|
Ökonomische Theorie besagt, dass im normalen Verlauf und in Abwesenheit von Marktunvollkommenheiten, anormale ökonomische Ergebnisse durch Rivalen oder neue Einsteiger in eine Industrie absorbiert werden. Die ressourcenbasierte Sich besagt, dass Unternehmen nachhaltige anormale Ergebnisse erwerben können, wenn und nur wenn sie bessere Ressourcen haben und die Verbreitung dieser Ressourcen in der Industrie durch eine Art Isolierungsmechanismus verhindern können.
Frühe Anwender des Resource Based Views
Edith Penrose trug zum RBV Bereich bereits 1959 bei, als sie argumentierte: „ein Unternehmen ist mehr als ein Verwaltungsbereich; es ist auch eine Ansammlung produktiver Ressourcen, deren Beseitigung zwischen verschiedenen Benutzern und über die Zeit durch administrative Entscheidungen festgelegt wird. Wenn wir die Funktion des privaten Unternehmens aus diesem Blickpunkt betrachten, wird die Größe des Unternehmens am besten durch irgendein Maß der produktiven Ressourcen beurteilt, die es einsetzt". Und Birger Wernerfelt prägte die Bezeichnung im Jahr 1984.
 Jay Barney's ressourcenbasierte Sicht des Unternehmens
Jedoch betrachten die meisten Gelehrten Jay Barney als den Vater der modernen ressourcenbasierten Sicht des Unternehmens (RBV). Seine Theorie ('91) schlägt vor, dass es Uneinheitlichkeit oder Unterschiede der Unternehmensebenen unter Firmen geben kann, die einigen von ihnen erlauben, Wettbewerbsvorteil aufrechtzuerhalten. Folglich hebt RBV die Strategieauswahl hervor und überträgt dem Management des Unternehmens die wichtigen Aufgaben des Identifizierens, des Entwickelns und des Einsetzens von Schlüsselressourcen, um Ergebnisse zu maximieren.
Barney (1991: „Feste Betriebsmittel und nachhaltiger Wettbewerbsvorteil“) klar gebildet, dass anormale Ergebnisse von den Betriebsmitteln erworben werden können, soweit dass sie VRIN sind:
- Valuable (wertvoll) (wenn sie einem Unternehmen ermöglichen, Strategien zu begreifen oder einzuführen, die seine Effizienz oder Wirksamkeit verbessern)
- Rare (selten) (wertvolle Unternehmensressourcen, die im Besitz vieler konkurrierender Unternehmen sind, können nicht Quellen eines Wettbewerbsvorteils oder eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils sein)
- Imperfectly Imitable (unvollständig nachahmbar) (aufgrund von {einer Kombination von} drei Gründen: einzigartige historische Bedingungen, kausalisch vieldeutig, sozial komplex)
- Non-Substitutable (nicht ersetzbar) (es darf keine strategisch gleichwertig wertvolle Ressourcen geben, die selbst nicht selten oder nachahmbar sind)
Andere Strategen über die ressourcenbasierte Sicht des Unternehmens
Unterschiede können in Form von Ressourcen wie Patenten, Eigenschaften, eigene Technologien oder Verhältnissen auftreten. Die meisten Gelehrten behaupten, dass es nur/hauptsächlich immaterielle Ressourcen sind, die Leistunguneinheitlichkeit unter Unternehmen erklären und folglich die wahrscheinlichen Quellen des Wettbewerbsvorteils sind. (Galbreath und Galvin entdeckten vor kurzem, dass, während RBV Theorie im hohem Maße Leistung mit immateriellen Ressourcen verknüpft, die Verbindung empirisch möglicherweise nicht immer zutreffend ist. Eine Erklärung könnte sein, dass die Stärke einiger Ressourcen von Interaktionen oder Kombinationen mit anderen Ressourcen abhängig sind, und folglich keine einzelne Ressoruce - immateriell oder anders - für Unternehmensperformance am wichtigsten wird. (Academy of Management Best conference Paper 2004 BPS: L6))
„VRIN Ressourcen“ sind schwer zu finden. Dieses wird besonders deutlich, wenn wir die Arbeit betrachten, die auf Strategien gemacht wurde, die manchmal als „economizing“ charaktisiert wird (Porter, 1996). Diese schließen Reengineering, Unternehmenssysteme, Benchmarking-Methode, Gesundschrumpfung und andere ähnliche Ansätze der Effizienz ein. Leider sind solche Techniken für alle Konkurrenten in einer Industrie vorhanden. Sie heben bloß die Messlatte für alle an, normalerweise in einer transparenten Weise und produzieren keinen langfristigen Wettbewerbsvorteil.
Es gibt ein Dilemma in erreichbaren Ressourcen, die nicht nachhaltig sind. Offensichtlich wertvolle Ressourcen, die Vorteil aufrechterhalten, müssen schwer oder unmöglich nachahmbar sein - und folglich nicht für diejenigen vorhanden sein, die sie nicht bereits haben. Nachahmbare Ressourcen, andererseits, können durch ihre Aspiranten erlangt werden. Aber, sobald sie deutliche Verheißung zeigen, riskieren sie weg konkurriert zu werden: ihre Stärke wird ihre Schwäche. Somit sind erreichbare Betriebsmittel nicht nachhaltig.
Neue Entwicklungen der ressourcenbasierten Sicht
Vor kurzem hat die Dynamic Capability Perspektive die ressourcenbasierte Sicht um das Gebiet der entwickelnden Fähigkeiten erweitert. Indem es Fähigkeiten entwickelt, die auf Sequenzen des wegabhängigen Lernens basieren, kann ein Unternehmen vor seinen Nachahmern bleiben und fortfahren, überlegene Ergebnisse zu erzielen (Dierickx und Cool, 1991; Teece et al., 1997). Es gibt jedoch nichts zu sagen, dass die meisten Unternehmen die Fähigkeit haben, um sich selbst auf eine Lernkurve zu setzen, die Rivalen am Bockspringen über sie hinweg hindern würde. Um dies zu tun, würden sie eine optimale Fähigkeitsentwicklungsflugbahn wählen müssen, die (a) ausschließlich wegabhängig ist, um "First Mover" Vorteil aufrechtzuerhalten, und (b) nicht ersetzbar ist mit einer gleicheffizienten Flugbahn. Begrenzte Vernunftszustände könnten das erste Ziel versperren, Zustände der Gleichbestimmtheit das zweite. Wieder ist das Ziel der Einzigartigkeit in hohem Grade anspruchsvoll und stellt die Frage, wie man dieses mit Vermögenswerten, Ressourcen oder Fähigkeiten erzielt, die das Unternehmen noch nicht hat. Somit, ungeachtet großer Fortschritte im Bereich der Strategie, stehen Praktiker mit einem Dilemma da: wie man nachhaltigen Vorteil, den sie nicht besitzen, aber nichtsdestotrotz erreichbar ist, entwickelt.
Eine Studie durch Danny Miller über eine Anzahl von Unternehmen zeigt, wie einige von ihnen in der Lage waren, nicht so stark auf Ressourcen und Fähigkeiten, wie auf Asymmetrien zu bauen. Asymmetrien sind gewöhnlich Fähigkeiten, Prozesse, oder Vermögenswerte, die Konkurrenten eines Unternehmens nicht und nicht zu den Kosten kopieren können, die ökonomische Ergebnisse gestatten. Sie sind selten, schwer oder unmöglich nachzuahmen und nicht ersetzbar, obgleich sie nicht an einen Wertschaffungsmotor angeschlossen sind, und häufig als Verbindlichkeiten auftreten. Durch das Entdecken und das Rekonzeptionalisieren dieser Assymetrien, sie innerhalb eines ergänzenden organisatorischen Designs einbetten, und sie in passenden Marktgelegenheiten einsetzen, waren viele Unternehmen in der Lage, Assymetrien in nachhaltige Fähigkeiten umzusetzen.
|
Ressourcentheorie Fachgruppe
|
|
|
|
Ressourcentheorie Bildung & Veranstaltungen
|
|
|
|
|
 How to Measure Resource Based View of the Firm
Does anyone have an idea of how to measure the exi...
Usage (application): Measuring the Existence of RBV in an Organization
|
|
|
|
|
| |
|
|
How to Avoid Imitation?
How can barriers to imitation be created?
Ho...
Usage (application): Protection of your Strategic Resources Against Imitation
|
|
|
|
|
| |
|
|
Three Schools of Thought for Firm-internal Factors for Sustainable Competitive Advantage
Three schools of thought have now been identified ...
Usage (application): Achieving Sustainable Competitive Advantage
|
|
|
|
|
| |
|
|
Differences Between Resources and Capabilities
These are the main differences between resource...
Usage (application): The 4 Main Differences
|
|
|
|
|
| |
|
|
Key Challenges of Internet Age for Management and for Product and Service Development
The Internet age represents a huge challenge for m...
Usage (application): R&D, Product Development, Service Development, Strategy, Marketing, Innovation, Visioning
|
|
|
|
|
| |
|
|
A Corporate Theory: Long-term Handhold and Guidance in Turbulent Times?
According to Professor Todd Zenger, companies shou...
Usage (application): Inside-out Corporate Strategy, Corporate Visioning
|
|
|
|
|
| |
|
|
What are Smart Creatives? Traits
To accommodate the strategic demands of the intern...
Usage (application): R&D, Product Development, Service Development, Strategy, Innovation, HR, Career Management
|
|
|
|
|
| |
|
|
Distinguish Resources and Capabilites
Scholars Silja Korhoen and Juha S. Niemela argue t...
Usage (application): Why the Difference Matters
|
|
|
|
|
| |
|
|
Dynamic Capabilities View
Click on More for an explanation of Dynamic Capabi...
Usage (application): VRIN: Strategic Learning
|
|
|
|
|
| |
|
|
Usages of the Resource Based View
Note that RBV may be used in several distinct dime...
Usage (application): Application Areas of RBV
|
|
|
|
|
| |
|
|
Vergleichen Sie mit der Ressourcentheorie: Kernkompetenz | Delta-Modell | Muttergesellschaftvorteile | Strategy Dynamics-Ansatz | SWOT-Analyse-Modell | Prahalad | Porter Five Forces | Unterscheidende Fähigkeiten | 3 C Modell | Bricks und Clicks | Zwölf Prinzipien des Netzwerkökonomie | Blaue Ozeane-Strategie | Produkt-Markt-Matrix | Dreidimensionale Geschäftsdefinition
Zurück zur Managementdisziplin: Entscheidungsfindung & Bewertung | Finanzieren & Investieren | Wissen & immaterielle Werte | Marketing
Mehr Managementmethoden, Modelle und Theorie
|
|
|
|
Special Interest Group Leader
|
|
|
|
|
|
|
|
Nachrichten über Ressourcentheorie Theorie
Videos über Ressourcentheorie Theorie
Präsentationen über Ressourcentheorie Theorie
Mehr über Ressourcentheorie Theorie