Visión de la Empresa Basada en Recursos

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Ganando rendimientos supra normales sosteniblemente gracias a recursos superiores. La Descripción de la Visión (perspectiva) basada en los recursos de Barney. ('91)

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La teoría económica sostiene que en el curso normal, y en ausencia de las imperfecciones del mercado, las rentas económicamente anormales alejarán a los competidos o nuevos ingresos a una industria. La visión basada en los recursos sostiene que las firmas pueden ganar sosteniblemente rentabilidades supra normales si y sólo si tienen recursos superiores y esos recursos son protegidos al ser aislados por un mecanismo preventivo que impide su difusión a través de la industria.


los primeros adoptantes de la visión basada en recursos (RBV).

Edith Penrose contribuyó al campo del RBV desde 1959, cuando propuso: “una firma es más que una unidad administrativa; es también una colección de recursos productivos dispuestos entre los diversos usuarios y en un cierto plazo dada una decisión administrativa. Cuando miramos el proceso de negocio de la empresa privada desde este punto de vista, el tamaño de la firma es mejor calibrado a través de la medición de los recursos productivos que emplea”. Birger Wernerfelt acuñó este término en 1984.


VRIN Barney Resource Based ViewVisión de la Empresa Basada en Recursos de Barney del Jay

Como sea la mayoría de los eruditos consideran a Jay Barney como el padre moderno de la Visión de empresa basada en los recursos moderno (RBV). Su teoría ('91) sugiere que pueden haber diferencias por heterogeneidad o por nivel empresarial entre las compañías que permiten que algunos de ellos mantengan ciertas ventajas competitivas. Por lo tanto, el RBV acentúa la opción estratégica, encargando a la gerencia de la empresa con las importantes tareas importantes de identificar, desarrollar y desplegar los recursos claves para maximizar su rentabilidad.

Barney (1991: Los “recursos de la empresa y la Ventaja Competitiva sostenida”) aclaró que las rentas anormales pueden ganarse a partir de recursos (VEIN) siempre y cuando estos recursos reunan las siguientes características:

  • Sean Valiosos (cuando ellos permiten a la empresa concebir o implementar estrategias que mejoren su eficiencia o eficacia)
  • Sean Escasos (los recursos empresariales valiosos que son poseídos por una gran cantidad de empresas competentes no pueden ser fuente de una Ventaja Competitiva o de una Ventaja Competitiva sostenible)
  • Imperfecto Imitable (debido a {una combinación de} tres razones: condiciones históricas únicas, origen ambiguo, complejidad social)
  • No Sustituible (no pueden haber  otros recursos estrategicamente valiosos que sean en si mismos ni raros ni imitables)

Otros estrategas de la visión empresarial basada en los recursos

Pueden haber diferencias de forma en los recursos tales como patentes, características, tecnologías propietarias, o relaciones. La mayoría de los eruditos demandan que son solamente/principalmente los recursos intangibles los que explican la heterogeneidad del desempeño entre las firmas y es así que estos son las fuentes probables de la Ventaja Competitiva. (Galbreath y Galvin descubrieron recientemente que mientras que la teoría del RBV asocia en gran parte el desempeño empresarial a los recursos intangibles, la asociación puede que no siempre sea una verdad empírica. Una explicación puede ser que la fortaleza de algunos recursos está en su combinación o su relación con otros recursos y por lo tanto, ningún recurso - intangible o de cualquier otro tipo - se convierte en lo más importantes del desempeño empresarial. (Academia del mejor papel de la conferencia de la Administración 2004 BPS: L6))


 Los “recursos del VEIN” son dificiles de encontrar. Esto llega a ser especialmente claro cuando observamos el trabajo hecho en las estrategias caracterizadas algunas veces como “economizadoras” (Porter, 1996). Éstas incluyen la reingeniería, los sistemas de la empresa, benchmarking, redución, y otras propuestas similares para alcanzar mayor eficiencia. Desafortunadamente, tales técnicas están disponibles para todos los competidores en una industria. Simplemente levantan la barrera para cada uno, usualmente de una manera transparente, y no producen Ventaja Competitiva sostenibles a largo plazo.


Hay un dilema en los recursos alcanzables es que no son sostenibles. Recursos claramente valiosos que sostienen una ventaja deben ser difiles o imposibles de imitar - y por lo tanto, no disponibles para quienes hoy no los tienen. Los recursos Imitables, por otra parte, se pueden conseguir por quien los desee. Pero tan pronto como se muestren prometedores, se arriesgan a ser sacados de la competencia: su fuerza se convierte en su debilidad. Así los recursos alcanzables no son sostenibles.


Los progresos recientes en la vision basada en los recursos

Más recientemente, la perspectiva de la capacidad dinámica ha ampliado la visión basada en los recursos al reino de capacidades evolutivas. Desarrollando las capacidades basadas en un aprendizaje guiado, una firma puede permanecer delante de sus imitadores y continuar ganando rentabilidades superiores (Dierickx y Cool, 1991; Teece y otros., 1997). No hay nada decir, sin embargo, la mayoría de firmas que tienen la capacidad de mantenerse en una curva de aprendizaje que evitaría que los rivales los pasen por encima. Para hacer esto tendrían que escoger un camino para montar la capacidad óptima de desarrollo que es estrictamente dependiente de la trayectoria necesaria para sostener la ventaja por haber dado el primer paso, y (b) no sustituible de una trayectoria igualmente eficiente. Las condiciones limitadas de racionalidad pueden obstruir el primer objetivo, condiciones de consistencia el segundo. De nuevo la meta de inimitabilidad es altamente exigida, y plantea la pregunta sobre cómo lograrla con los activos, recursos, o las capacidades que la firma aún no tiene. Así a pesar de avances importantes en el campo de la estrategia, aún dejan a los principiantes con un dilema: cómo desarrollar una ventaja sostenible que no poseen, sino no es alcanzable.


Un estudio de Danny Miller sobre un número de empresas muestra cómo algunas de ellas fueron capaces de construir no tanto sobre la base de recursos o capacidades sino más bien con asimetrías. Las asimetrías son típicamente habilidades, procesos, o los activos los competidores de una firma no y no pueden copiar en un costo que produzca rentas económicas. Son raros, difíciles o imposibles de imitar y son no sustituibles, aunque no están conectados con cualquier motor de la creación del valor, y, de hecho, a menudo actúan como responsabilidades. A través de descubrir y reconceptualizar estas asimetrías, encajándolos dentro de un diseño de organización complementario, y dominandolos a través de oportunidades apropiadas de mercado, muchas firmas podrían convertir asimetrías en capacidades sostenibles.


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