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Ökonomische Theorie besagt, dass im normalen Verlauf und in Abwesenheit von Marktunvollkommenheiten, anormale ökonomische Ergebnisse durch Rivalen oder neue Einsteiger in eine Industrie absorbiert werden. Die ressourcenbasierte Sich besagt, dass Unternehmen nachhaltige anormale Ergebnisse erwerben können, wenn und nur wenn sie bessere Ressourcen haben und die Verbreitung dieser Ressourcen in der Industrie durch eine Art Isolierungsmechanismus verhindern können.
Frühe Anwender des Resource Based Views
Edith Penrose trug zum RBV Bereich bereits 1959 bei, als sie argumentierte: „ein Unternehmen ist mehr als ein Verwaltungsbereich; es ist auch eine Ansammlung produktiver Ressourcen, deren Beseitigung zwischen verschiedenen Benutzern und über die Zeit durch administrative Entscheidungen festgelegt wird. Wenn wir die Funktion des privaten Unternehmens aus diesem Blickpunkt betrachten, wird die Größe des Unternehmens am besten durch irgendein Maß der produktiven Ressourcen beurteilt, die es einsetzt". Und Birger Wernerfelt prägte die Bezeichnung im Jahr 1984.
 Jay Barney's ressourcenbasierte Sicht des Unternehmens
Jedoch betrachten die meisten Gelehrten Jay Barney als den Vater der modernen ressourcenbasierten Sicht des Unternehmens (RBV). Seine Theorie ('91) schlägt vor, dass es Uneinheitlichkeit oder Unterschiede der Unternehmensebenen unter Firmen geben kann, die einigen von ihnen erlauben, Wettbewerbsvorteil aufrechtzuerhalten. Folglich hebt RBV die Strategieauswahl hervor und überträgt dem Management des Unternehmens die wichtigen Aufgaben des Identifizierens, des Entwickelns und des Einsetzens von Schlüsselressourcen, um Ergebnisse zu maximieren.
Barney (1991: „Feste Betriebsmittel und nachhaltiger Wettbewerbsvorteil“) klar gebildet, dass anormale Ergebnisse von den Betriebsmitteln erworben werden können, soweit dass sie VRIN sind:
- Valuable (wertvoll) (wenn sie einem Unternehmen ermöglichen, Strategien zu begreifen oder einzuführen, die seine Effizienz oder Wirksamkeit verbessern)
- Rare (selten) (wertvolle Unternehmensressourcen, die im Besitz vieler konkurrierender Unternehmen sind, können nicht Quellen eines Wettbewerbsvorteils oder eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils sein)
- Imperfectly Imitable (unvollständig nachahmbar) (aufgrund von {einer Kombination von} drei Gründen: einzigartige historische Bedingungen, kausalisch vieldeutig, sozial komplex)
- Non-Substitutable (nicht ersetzbar) (es darf keine strategisch gleichwertig wertvolle Ressourcen geben, die selbst nicht selten oder nachahmbar sind)
Andere Strategen über die ressourcenbasierte Sicht des Unternehmens
Unterschiede können in Form von Ressourcen wie Patenten, Eigenschaften, eigene Technologien oder Verhältnissen auftreten. Die meisten Gelehrten behaupten, dass es nur/hauptsächlich immaterielle Ressourcen sind, die Leistunguneinheitlichkeit unter Unternehmen erklären und folglich die wahrscheinlichen Quellen des Wettbewerbsvorteils sind. (Galbreath und Galvin entdeckten vor kurzem, dass, während RBV Theorie im hohem Maße Leistung mit immateriellen Ressourcen verknüpft, die Verbindung empirisch möglicherweise nicht immer zutreffend ist. Eine Erklärung könnte sein, dass die Stärke einiger Ressourcen von Interaktionen oder Kombinationen mit anderen Ressourcen abhängig sind, und folglich keine einzelne Ressoruce - immateriell oder anders - für Unternehmensperformance am wichtigsten wird. (Academy of Management Best conference Paper 2004 BPS: L6))
„VRIN Ressourcen“ sind schwer zu finden. Dieses wird besonders deutlich, wenn wir die Arbeit betrachten, die auf Strategien gemacht wurde, die manchmal als „economizing“ charaktisiert wird (Porter, 1996). Diese schließen Reengineering, Unternehmenssysteme, Benchmarking-Methode, Gesundschrumpfung und andere ähnliche Ansätze der Effizienz ein. Leider sind solche Techniken für alle Konkurrenten in einer Industrie vorhanden. Sie heben bloß die Messlatte für alle an, normalerweise in einer transparenten Weise und produzieren keinen langfristigen Wettbewerbsvorteil.
Es gibt ein Dilemma in erreichbaren Ressourcen, die nicht nachhaltig sind. Offensichtlich wertvolle Ressourcen, die Vorteil aufrechterhalten, müssen schwer oder unmöglich nachahmbar sein - und folglich nicht für diejenigen vorhanden sein, die sie nicht bereits haben. Nachahmbare Ressourcen, andererseits, können durch ihre Aspiranten erlangt werden. Aber, sobald sie deutliche Verheißung zeigen, riskieren sie weg konkurriert zu werden: ihre Stärke wird ihre Schwäche. Somit sind erreichbare Betriebsmittel nicht nachhaltig.
Neue Entwicklungen der ressourcenbasierten Sicht
Vor kurzem hat die Dynamic Capability Perspektive die ressourcenbasierte Sicht um das Gebiet der entwickelnden Fähigkeiten erweitert. Indem es Fähigkeiten entwickelt, die auf Sequenzen des wegabhängigen Lernens basieren, kann ein Unternehmen vor seinen Nachahmern bleiben und fortfahren, überlegene Ergebnisse zu erzielen (Dierickx und Cool, 1991; Teece et al., 1997). Es gibt jedoch nichts zu sagen, dass die meisten Unternehmen die Fähigkeit haben, um sich selbst auf eine Lernkurve zu setzen, die Rivalen am Bockspringen über sie hinweg hindern würde. Um dies zu tun, würden sie eine optimale Fähigkeitsentwicklungsflugbahn wählen müssen, die (a) ausschließlich wegabhängig ist, um "First Mover" Vorteil aufrechtzuerhalten, und (b) nicht ersetzbar ist mit einer gleicheffizienten Flugbahn. Begrenzte Vernunftszustände könnten das erste Ziel versperren, Zustände der Gleichbestimmtheit das zweite. Wieder ist das Ziel der Einzigartigkeit in hohem Grade anspruchsvoll und stellt die Frage, wie man dieses mit Vermögenswerten, Ressourcen oder Fähigkeiten erzielt, die das Unternehmen noch nicht hat. Somit, ungeachtet großer Fortschritte im Bereich der Strategie, stehen Praktiker mit einem Dilemma da: wie man nachhaltigen Vorteil, den sie nicht besitzen, aber nichtsdestotrotz erreichbar ist, entwickelt.
Eine Studie durch Danny Miller über eine Anzahl von Unternehmen zeigt, wie einige von ihnen in der Lage waren, nicht so stark auf Ressourcen und Fähigkeiten, wie auf Asymmetrien zu bauen. Asymmetrien sind gewöhnlich Fähigkeiten, Prozesse, oder Vermögenswerte, die Konkurrenten eines Unternehmens nicht und nicht zu den Kosten kopieren können, die ökonomische Ergebnisse gestatten. Sie sind selten, schwer oder unmöglich nachzuahmen und nicht ersetzbar, obgleich sie nicht an einen Wertschaffungsmotor angeschlossen sind, und häufig als Verbindlichkeiten auftreten. Durch das Entdecken und das Rekonzeptionalisieren dieser Assymetrien, sie innerhalb eines ergänzenden organisatorischen Designs einbetten, und sie in passenden Marktgelegenheiten einsetzen, waren viele Unternehmen in der Lage, Assymetrien in nachhaltige Fähigkeiten umzusetzen.
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 RBV in Day to Day Planning
RBV is used in during our daily operation although we give different names. Just an example: grade mix during sales and operation planning. - optimum use of resources to meet market demand that will give us maximum revenue.
In strategic planning...
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Extended RBV Approach
The problem of resource based theory lays in restricted definition of the resources as ontological objects. It seems to be rational to use certain properties of the resource set as a representation (isomorphic like type) for explaining interactions o...
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Conditions RBV are Seemingly Non-Complementary
The two limiting conditions for RBV to be earning sustainable supra-normal returns are seemingly non-complementary. Superior resources (Valuable) definitely is very necessary. But, to be protective of these resources (Rare, Imperfectly Imitable an...
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Example RBV - Engineering Firm
I am writing a thesis on RBV. One case study is a consulting engineering company. Which are the main features and capabilities of such a company from A RBV perspective?...
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Strategic Resource Planning
Are there models exercises / solutions available on strategic resource planning?
Any experienced managers in this field... Ready to guide a MNC?...
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Barney Changed VRIN into VRIO
Barney developed the VRIN framework (1991) to VRIO. The "O" stands for the Organisation's capability to support and deliver the "Valuable", "Rare" and "In-imitable" resource....
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Challenges of Managing Conglomerates...
I am currently dealing with following question: what are the challenges of managing conglomerates, starting from the resource based view? Any ideas, where to start?...
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Relevance of RBV to Healthcare SMEs
What could one describe as core competences of a small business engaged in caring and looking after patients? How would one apply the RBV model to that business e.g a nursing home or residential care business?...
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Ressourcentheorie Fachgruppe
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Ressourcentheorie Bildung & Veranstaltungen
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 Sources for Resource Based View
In order to find possible / potential sources for the resource based view, I recommend you look into the company's:
(1) Tangible and intangible assets (maybe financial position, or company software, or or a customer need database is so st...
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RBV & Financial Capability
The Chinese security regulation commission regulates the access to equity and bond. Only firms which meet the qualifications are eligible to obtain access to external finance.
Do you think a firms' ability to access equity or bond can be an
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Advantages of RBV (benefits)
The resource based view of the firm is a terrific tool for analyzing the presence, or lack thereof, of wealth-creating mechanisms within a given company.
When one combines results from those analyses with a company's existing incentive...
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How to Measure Resource Based View of the Firm
Does anyone have an idea of how to measure the existence of RBV in an organization?
At least to my knowledge, there isn't any quantified way of m...
Usage (application): Measuring the Existence of RBV in an Organization
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How to Avoid Imitation?
How can barriers to imitation be created?
How can we make a competitive advantage into a sustainable one?
Here's a list of factors that ...
Usage (application): Protection of your Strategic Resources Against Imitation
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Three Schools of Thought for Firm-internal Factors for Sustainable Competitive Advantage
Three schools of thought have now been identified as those focused on firm-internal factors (resources and capabilities) in the achievement of a susta...
Usage (application): Achieving Sustainable Competitive Advantage
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Differences Between Resources and Capabilities
These are the main differences between resources and capabilities according to the relevant management literature on the topic:
1. ...
Usage (application): The 4 Main Differences
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Key Challenges of Internet Age for Management and for Product and Service Development
The Internet age represents a huge challenge for most businesses. Why?
- Because the Internet, wireless devices such as mobile phones in co...
Usage (application): R&D, Product Development, Service Development, Strategy, Marketing, Innovation, Visioning
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A Corporate Theory: Long-term Handhold and Guidance in Turbulent Times?
According to Professor Todd Zenger, companies should focus less on competitive advantage (this isn't what really interests stock markets). Instead cor...
Usage (application): Inside-out Corporate Strategy, Corporate Visioning
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What are Smart Creatives? Traits
To accommodate the strategic demands of the internet age, clever, creative knowledge workers are needed in product/service development, with a lot of ...
Usage (application): R&D, Product Development, Service Development, Strategy, Innovation, HR, Career Management
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Distinguish Resources and Capabilites
Scholars Silja Korhoen and Juha S. Niemela argue that distinguishing capabilities from resources and understanding their architecture enables a compan...
Usage (application): Why the Difference Matters
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Dynamic Capabilities View
Click on More for an explanation of Dynamic Capabilities, the ability of firms to develop capabilities or competencies to strategically adapt to exter...
Usage (application): VRIN: Strategic Learning
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Usages of the Resource Based View
Note that RBV may be used in several distinct dimensions:
1. As a valuation tool - it may be very useful tool to compare values of firms.<...
Usage (application): Application Areas of RBV
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