|
De economische theorie stelt dat in de normale gang van zaken, en bij gebrek aan marktonvolmaaktheden, abnormale economische verdiensten zullen worden weggeconcurreerd door rivalen of door nieuwkomers in de industrie. De Resource Based View stelt dat bedrijven duurzame supra-normale opbrengsten kunnen verdienen als, en alleen als, zij superieure middelen hebben en die middelen beschermen door één of andere vorm van
isoleringsmechanisme dat hun verspreiding door de industrie verhindert.
Vroege gebruikers van de Resource Based View
Edith Penrose heeft al in 1959 bijgedragen aan het RBV- gebied, toen zij beweerde: „een bedrijf is meer dan een administratieve eenheid; het is ook een verzameling van productiemiddelen waarvan de verwijdering tussen verschillende gebruikers en in de tijd door administratieve besluiten wordt bepaald. Wanneer wij de functie van de privéfirma vanuit dit standpunt beschouwen, dan wordt de grootte van het bedrijf het best gemeten door één of andere meting van de productiemiddelen die het aanwendt“. En Birger Wernerfelt vond de term in 1984 uit.
 De Resource Based View op het Bedrijf van Jay Barney
Maar de meeste geleerden beschouwen Jay Barney als vader van de moderne Resource-Based View op het Bedrijf (RBV). Zijn theorie ('91) suggereert dat er heterogeniteits- of bedrijfsniveauverschillen kunnen zijn tussen bedrijven die sommigen van hen toestaan om concurrentievoordeel te behouden. Daarom benadrukt RBV strategische keuze, het management van het bedrijf belastend met de belangrijke taken om essentiële hulpbronnen te identificeren te ontwikkelen en in gebruik te nemen om opbrengsten te maximaliseren.
Barney (1991: „Firm resources and sustained competitive advantage“) maakte duidelijk dat abnormale verdiensten kunnen worden verdiend uit middelen in de mate waarin zij VRIN zijn:
- Waardevol [Valuable] (wanneer zij een bedrijf in staat stellen strategieën te bedenken of toe te passen die zijn efficiency of doeltreffendheid verbeteren)
- Zeldzaam [Rare] (waardevolle bedrijfsmiddelen die door grote aantallen concurrerende bedrijven worden bezeten kunnen geen bronnen van concurrentievoordeel of duurzaam concurrentievoordeel zijn)
- Niet Perfect Imiteerbaar [Imperfectly Imitable] (wegens een combinatie van drie redenen: unieke historische condities, causaal dubbelzinnig, sociaal complex)
- Niet-Vervangbaar [Non-Substitutable] (er moeten geen strategisch gelijkwaardige waardevolle middelen bestaan die niet zeldzaam of wel imiteerbaar zijn)
Andere strategen over de resource based zienswijze op het bedrijf
Er kunnen verschillen voorkomen in de vorm van middelen zoals octrooien, eigenschappen, merkgebonden technologieën, of relaties. De meeste geleerden beweren dat het slechts / hoofdzakelijk de ongrijpbare middelen zijn die prestatieheterogeniteit tussen bedrijven verklaren en op die wijze de waarschijnlijke bronnen van concurrentievoordeel zijn. (Galbreath en Galvin ontdekten onlangs dat terwijl de theorie van RBV grotendeels de bedrijfsprestatie met intangibles
associeert, deze associatie niet altijd empirisch vol te houden is. Één verklaring hiervan kan zijn dat de sterkte van sommige middelen afhankelijk is van interacties of combinaties met andere middelen en dat daarom geen enkel middel - intangible of niet - de belangrijkste is voor de bedrijfsprestatie. (Academy of Management Best conference Paper 2004 BPS: L6))
„VRIN middelen“ zijn lastig te vinden. Dit wordt vooral duidelijk wanneer wij kijken naar het werk dat is gedaan op strategiegebied dat soms „economizing“ wordt genoemd (Porter, 1996). Deze omvatten herontwerpen, ondernemingssystemen, het benchmarken, 'downsizing', en andere gelijksoortige aanpakken van efficiency. Jammer genoeg, zijn dergelijke technieken beschikbaar voor alle concurrenten in de industrie. Zij leggen slechts de lat hoger voor iedereen, gewoonlijk op een transparante manier, en veroorzaken geen concurrentievoordeel op de lange termijn.
Er zit een dilemma in bereikbare middelen dat ze niet duurzaam kunnen zijn. Duidelijk waardevolle middelen die voordeel vasthouden moeten moeilijk of onmogelijk zijn te imiteren - en daarom niet beschikbaar zijn voor diegenen die ze niet al hadden. Imiteerbare middelen, anderzijds, kunnen door diegenen die dat willen worden bereikt. Maar zodra zij een duidelijke belofte betekenen, riskeren zij om weg
geconcurreerd te worden: hun sterkte wordt hun zwakheid. Aldus zijn de haalbare middelen niet duurzaam.
Recente ontwikkelingen in de Resource Based View
Meer onlangs, heeft het dynamic capability perspectief de Resource Based View tot het koninkrijk van de evoluerende capaciteiten uitgebreid. Door capaciteiten te ontwikkelen gebaseerd op opeenvolgingen van route-afhankelijk leren, kan een bedrijf vooruit blijven op zijn imitators, en superieure opbrengsten verdienen (Dierickx and Cool, 1991; Teece et al., 1997). Maar het kan niet gezegd worden dat de meeste bedrijven de capaciteit hebben om zichzelf op een leercurve te plaatsen die rivalen zou verhinderen hen in te halen. Om dit te doen zouden zij een optimale baan van de capaciteitontwikkeling moeten nemen, welke (a) strikt route-afhankelijk zou moeten zijn om het first mover advantage te ondersteunen, en (b) niet-vervangbaar zou moeten zijn door een even efficiënte baan. Bounded rationality condities zouden het eerste doel kunnen belemmeren, condities van equifinaliteit de tweede. Opnieuw is het doel van niet-immiteerbaarheid erg veeleisend, en dit stelt de vraag of men dit kan bereiken met activa, middelen, of capaciteiten die het bedrijf niet reeds bezit. Aldus blijven niettegenstaande belangrijke vooruitgangen op het gebied van strategie, haar beoefenaren achter met een dilemma: hoe men duurzaam voordeel
kan ontwikkelen dat men niet bezit (maar dat wel degelijk haalbaar is).
Een studie door Danny Miller van een aantal bedrijven toont hoe sommigen van hen in staat waren niet zozeer op middelen en capaciteiten als op asymmetriën te bouwen. Asymmetriën zijn typisch vaardigheden, processen, of activa welke de concurrenten van een bedrijf niet kopiëren en niet kunnen kopiëren tegen economische kosten. Zij zijn zeldzaam, moeilijk of onmogelijk om te imiteren en niet-vervangbaar, hoewel niet verbonden met om het even welke motor van waardecreatie, en, in feite, vaak optredend als schulden. Door deze asymmetriën te ontdekken en opnieuw te conceptualiseren, hen inbeddend binnen een bijpassend organisatieontwerp, en hen te gebruiken als hefboom in passende marktmogelijkheden, waren vele bedrijven in staat om asymmetriën in duurzame capaciteiten te veranderen.
|
In de forumsectie vindt u recente discussies binnen dit kennisgebied.
|
|
|
In de best practices sectie vindt u de beste forumdiscussies binnen dit kennisgebied.
|
|
|
In de expert tips sectie vindt u adviezen van experts binnen dit kennisgebied.
|
|
How to Measure Resource Based View of the Firm
Measuring the Existence of RBV in an Organization...
|
|
|
|
|
| |
|
|
How to avoid imitation of Strategic Resources?
Protection of your Strategic Resources Against Imitation...
|
|
|
|
|
| |
|
|
Three Schools of Thought for Firm-internal Factors for Sustainable Competitive Advantage
Achieving Sustainable Competitive Advantage...
|
|
|
|
|
| |
|
|
Differences Between Resources and Capabilities
The 4 Main Differences...
|
|
|
|
|
| |
|
|
Key Challenges of Internet Age for Management and for Product and Service Development
R&D, Product Development, Service Development, Strategy, Marketing, Innovation, Visioning...
|
|
|
|
|
| |
|
|
A Corporate Theory: Long-term Handhold and Guidance in Turbulent Times?
Inside-out Corporate Strategy, Corporate Visioning...
|
|
|
|
|
| |
|
|
What are Smart Creatives? Traits
R&D, Product Development, Service Development, Strategy, Innovation, HR, Career Management...
|
|
|
|
|
| |
|
|
Distinguish Resources and Capabilites
Why the Difference Matters...
|
|
|
|
|
| |
|
|
Dynamic Capabilities View
VRIN: Strategic Learning...
|
|
|
|
|
| |
|
|
Usages of the Resource Based View
Application Areas of RBV...
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
In de hulpbronnensectie vindt u onder andere powerpoint presentaties, micro-learning videos, artikelen, en nieuwsitems binnen dit kennisgebied.
| |
Nieuws over Resource Based View Theorie
|
|
|
|
| |
Nieuws over Resource Based View Opinie
|
|
|
|
| |
Video's over Resource Based View Theorie
|
|
|
|
| |
Video's over Resource Based View Opinie
|
|
|
|
| |
Presentaties over Resource Based View Theorie
|
|
|
|
| |
Presentaties over Resource Based View Opinie
|
|
|
|
| |
Meer over Resource Based View Theorie
|
|
|
|
| |
Meer over Resource Based View Opinie
|
|
|
|
|
|
Vergelijk met de Resource Based View op het Bedrijf: Kerncompetenties | Delta Model | Voordelen van een Moedermaatschappij | Strategy Dynamics | Sterkte-zwakteanalyse (SWOT-analyse) | Prahalad | Het Vijf Krachtenmodel van Porter | Distinctieve Eigenschappen | 3C's | Bricks en Kliks | 12 Principes van de Netwerkeconomie | Blue Ocean Strategie | Product/Markt Matrix | Driedimensionale Bedrijfsdefinitie
Keer terug naar Management Discipline: Besluitvorming & Waardering | Financiën & Investeren | Kennis & Ontastbare Zaken | Marketing
Meer Managementmethoden, managementmodellen en managementtheorie
|
|
|
Special Interest Group Leader
|
|
|
|
|
|
|
|
