Resource Based View of the Firm[RBV,企业资源观](Jay Barney)

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运用超常资源获取可持续的超常回报。 Jay Barney的Resource Based View of the Firm[企业资源观]解析。 (‘91)

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传统经济理论认为,在常规情况下,如果市场是完善的话,超额的经济租值将会因为新的竞争者的不断加入、竞争加剧,而变得不可能。 企业资源观则认为,如果企业拥有超常资源,并且通过一定形式的隔离机制防止资源稀释,那么企业就有可能赚取可持续的超常回报。


企业资源观的早期实践者

美国经济学家Edith Penrose是最早提倡企业资源观的学者之一,早在1959年她就提出: “企业不仅仅是一个行政管理单位; 企业更重要的存在形式是生产资源的集合。行政单位的角色和作用是,通过其行政决策来决定这些资源在不同使用者、不同时间的配置。 当我们从这个角度来审视私人公司和评断其规模时,最好的标准是他们所操控的生产资源。” Birger Wernerfelt在1984年表达了同样的观点。


VRIN[VRIN观点] Barney Resource Based View[企业资源观]Jay Barney的企业资源观

多数学者公认Jay Barney是现代企业资源观(RBV)之父。 他的理论(1991)认为,在公司之间可能存在着一种异质或差异,正是这些差异使得一部分公司保持着竞争优势。 因此,RBV理论强调战略选择,认为公司管理的战略任务就是找出、发展和配置这一部分与众不同的关键资源,以谋求最大化的经营回报。

Barney 在1991年发表的《企业资源与可持续竞争优势》 (Firm Resources and Sustained Competitive Advantage)一文中明确指出,超常的租值在一定程度上是可以通过“VRIN”资源来获得。这里,VRIN的含义是:

  • Valuable,即有价值的资源,它是公司构想和执行企业战略、提高效率和效能的基础。
  • Rare,即稀缺的资源,资源即便再有价值,一旦为大部分公司所拥有,它也不能带来竞争优势或者可持续的竞争优势。
  • Imperfectly Imitable,即无法仿制的资源,一般需同时具备以下三点特征: 历史条件独特、起因模糊,以及具有社会负责性。
  • Non-Substitutable,即难以替代的资源,不能够存在一种即可复制又不稀缺的替代品。

其他学者的企业资源观

同样都是持企业资源观的学者,但是在对资源形式的认识上却不尽相同,如专利、产权、垄断技术、关系,等等。 多数学者声称,只有那些无形资源才能造就企业与众不同的绩效,所以也只有无形资源才是企业竞争优势的源泉。 Galbreath和Galvin最近研究发现,尽管RBV在理论上确实支持无形资源与企业绩效之间的联系,但是就实践经验来看,这种关联并非总是正确。 对此,有一种解释认为,资源之间可能存在着某种相互关联性,一种资源优势的产生可能要依赖于另一种资源的存在,所以没有哪一种资源——无形资源或是其他资源——能够单独成为所谓的企业绩效源泉。 (美国管理学会最佳论文集,2004 BPS L6)


VRIN资源不是那么容易就能被找到的, 这一点现在越来越清楚,尤其是当我们审视那些被冠以“节约型”的战略工作的时候(Porter,1996), 例如Business Process Reengineering[业务流程重组]、企业系统工程、Benchmarking[标杆分析]、组织精简,都是为了提高企业效率, 但是,对于行业内的所有竞争者来说,所有这些技术都是开放的,谁都能拿来使用。 它们最多只能构筑其一道临时的可以看得见的栅栏,但是产生不了长期的竞争优势。


企业还现实地面临着一种困境:可得到的资源往往不是可持续的。 有一点很清楚,能够带来竞争优势的无价资源必须难以复制,也就是说不能为竞争对手所轻易仿造和占有。 相反,如果能够被复制,那些“野心勃勃”的竞争对手必然会想方设法得到它。 好了,因为无法复制,企业似乎可以高枕无忧了。其实不然,占据不可复制资源的企业正面临着被竞争淘汰的危险: 他们的优势最终成了他们的绊脚石, 因为这些资源往往是非可持续的。


企业资源观的最新发展

新近的动态能力观(Dynamic Capability Perspective)已经拓展了企业资源观,将其带进了企业能力发展的新境界。 基于路径依赖型学习(Path-Dependent Learning)不断发展起来的能力,将确保企业在竞争者中永远保持领头羊的地位,并持续获取超额回报(Dierickx & Cool, 1991; Teece,1997)。 然而,这决不是说,大多数企业都有能力通过学习曲线效应阻止竞争对手赶超自己。 而是说,企业要确保竞争优势,就必须选择最佳能力发展轨迹(Optimal Capability Development Trajectory):1)这一轨迹要使得企业永远保持先发制人的位置;2)不存在同样高效的替代性轨线。 然而,各种限制性的理性条件却往往会限制企业达到第一个目标,而企业间的等效条件又会阻挠第二个目标的实现。 与此同时,杜绝模仿对企业来说尽管是必须要求,但企业应该认真考虑是否能够利用现有资源、资产或能力来做到这一点。 如此,不管企业资源观的理论和战略已经发展得如何先进,现实中的实践者们却已被置于一个尴尬的境地: 如何才能拥有梦寐以求的可持续竞争优势,这些优势尽管他们不曾拥有,但在理论上却是可以获得的。


Danny Miller最近调查了很多公司,他发现有一部分公司没有完全将公司战略建立在资源或能力之上,相反却是建立于“不对称性”(Asymetry)之上。 所谓不对称性,这里是指其他公司没有的,而且也不能以低成本去复制的一些典型性技能、流程、或者资产。 尽管它们与任何价值创造无甚关系,但它们同样稀少、难以复制且不可替代。 通过发现和重构这些不对称性,将它们嵌入企业的组织设计、战略规划之中,通过适当的市场机会,让它们发挥杠杆作用,最终成为企业的可持续能力。


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