstorming (Мозговой штурм) | Whole Brain Model (Общая модель мозга) | PMBOK | PAEI
Возврат на главную страницу: Коммуникация и Навыки | Человеческие ресурсы | Менеджмент программ и проектов
Больше: Методы, Модели и Теории Менеджмента
|
|
|
|
Special Interest Group Leader
|
|
|
|
|
|
|
|
Новости о Belbin Роли группы
Видео о Belbin Роли группы
Презентации о Belbin Роли группы
Более о Belbin Роли группы