|
Den ekonomiska teorin vidhåller att i normala fall och i frånvaro av brister på marknaden, onormalt höga ekonomiska förtjänster kommer att bli bortkonkurrerade av konkurrenter eller nyetablerare i en industri. Resursbaserade perspektivet vidhåller att företag kan intjäna bärkraftiga och mer än normala intäkter om och endast om de har överlägsna resurser och de resurserna skyddas av någon form av isoleringsmekanism som förhindrar deras diffusion/spridning genom industrin.
Tidiga användare av resursbaserade perspektivet
Edith Penrose som bidrog tidigt till RBV-området så tidigt som 1959, när hon framlade: ”ett företag är mer än en administrativ enhet; det är också en samling av produktiva resurser till förfogande mellan olika användare och över tiden beslutas genom administrativa beslut. När vi betraktar verksamheten i det privata affärsföretaget utifrån detta synsätt, är storleken på företaget bäst mätt av några av de mått som mäter de produktiva resurser som den använder”. Och Birger Wernerfelt, Sverige myntade termen år 1984.
 Jay Barneys resursbaserade perspektiv på företaget
Emellertid så betraktar de flesta forskarna Jay Barney som fadern till dagens Resursbaserade Perspektiv på företaget (RBV). Hans teori ('91) föreslår att det kan finnas heterogenitet- eller bolagsnivåskillnader bland företag som tillåter några av dem till att behålla sin konkurrensfördel. Därför betonar RBV det strategiska val som belastar ledningen på företaget med de viktiga uppgifterna till att identifiera, att utveckla och att utplacera nyckel- resurser för att maximera intäkter.
Barney (1991: ”Firm resources and sustained competitive advantage") gjorde klart att onormala förtjänster kan intjänas från resurser i den utsträckningen att de är VRIN:
- Värdefulla (Valuable) (när de möjliggör för ett företag att tänka ut eller genomföra strategier som förbättrar dess prestationsförmåga eller effektivitet),
- Sällsynta (Rare) (värdefulla företagsresurser som är utsatta för ett stort antal av de konkurrerande företagen, kan inte vara källor till endera en konkurrensfördel eller en hållbar konkurrensfördel),
- Knappt imiterbart (Imperfectly Imitable)(på grund av {en kombination av} tre skäl: unikt historiska villkor, av en slump otydlighet, socialt komplex)
- Oersättningsbart (det måste inte finnas strategiskt likvärdiga värdefulla resurser som i sig själva är varken sällsynta eller imiterbara),
Andra strateger om resursbaserade perspektivet på företaget
Skillnader kan uppstå i form av resurser liksom patenten, rättigheter, proprietära teknologier eller relationer. De flesta forskare hävdar att det är endast/främst immateriella resurser som förklarar prestationsheterogenitet bland företagen och är sålunda de troliga källorna till en konkurrensfördel. (Galbreath och Galvin upptäckte för en tid sedan medans RBV i hög grad associerar prestation med immateriella resurser, att associationen kanske inte alltid är giltigt empiriskt. En förklaring kan vara att styrkan hos några av resurserna är beroende på samverkan eller kombinationer med andra resurser och ingen enskild resurs - immateriell eller annat - blir därför de viktigaste för företagets resultat. (Academy of Management Best conference paper- 2004 BPS: L6)
”VRIN-resurser” är tuffa att finna. Detta blir speciellt tydligt, när vi ser arbetete som gjorts på strategier som ibland karakteriseras som ”hushållning” (Porter, 1996).
Dessa inkluderar förnyelse, företagsystem, benchmarking, nedskärning och andra liknande angreppssätt kring prestationsförbättringar. Tyvärr är sådana tekniker inte tillgängliga för alla konkurrenter i en industri. De lyfter bara lönen för alla, vanligtvis på ett likartat sätt, och verkar inte för ta fram en långsiktig konkurrensfördel.
Det finns ett dilemma i uppnåeliga resurser inte är hållbara. Klart värdefulla resurser, som bibehåller fördel måste vara fasta eller omöjliga att imitera - och därför inte tillgänglig för de som inte redan har dem. Imiterbara resurser, å ena sidan, kan uppnås av deras aspiranter. Men, så snart som de visar på tydliga löften riskerar de att konkurreras bort: deras styrka blir deras svaghet. Således uppnåeliga resurser är inte hållbara.
Nya utvecklingar kring det resursbaserade perspektivet
Nyligen så utvidgades det dynamiska kapacitetsperspektivet det resursbaserade perspektivet till sfären av utvecklande kapaciteter. Genom att utveckla kapaciteter som baseras på sekvenser av vägberoende lärande, kan ett företag ligga steget före dess imitatorer och fortsätta att tjäna överlägsna intäkter (Dierickx och Cool, 1991; Teece et. al., 1997). Det finns ingenting som säger, fastän att de flesta företag har kapaciteten att följa en lärande kurva som kommer att förhindra rivaler från att ta ett språnghopp förbi dem. För att göra så kommer de att vara tvungna att plocka fram en optimal kapacitetsutvecklingsbana, som är (a) strängt vägberoende som håller fördel av att vara först, och oersättningsbar (b) med en lika effektiv bana. Bundenheten till förnuftiga förhållanden kan kanske komma att blockera det första syftet, för det andra av equifinalitetsförhållanden, många vägar ledar till mot samma mål. Igen målet av oefterhärmligt begär mycket och ställer frågan om hur man uppnår det med de tillgångar, resurser, eller kapaciteter som företaget inte redan har. Således oavsett viktiga avancemang på området kring strategi, lämnas utövarna med ett dilemma: hur man utvecklar en hållbar fördel som de inte äger, men är icke desto mindre uppnåelig.
En studie av Danny Miller hos ett antal företag visar på hur några av dem hade möjligheten att inte bygga så mycket på resurser och kapaciteter som på asymmetrier. Asymmetrier är typiska kunskaper, processer, eller tillgångar ett företagets konkurrenter inte har och inte kan kopiera på bekostnad av den som har råd med de ekonomiska räntorna. De är sällsynta, fasta, eller omöjliga att imitera och oersättningsbara, även om inte lierade till någon värdeskapande motor, och faktum är, ofta agerar som ansvarsskyldigheter. Genom att upptäcka och återkonceptualisera dessa asymmetrier som bygger in dem i en kompletterande organisatorisk design och att de ger hävstångseffekter på lämpliga marknadsmöjligheter, många företag, kunde vända asymmetrier till hållbara kapaciteter.
|
Här hittar du intressanta och pedagogiska diskussioner.
|
|
|
Här hittar du de mest värdefulla idéerna.
|
|
|
Här hittar du högkvalitativa råd från experter.
|
|
How to Measure Resource Based View of the Firm
Measuring the Existence of RBV in an Organization...
|
|
|
|
|
| |
|
|
How to avoid imitation of Strategic Resources?
Protection of your Strategic Resources Against Imitation...
|
|
|
|
|
| |
|
|
Three Schools of Thought for Firm-internal Factors for Sustainable Competitive Advantage
Achieving Sustainable Competitive Advantage...
|
|
|
|
|
| |
|
|
Differences Between Resources and Capabilities
The 4 Main Differences...
|
|
|
|
|
| |
|
|
Key Challenges of Internet Age for Management and for Product and Service Development
R&D, Product Development, Service Development, Strategy, Marketing, Innovation, Visioning...
|
|
|
|
|
| |
|
|
A Corporate Theory: Long-term Handhold and Guidance in Turbulent Times?
Inside-out Corporate Strategy, Corporate Visioning...
|
|
|
|
|
| |
|
|
What are Smart Creatives? Traits
R&D, Product Development, Service Development, Strategy, Innovation, HR, Career Management...
|
|
|
|
|
| |
|
|
Distinguish Resources and Capabilites
Why the Difference Matters...
|
|
|
|
|
| |
|
|
Dynamic Capabilities View
VRIN: Strategic Learning...
|
|
|
|
|
| |
|
|
Usages of the Resource Based View
Application Areas of RBV...
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
Här hittar du PowerPoint-presentationer, mikroinlärningsvideor och ytterligare informationskällor.
| |
Nyheter om Resursbaserat Perspektiv
|
|
|
|
| |
Nyheter om Resursbaserad Vy
|
|
|
|
| |
Videor om Resursbaserat Perspektiv
|
|
|
|
| |
Videor om Resursbaserad Vy
|
|
|
|
| |
Presentationer om Resursbaserat Perspektiv
|
|
|
|
| |
Presentationer om Resursbaserad Vy
|
|
|
|
| |
Mer om Resursbaserat Perspektiv
|
|
|
|
| |
Mer om Resursbaserad Vy
|
|
|
|
|
|
Jämför det resursbaserat perspektiv vy på företaget med: Kärnkompetens | Deltamodellen | Moderbolagsfördel, Koncernfördel | Strategidynamiken | SWOT-analys | Prahalad | 5 Krafter Porter | Särskiljande Förmågor (Distinctive Capabilities) | 3C Modellen av Ohmae | Traditionell Handel och Internet | Tolv Principer för Nätverksekonomin | Blåa Oceanens Strategi Kim | Produkt/Marknadsmatris | Tredimensionella Affärsdefinitionsmodellen
Retur till Management Start: Beslutsfattande och Värdering | Ekonomi och Investera | Kunskap och Immateriella Tillgångar | Marknadsföring
Mer Management Metoder, Modeller och Teori
|
|
|
Special Interest Group Leader
|
|
|
|
|
|
|
|
