Resource Based View op het Bedrijf

Kenniscentrum

De economische theorie stelt dat in de normale gang van zaken, en bij gebrek aan marktonvolmaaktheden, abnormale economische verdiensten zullen worden weggeconcurreerd door rivalen of door nieuwkomers in de industrie. De Resource Based View stelt dat bedrijven duurzame supra-normale opbrengsten kunnen verdienen als, en alleen als, zij superieure middelen hebben en die middelen beschermen door één of andere vorm van isoleringsmechanisme dat hun verspreiding door de industrie verhindert.

Vroege gebruikers van de Resource Based View

Edith Penrose heeft al in 1959 bijgedragen aan het RBV- gebied, toen zij beweerde: „een bedrijf is meer dan een administratieve eenheid; het is ook een verzameling van productiemiddelen waarvan de verwijdering tussen verschillende gebruikers en in de tijd door administratieve besluiten wordt bepaald. Wanneer wij de functie van de privéfirma vanuit dit standpunt beschouwen, dan wordt de grootte van het bedrijf het best gemeten door één of andere meting van de productiemiddelen die het aanwendt“. En Birger Wernerfelt vond de term in 1984 uit.

De Resource Based View op het Bedrijf van Jay Barney

Maar de meeste geleerden beschouwen Jay Barney als vader van de moderne Resource-Based View op het Bedrijf (RBV). Zijn theorie ('91) suggereert dat er heterogeniteits- of bedrijfsniveauverschillen kunnen zijn tussen bedrijven die sommigen van hen toestaan om concurrentievoordeel te behouden. Daarom benadrukt RBV strategische keuze, het management van het bedrijf belastend met de belangrijke taken om essentiële hulpbronnen te identificeren te ontwikkelen en in gebruik te nemen om opbrengsten te maximaliseren.

Barney (1991: „Firm resources and sustained competitive advantage“) maakte duidelijk dat abnormale verdiensten kunnen worden verdiend uit middelen in de mate waarin zij VRIN zijn:

• Waardevol [Valuable] (wanneer zij een bedrijf in staat stellen strategieën te bedenken of toe te passen die zijn efficiency of doeltreffendheid verbeteren)
• Zeldzaam [Rare] (waardevolle bedrijfsmiddelen die door grote aantallen concurrerende bedrijven worden bezeten kunnen geen bronnen van concurrentievoordeel of duurzaam concurrentievoordeel zijn)
• Niet Perfect Imiteerbaar [Imperfectly Imitable] (wegens een combinatie van drie redenen: unieke historische condities, causaal dubbelzinnig, sociaal complex)
• Niet-Vervangbaar [Non-Substitutable] (er moeten geen strategisch gelijkwaardige waardevolle middelen bestaan die niet zeldzaam of wel imiteerbaar zijn)

Andere strategen over de resource based zienswijze op het bedrijf

Er kunnen verschillen voorkomen in de vorm van middelen zoals octrooien, eigenschappen, merkgebonden technologieën, of relaties. De meeste geleerden beweren dat het slechts / hoofdzakelijk de ongrijpbare middelen zijn die prestatieheterogeniteit tussen bedrijven verklaren en op die wijze de waarschijnlijke bronnen van concurrentievoordeel zijn. (Galbreath en Galvin ontdekten onlangs dat terwijl de theorie van RBV grotendeels de bedrijfsprestatie met intangibles associeert, deze associatie niet altijd empirisch vol te houden is. Één verklaring hiervan kan zijn dat de sterkte van sommige middelen afhankelijk is van interacties of combinaties met andere middelen en dat daarom geen enkel middel - intangible of niet - de belangrijkste is voor de bedrijfsprestatie. (Academy of Management Best conference Paper 2004 BPS: L6))

 „VRIN middelen“ zijn lastig te vinden. Dit wordt vooral duidelijk wanneer wij kijken naar het werk dat is gedaan op strategiegebied dat soms „economizing“ wordt genoemd (Porter, 1996). Deze omvatten herontwerpen, ondernemingssystemen, het benchmarken, 'downsizing', en andere gelijksoortige aanpakken van efficiency. Jammer genoeg, zijn dergelijke technieken beschikbaar voor alle concurrenten in de industrie. Zij leggen slechts de lat hoger voor iedereen, gewoonlijk op een transparante manier, en veroorzaken geen concurrentievoordeel op de lange termijn.

Er zit een dilemma in bereikbare middelen dat ze niet duurzaam kunnen zijn. Duidelijk waardevolle middelen die voordeel vasthouden moeten moeilijk of onmogelijk zijn te imiteren - en daarom niet beschikbaar zijn voor diegenen die ze niet al hadden. Imiteerbare middelen, anderzijds, kunnen door diegenen die dat willen worden bereikt. Maar zodra zij een duidelijke belofte betekenen, riskeren zij om weg geconcurreerd te worden: hun sterkte wordt hun zwakheid. Aldus zijn de haalbare middelen niet duurzaam.

Recente ontwikkelingen in de Resource Based View

Meer onlangs, heeft het dynamic capability perspectief de Resource Based View tot het koninkrijk van de evoluerende capaciteiten uitgebreid. Door capaciteiten te ontwikkelen gebaseerd op opeenvolgingen van route-afhankelijk leren, kan een bedrijf vooruit blijven op zijn imitators, en superieure opbrengsten verdienen (Dierickx and Cool, 1991; Teece et al., 1997). Maar het kan niet gezegd worden dat de meeste bedrijven de capaciteit hebben om zichzelf op een leercurve te plaatsen die rivalen zou verhinderen hen in te halen. Om dit te doen zouden zij een optimale baan van de capaciteitontwikkeling moeten nemen, welke (a) strikt route-afhankelijk zou moeten zijn om het first mover advantage te ondersteunen, en (b) niet-vervangbaar zou moeten zijn door een even efficiënte baan. Bounded rationality condities zouden het eerste doel kunnen belemmeren, condities van equifinaliteit de tweede. Opnieuw is het doel van niet-immiteerbaarheid erg veeleisend, en dit stelt de vraag of men dit kan bereiken met activa, middelen, of capaciteiten die het bedrijf niet reeds bezit. Aldus blijven niettegenstaande belangrijke vooruitgangen op het gebied van strategie, haar beoefenaren achter met een dilemma: hoe men duurzaam voordeel kan ontwikkelen dat men niet bezit (maar dat wel degelijk haalbaar is).

Een studie door Danny Miller van een aantal bedrijven toont hoe sommigen van hen in staat waren niet zozeer op middelen en capaciteiten als op asymmetriën te bouwen. Asymmetriën zijn typisch vaardigheden, processen, of activa welke de concurrenten van een bedrijf niet kopiëren en niet kunnen kopiëren tegen economische kosten. Zij zijn zeldzaam, moeilijk of onmogelijk om te imiteren en niet-vervangbaar, hoewel niet verbonden met om het even welke motor van waardecreatie, en, in feite, vaak optredend als schulden. Door deze asymmetriën te ontdekken en opnieuw te conceptualiseren, hen inbeddend binnen een bijpassend organisatieontwerp, en hen te gebruiken als hefboom in passende marktmogelijkheden, waren vele bedrijven in staat om asymmetriën in duurzame capaciteiten te veranderen.

Forum over Resources-based Visie   De meest recente onderwerpen over: Resources-based Visie. Can 'Product Design Capability' be a Resource for an Organization? I am trying to fit Product (or Service) Design from the perspective of Resource-based theory, with a special emphasis on (...) 6   3 reacties   Relationship Between Isolating Mechanisms / Barriers of Imitation and Company Size Does anyone know an article that deals with the relationship between isolating mechanisms/barriers of imitation and comp (...) 4   0 reacties   Resource Based View Identifies Core Competences The RBV can be viewed as an internal strategic analysis tool of an organisation used to identify its core competences. (...) 2   1 reacties

Best Practices over Resources-based Visie Hier vindt u de meest waardevolle ideeën en praktische suggesties. 🥇 Resource Based View Industries? What industries can be said to be heavily based on the resource based view? Why? (...) 33   4 reacties   🥈 Barney Changed VRIN into VRIO Barney developed the VRIN framework (1991) to VRIO. The "O" stands for the Organisation's capability to support and deli (...) 29   3 reacties   🥉 Limitations of Resource Based View of the Firm What are the limitations of RBV? Can anyone clearly explain it? Thanks. (...) 24   10 reacties   Sources for Resource Based View In order to find possible / potential sources for the resource based view, I recommend you look into the company's: (1) (...) 21   8 reacties   Advantages of RBV (benefits) The resource based view of the firm is a terrific tool for analyzing the presence, or lack thereof, of wealth-creating m (...) 20   12 reacties   RBV & Financial Capability The Chinese security regulation commission regulates the access to equity and bond. Only firms which meet the qualificat (...) 16   5 reacties   Challenges of Managing Conglomerates... I am currently dealing with following question: what are the challenges of managing conglomerates, starting from the res (...) 9   1 reacties   Extended RBV Approach The problem of resource based theory lays in restricted definition of the resources as ontological objects. It seems to (...) 9   1 reacties   Relevance of RBV When Facing Low Cost Competition Is the RBV still relevant given the rise of competition from low wage countries (ie China)? New competitors are not imi (...) 6   2 reacties   Strategic Resource Planning Are there models exercises / solutions available on strategic resource planning? Any experienced managers in this field (...) 5   0 reacties   Empirical Research of RBV Did anyone perform empirical research of RBV? If you have any experimental information please share. (...) 4   1 reacties   RBV in Micro Business? How is the RBV concept applied in micro business? (...) 3   3 reacties   Example RBV - Engineering Firm I am writing a thesis on RBV. One case study is a consulting engineering company. Which are the main features and capabi (...) 3   11 reacties   Resource Based View of the Firm and SWOT Resource-based view of the firm is a bit like a . You analyze all the available resources of the business to further ach (...) 3   7 reacties   RBV and Comparative Advantage RBV is also about and strategy. E. Spulberg at US Kellog University said: "The best strategies are those where firms m (...) 3   0 reacties   The Conditions of RBV are Seemingly Non-Complementary The two limiting conditions for RBV to be earning sustainable supra-normal returns are seemingly non-complementary. Havi (...) 2   1 reacties

Vergelijk met de Resource Based View op het Bedrijf: Kerncompetenties  |  Delta Model  |  Voordelen van een Moedermaatschappij  |  Strategy Dynamics  |  Sterkte-zwakteanalyse (SWOT-analyse)  |  Prahalad  |  Het Vijf Krachtenmodel van Porter  |  Distinctieve Eigenschappen  |  3C's  |  Bricks en Kliks  |  12 Principes van de Netwerkeconomie  |  Blue Ocean Strategie  |  Product/Markt Matrix  |  Driedimensionale Bedrijfsdefinitie

Keer terug naar Management Discipline: Besluitvorming & Waardering  |   Financiën & Investeren  |   Kennis & Ontastbare Zaken  |   Marketing

Meer Managementmethoden, managementmodellen en managementtheorie