|
Ökonomische Theorie besagt, dass im normalen Verlauf und in Abwesenheit von Marktunvollkommenheiten, anormale ökonomische Ergebnisse durch Rivalen oder neue Einsteiger in eine Industrie absorbiert werden. Die ressourcenbasierte Sich besagt, dass Unternehmen nachhaltige anormale Ergebnisse erwerben können, wenn und nur wenn sie bessere Ressourcen haben und die Verbreitung dieser Ressourcen in der Industrie durch eine Art Isolierungsmechanismus verhindern können.
Frühe Anwender des Resource Based Views
Edith Penrose trug zum RBV Bereich bereits 1959 bei, als sie argumentierte: „ein Unternehmen ist mehr als ein Verwaltungsbereich; es ist auch eine Ansammlung produktiver Ressourcen, deren Beseitigung zwischen verschiedenen Benutzern und über die Zeit durch administrative Entscheidungen festgelegt wird. Wenn wir die Funktion des privaten Unternehmens aus diesem Blickpunkt betrachten, wird die Größe des Unternehmens am besten durch irgendein Maß der produktiven Ressourcen beurteilt, die es einsetzt". Und Birger Wernerfelt prägte die Bezeichnung im Jahr 1984.
 Jay Barney's ressourcenbasierte Sicht des Unternehmens
Jedoch betrachten die meisten Gelehrten Jay Barney als den Vater der modernen ressourcenbasierten Sicht des Unternehmens (RBV). Seine Theorie ('91) schlägt vor, dass es Uneinheitlichkeit oder Unterschiede der Unternehmensebenen unter Firmen geben kann, die einigen von ihnen erlauben, Wettbewerbsvorteil aufrechtzuerhalten. Folglich hebt RBV die Strategieauswahl hervor und überträgt dem Management des Unternehmens die wichtigen Aufgaben des Identifizierens, des Entwickelns und des Einsetzens von Schlüsselressourcen, um Ergebnisse zu maximieren.
Barney (1991: „Feste Betriebsmittel und nachhaltiger Wettbewerbsvorteil“) klar gebildet, dass anormale Ergebnisse von den Betriebsmitteln erworben werden können, soweit dass sie VRIN sind:
- Valuable (wertvoll) (wenn sie einem Unternehmen ermöglichen, Strategien zu begreifen oder einzuführen, die seine Effizienz oder Wirksamkeit verbessern)
- Rare (selten) (wertvolle Unternehmensressourcen, die im Besitz vieler konkurrierender Unternehmen sind, können nicht Quellen eines Wettbewerbsvorteils oder eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils sein)
- Imperfectly Imitable (unvollständig nachahmbar) (aufgrund von {einer Kombination von} drei Gründen: einzigartige historische Bedingungen, kausalisch vieldeutig, sozial komplex)
- Non-Substitutable (nicht ersetzbar) (es darf keine strategisch gleichwertig wertvolle Ressourcen geben, die selbst nicht selten oder nachahmbar sind)
Andere Strategen über die ressourcenbasierte Sicht des Unternehmens
Unterschiede können in Form von Ressourcen wie Patenten, Eigenschaften, eigene Technologien oder Verhältnissen auftreten. Die meisten Gelehrten behaupten, dass es nur/hauptsächlich immaterielle Ressourcen sind, die Leistunguneinheitlichkeit unter Unternehmen erklären und folglich die wahrscheinlichen Quellen des Wettbewerbsvorteils sind. (Galbreath und Galvin entdeckten vor kurzem, dass, während RBV Theorie im hohem Maße Leistung mit immateriellen Ressourcen verknüpft, die Verbindung empirisch möglicherweise nicht immer zutreffend ist. Eine Erklärung könnte sein, dass die Stärke einiger Ressourcen von Interaktionen oder Kombinationen mit anderen Ressourcen abhängig sind, und folglich keine einzelne Ressoruce - immateriell oder anders - für Unternehmensperformance am wichtigsten wird. (Academy of Management Best conference Paper 2004 BPS: L6))
„VRIN Ressourcen“ sind schwer zu finden. Dieses wird besonders deutlich, wenn wir die Arbeit betrachten, die auf Strategien gemacht wurde, die manchmal als „economizing“ charaktisiert wird (Porter, 1996). Diese schließen Reengineering, Unternehmenssysteme, Benchmarking-Methode, Gesundschrumpfung und andere ähnliche Ansätze der Effizienz ein. Leider sind solche Techniken für alle Konkurrenten in einer Industrie vorhanden. Sie heben bloß die Messlatte für alle an, normalerweise in einer transparenten Weise und produzieren keinen langfristigen Wettbewerbsvorteil.
Es gibt ein Dilemma in erreichbaren Ressourcen, die nicht nachhaltig sind. Offensichtlich wertvolle Ressourcen, die Vorteil aufrechterhalten, müssen schwer oder unmöglich nachahmbar sein - und folglich nicht für diejenigen vorhanden sein, die sie nicht bereits haben. Nachahmbare Ressourcen, andererseits, können durch ihre Aspiranten erlangt werden. Aber, sobald sie deutliche Verheißung zeigen, riskieren sie weg konkurriert zu werden: ihre Stärke wird ihre Schwäche. Somit sind erreichbare Betriebsmittel nicht nachhaltig.
Neue Entwicklungen der ressourcenbasierten Sicht
Vor kurzem hat die Dynamic Capability Perspektive die ressourcenbasierte Sicht um das Gebiet der entwickelnden Fähigkeiten erweitert. Indem es Fähigkeiten entwickelt, die auf Sequenzen des wegabhängigen Lernens basieren, kann ein Unternehmen vor seinen Nachahmern bleiben und fortfahren, überlegene Ergebnisse zu erzielen (Dierickx und Cool, 1991; Teece et al., 1997). Es gibt jedoch nichts zu sagen, dass die meisten Unternehmen die Fähigkeit haben, um sich selbst auf eine Lernkurve zu setzen, die Rivalen am Bockspringen über sie hinweg hindern würde. Um dies zu tun, würden sie eine optimale Fähigkeitsentwicklungsflugbahn wählen müssen, die (a) ausschließlich wegabhängig ist, um "First Mover" Vorteil aufrechtzuerhalten, und (b) nicht ersetzbar ist mit einer gleicheffizienten Flugbahn. Begrenzte Vernunftszustände könnten das erste Ziel versperren, Zustände der Gleichbestimmtheit das zweite. Wieder ist das Ziel der Einzigartigkeit in hohem Grade anspruchsvoll und stellt die Frage, wie man dieses mit Vermögenswerten, Ressourcen oder Fähigkeiten erzielt, die das Unternehmen noch nicht hat. Somit, ungeachtet großer Fortschritte im Bereich der Strategie, stehen Praktiker mit einem Dilemma da: wie man nachhaltigen Vorteil, den sie nicht besitzen, aber nichtsdestotrotz erreichbar ist, entwickelt.
Eine Studie durch Danny Miller über eine Anzahl von Unternehmen zeigt, wie einige von ihnen in der Lage waren, nicht so stark auf Ressourcen und Fähigkeiten, wie auf Asymmetrien zu bauen. Asymmetrien sind gewöhnlich Fähigkeiten, Prozesse, oder Vermögenswerte, die Konkurrenten eines Unternehmens nicht und nicht zu den Kosten kopieren können, die ökonomische Ergebnisse gestatten. Sie sind selten, schwer oder unmöglich nachzuahmen und nicht ersetzbar, obgleich sie nicht an einen Wertschaffungsmotor angeschlossen sind, und häufig als Verbindlichkeiten auftreten. Durch das Entdecken und das Rekonzeptionalisieren dieser Assymetrien, sie innerhalb eines ergänzenden organisatorischen Designs einbetten, und sie in passenden Marktgelegenheiten einsetzen, waren viele Unternehmen in der Lage, Assymetrien in nachhaltige Fähigkeiten umzusetzen.
|
Ressourcentheorie Fachgruppe.
Fachgruppe (10 Mitglieder)
|
|
|
Forum über Ressourcentheorie.
|
Strategic Resource Planning
Are there models exercises / solutions available on strategic resource planning?
Any experienced managers in this f (...)
 5 |
|
|
RBV and Comparative Advantage
RBV is also about comparative advantage and strategy.
E. Spulberg at US Kellog University said: "The best strategie (...)
3 |
|
|
|
Die am besten bewerteten Themen über Ressourcentheorie. Hier finden Sie die wertvollsten Ideen und praktischen Vorschläge.
|
|
|
Erweiterte Einblicke zu Resource-based View (Englisch). Hier finden Sie professionelle Ratschläge von Experten.
|
How to Measure Resource Based View of the Firm Measuring the Existence of RBV in an Organization
Does anyone have an idea of how to measure the existence of RBV in an organization?
At least to my knowledge, there isn (...)
|
|
|
How to avoid imitation of Strategic Resources? Protection of your Strategic Resources Against Imitation
How can barriers to imitation be created?
How can we make a competitive advantage into a sustainable one?
Here's a lis (...)
|
|
|
Three Schools of Thought for Firm-internal Factors for Sustainable Competitive Advantage Achieving Sustainable Competitive Advantage
Three schools of thought have now been identified as those focused on firm-internal factors (resources and capabilities) (...)
|
|
|
Differences Between Resources and Capabilities The 4 Main Differences
These are the main differences between resources and capabilities according to the relevant management literature on the (...)
|
|
|
Key Challenges of Internet Age for Management and for Product and Service Development R&D, Product Development, Service Development, Strategy, Marketing, Innovation, Visioning
The Internet age represents a huge challenge for most businesses. Why?
Because the Internet, wireless devices such as m (...)
|
|
|
A Corporate Theory: Long-term Handhold and Guidance in Turbulent Times? Inside-out Corporate Strategy, Corporate Visioning
According to Professor Todd Zenger, companies should focus less on competitive advantage (this isn't what really interes (...)
|
|
|
What are Smart Creatives? Traits R&D, Product Development, Service Development, Strategy, Innovation, HR, Career Management
To accommodate the strategic demands of the internet age, clever, creative knowledge workers are needed in product/servi (...)
|
|
|
Distinguish Resources and Capabilites Why the Difference Matters
Scholars Silja Korhoen and Juha S. Niemela argue that distinguishing capabilities from resources and understanding their (...)
|
|
|
Dynamic Capabilities View VRIN: Strategic Learning
Click on More for an explanation of Dynamic Capabilities, the ability of firms to develop capabilities or competencies t (...)
|
|
|
|
Verschiedene Informationsquellen zu Ressourcentheorie. Hier finden Sie Powerpoints, Videos, Nachrichten usw., die Sie in Ihren eigenen Vorträgen und Workshops verwenden können.
|
Resource-based View and Barney's Adapted VRIO Framework In-depth Resource-based View, Barney, VRIO-framework, Internal Analysis
Presentation about the Resource-based view focusing on the VRIO-framework of Barney. The presentation includes the follo (...)
|
|
|
Theory Behind Barney's Resource-based View of Exemplar Returns Understanding / Presenting RBV of the Firm
Comprehensive Powerpoint presentation on the background of RbV. (...)
|
|
Why Resources are Important? Funny Picture
Humorous picture clearly shows why resources are important. (...)
|
|
|
Definition, Differences and Relationships between Resources, Capabilities, Competencies and Core Competencies Core Competencies
Javidan (1998) has made a great contribution to answering the question for the relationship / differences between resour (...)
|
|
|
Porter's Industrial Organization Versus Barney's Resource Based View Business Strategy, Value Chain Management
This presentation compares Porter's competitive advantage thinking with Barney's Resource Based View, focusing on how co (...)
|
|
Capability Lifecycles Maturity Management
Article by Constance E. Helfat and Margaret A. Peteraf introduces the concept of the capability lifecycle (CLC), which a (...)
|
|
|
The Resource Based View, Comparative Advantage and Competitive Heteroginity Resource Based View, Comparative Advantage
This paper by Anoop Madhok and Sali Li is primarily concerned with competitive heterogeneity. By revisiting Ricardian ec (...)
|
|
|
The Networked Firm and RBV Networks, Social Capital
This conceptual paper by Nick Wills-Johnson provides a brief review of and introduces concepts from the social networks (...)
|
|
|
Resource Based View Diagram Business / Corporate Strategy
Download and edit this 12manage PowerPoint graphic for limited personal, educational and business use.
Republishing in (...)
|
|
|
|
Springen Sie automatisch in weitere nützliche Quellen bezüglich Ressourcentheorie.
|
|
|
|
|
|
Nachrichten
|
Videos
|
Präsentationen
|
Bücher
|
Mehr
|
|
|
|
Vergleichen Sie mit der Ressourcentheorie: Kernkompetenz | Delta-Modell | Muttergesellschaftvorteile | Strategy Dynamics-Ansatz | SWOT-Analyse-Modell | Prahalad | Porter Five Forces | Unterscheidende Fähigkeiten | 3 C Modell | Bricks und Clicks | Zwölf Prinzipien des Netzwerkökonomie | Blaue Ozeane-Strategie | Produkt-Markt-Matrix | Dreidimensionale Geschäftsdefinition
Zurück zur Managementdisziplin: Entscheidungsfindung & Bewertung | Finanzieren & Investieren | Wissen & immaterielle Werte | Marketing
Mehr Managementmethoden, Modelle und Theorie
|
|
|
1 Kommentare