Resource Based View dell'Azienda

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Riepilogo

La teoria economica sostiene che nel corso normale ed in assenza delle imperfezioni del mercato, le rendite economiche anormali verranno erose dai rivali o dai nuovi entranti del settore. La Resource Based View sostiene che le aziende possono guadagnare profitti sostenibili al di sopra del normale se, e soltanto se, hanno risorse superiori e, quelle risorse, sono protette da certi tipi di meccanismi di isolamento che impediscono la loro diffusione nel settore.


Adottanti iniziali della Resource Based View

Edith Penrose contribuì al campo della RBV fin dal 1959, quando dichiarò che: “un'azienda è più di un'unità amministrativa; è anche una collezione di risorse produttive la cui disposizione nel tempo e fra diversi utenti è determinata dalla decisione amministrativa. Quando consideriamo la funzione dell'azienda privata da questo punto di vista, la dimensione dell'azienda è meglio misurata da alcune misure delle risorse produttive che essa impiega„. E Birger Wernerfelt ha coniato il termine nel 1984.


Resource Based View di Barney di VRINLa resource Based View dell'Azienda di Jay Barney

Tuttavia la maggior parte degli studiosi considerano Jay Barney come il padre della moderna Resource-Based View dell'Azienda (RBV). La sua teoria ('91) suggerisce che ci possono essere differenze a livello di azienda o eterogeneità fra le aziende che permettono ad alcune di loro di sostenere un vantaggio competitivo. Di conseguenza, la RBV dà risalto alla scelta strategica, mettendo a carico della gestione aziendale delle mansioni importanti quali identificare, sviluppare e schierare le risorse chiave per massimizzare i ritorni.

Barney (1991: “Firm resources and sustained competitive advantage„) chiarì che le rendite anormali possono essere guadagnate dalle risorse nel momento in cui queste sono VRIN:

  • Valuable [Importanti] (quando permettono ad un'azienda di concepire o implementare strategie che migliorano la sua efficienza o efficacia)
  • Rare (importanti risorse aziendali possedute da tantissime aziende in competizione non possono essere fonti di un vantaggio competitivo o di un vantaggio competitivo sostenibile)
  • Imperfettamente Imitabili (a causa di {una combinazione di} tre motivi: circostanze storiche uniche, ambiguità causale e complessità sociale)
  • Non Sostituibile (non ci devono essere risorse importanti strategicamente equivalenti che sono rare o imitabili)

Altri strateghi sulla resource based view dell'azienda

Alcune differenze sono riscontrabili nel caso di risorse che si presentano sotto forma di brevetti, proprietà, tecnologie riservate, o relazioni. La maggior parte degli studiosi sostiene che sono soltanto, o pricipalmente, le risorse immateriali a spiegare l'eterogeneità delle performance fra le aziende e quindi sono queste le fonti probabili di un vantaggio competitivo. (Galbreath e Galvin recentemente hanno scoperto che mentre la teoria della RBV in gran parte associa le performance aziendali con le risorse immateriali, l'associazione può non essere sempre vera empiricamente. Una spiegazione può essere che la forza di alcune risorse dipende dalle interazioni o dalle combinazioni con altre risorse e quindi nessuna risorsa - intangibile o no - diventa la più importante per le performance aziendali. (Academy of Management Best conference Paper 2004 BPS: L6))


 “Le risorse VRIN„ sono difficili da trovare. Ciò diventa particolarmente chiaro quando guardiamo il lavoro fatto sulle strategie caratterizzate a volte come “economizzanti„ (Porter, 1996). Queste includono la riprogettazione, i sistemi di impresa, il benchmarking, la riduzione ed altri metodi di efficienza simili. Purtroppo, tali tecniche sono a disposizione di tutti i concorrenti in un settore. Esse sostanzialmente innalzano la barra per tutti, solitamente in un modo trasparente e non producono un vantaggio competitivo di lunga durata.


C'è un dilemma nelle risorse raggiungibili che non sono sostenibili. Risorse chiaramente importanti che sostengono il vantaggio devono essere difficili o impossibli da imitare - e quindi non disponibili per tutti coloro che non le possiedono già da prima. Le risorse imitabili, d'altra parte, possono essere raggiunte dai loro aspiranti. Ma non appena mostrano la chiara promessa, rischiano di essere battuti dalla concorrenza: la loro forza si trasforma nella loro debolezza. Per questo motivo le risorse raggiungibili non sono sostenibili.


Sviluppi recenti sulla Resource Based View

Più recentemente, la prospettiva dinamica della capacità ha esteso la Resource Based View al regno delle capacità in evoluzione. Sviluppando capacità basate sulle sequenze dell'apprendimento dipendente da un percorso, un'azienda può rimanere davanti ai suoi imitatori e continuare a guadagnare profitti superiori (Dierickx e Cool, 1991; Teece ed altri., 1997). Non c'è niente da dire, tuttavia, sul fatto che la maggior parte delle aziende ha la capacità di disporrsi su una curva di apprendimento che eviterebbe ai rivali di scavalcarli. Per fare così dovrebbero selezionare una traiettoria ottimale di sviluppo della capacità rigorosamente (a) dipendente dal percorso per sostenere il vantaggio del cosidetto first mover, e (b) non sostituibile con una traiettoria ugualmente efficiente. Circostanze di limitata razionalità potrebbero ostruire il primo scopo, mentre circostanze di equifinalità potrebbero ostrure il secondo. L'obiettivo dell'inimitabilità è ancora altamente impegnativo e rimane ancora aperto l'interrogativo su come realizzarla con gli asset, le risorse, o le capacità che l'azienda non ha ancora. Così, nonostante avanzamenti importanti nel campo della strategia, i professionisti rimangono con un dilemma: come sviluppare un vantaggio sostenibile che non possiedono, ma che alla fine è comunque raggiungibile.


Uno studio di Danny Miller su un dato numero di aziende mostra come alcune di loro erano in grado di costruire, non così tanto basandosi sulle risorse e sulle capacità, ma bensì sulle asimmetrie. Le asimmetrie sono tipicamente abilità, processi, o attività che i concorrenti dell'azienda non possono copiare ad un costo che giustifica rendite economiche. Sono rare, difficili o impossibli da imitare e non sostituibili, anche se non collegate ad un qualunque motore di creazione del valore e, infatti, spesso agiscono come passività. Scoprendo e riconcettualizzando queste asimmetrie, incorporandole in un design organizzativo complementare e facendo leva sulle giuste opportunità di mercato, molte aziende potevano trasformare le asimmetrie in capacità sostenibili.


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