|
النظرية الإقتصادية تتمسك بأن في الظروف الطبيعية ، وفي غياب عيوب السوق، فوائض إقتصادية غير عادية ستكتمل بعيدا من قبل المنافسين أو المشتركين الجدد إلى صناعة. والمصادر المستندة على وجهات النظر هى أن الشركات تكسب عائدات غير طبيعية مستمرة فقط و إذا كان لديهم مصادر متفوقة وتلك المصادر محمية بتقنية معزولة تمنع إنتشارها في كافة أنحاء الصناعة.
التكييف الحقيقى لمنظور اصل المورد
ساهمت إديث بنروز في مجال منظور اصل المورد فى 1959، عندما جادلت بأن : الشركة أكثر من مجرد وحدة إدارية؛ هى أيضا مجموعة المصادر المنتجة التي تتصرف بين المستعملين المختلفين وبمرور الوقت تحدد بالقرار الإداري. وعندما نلاحظ وظيفة شركة العمل الخاصة من وجهة النظر هذه ، فحجم الشركة يقاس أفضل ببعض المصادر المنتجة الموظفة.
وبرجر ويرنفيلت صاغ التعبير في 1984.
![[فرين برني] منظور اصل المورد](images/picture_barney_vrin_resource_based_view.gif) منظور اصل المورد للشركة لجى بارنى
على أية حال أكثر العلماء يعتبرون جاي بارني كأب للمصادر المستندة على وجهة نظر الشركة منظور اصل المورد. ونظريته (عام91) تقترح أنه يمكن أن يكون هناك عدم تجانس أو إختلافات قوية بين الشركات والتي تسمح للبعض من مساندة الميزة التنافسية. لذا منظور اصل المورد يؤكد اختيارا استراتيجيا ، فتتولى الشركة مهام التمييز و التطوير ونشر المصادر لزيادة العائد .
[برني] © 1991: المصادر القوية و الميزة التنافسية المساندة أوضحت بأن العائدات الغير طبيعية يمكن أن تكسب من المصادر لمدى حسب كونهم القيمة فى - الندرة ار - التحديد الغير ملزم اى - غير قابل للتبديل ان :
- القيمة - عندما تمكن شركة لحمل أو تطبيق الإستراتيجيات التى تحسن كفائتها أو تأثيرها
- الندرة - قيمة مصادر الشركة التى تشغل من خلال عدد كبير من الشركات المنافسة لاتعتبر مصادر ميزة تنافسية أو ميزة تنافسية مستمرة
- التحديد الغير ملزم بسبب { تركيب} ثلاثة أسباب: ظروف تاريخية استثنائية، سبب غامض، تعقيد اجتماعى
- غير قابل للتبديل اى لا يجب أن يكون هناك مصادر ثمينة مكافئة بشكل إستراتيجي والتي هى نفسها أو ليست نادرة أو ثابتة
الاستراتيجيات الآخرى لمنظور اصل المورد للشركة
الإختلافات قد تحدث على شكل المصادر مثل براءات الإختراع، ملكيات، تقنيات مكتسبة، أو العلاقات.
أكثر العلماء يدعون بأنه فقط / غالبا ما توضح المصادر المعنوية بشكل رئيسي تغاير الخواص للأداء بين الشركات والمصادر المحتملة للميزة التنافسية. أكتشف مؤخرا جالبرس وغالفن أنه بينما تشارك نظرية لمنظور اصل المورد للشركة بشكل كبير أداء الشركات بالمصادر المعنوية، فالمشاركة قد لا تصح دائما بشكل تجريبي. . وهناك تفسير واحد قد يوضح ان قوة بعض المصادر معتمدة على التفاعلات أو المجموعات بالمصادر الأخرى ولذا لايوجد مصدر وحيد - معنوي أو غيره - هو الأكثر أهمية فى الأداء القوي. أكاديمية الإدارة لأفضل مؤتمر 2004 بى بى اس
مصادر فى - ار - اى - ان صعبة الإيجاد. هذا يصبح واضح خصوصا عندما ننظر إلى العمل المنفذ على الإستراتيجيات أحيانا بتصور أنه 'إقتصاد' - بورتر، 1996. يتضمّن هذا اعادة هندسة ، نظم المشروع ، المعايرة النموذجية ، خفّض العمالة ، ومناهج أخرى مماثلة الفعالية. لسوء الحظ، مثل هذه التقنيات متوفرة لدى كل المنافسون في الصناعة. . ويرفعون العائق لكل شخص، على نحو شفاف، ولا ينتجون ميزة تنافسية طويلة المدى
هناك معضلة في المصادر السهلة المنال أن لا تكون مستمرة.
المصادر القيمة جدا التي تتحمل الفائدة يجب أن تكون صعبة أو مستحيلة أن تقلد وغير متوفرة للذين ليست لديهم. والمصادر المحددة من الناحية الأخرى، يمكن أن تنجز من قبل الطامحين إليها. لكن حالما تظهر بشائر أمل واضحة، يخاطرون بالمنافسة بعيدا: فتصبح قوتهم ضعفهم. وكذلك هى مصادر سهلة المنال وليست مستمرة.
التطورات الحديثة فى منظور اصل المورد
توسع منظور القابلية الديناميكية للمصدر المستند على وجهة نظر إلى عالم يطور القدرات.
بتطوير القدرات المستندة على نتائج مسار الاعتماد على التعليم , والشركة يمكن أن تبقى أمام مقلدونها وتواصل كسب عائدات متفوقة ( ديركس وكول ، 1991؛ وتيسى 1997. إن أكثر الشركات لها القدرة لوضع نفسها على منحنى تعلم وذلك يمنع المنافسون من التقدم عليها. ولعمل ذلك يجب أن يلتقطوا مسيرة تطوير للقدرات (أ) مسار دقيق يعتمد على يساند ميزة التحرك الأولى، (ب) غير قابل للتبديل لمسار مساوى الفاعلية. فكبح شروط العقلانية قد تعرقل الهدف الأول، وظروف التجهيزات النهائية للثانى. ومرة أخرى هدف التقليد مطلوب إلى حد كبير، والسؤال كيف ينجز بالأصول، والمصادر، أو القدرات التي لا تمتلكها الشركة. وعلى الرغم من التقدم الرئيسي في حقل الإستراتيجية، الممارسون يواجهون معضلة: كيف تطور فائدة مستمرة لا يمتلكونها ، لكن سهلة المنال.
دراسة من قبل داني ميلير لعدد من معارض الشركات حول كيف البعض منها كان قادر على البناء ليس على المصادر والقدرات بقدر الاعتماد على التماثل .
التماثل هى تطابق المهارات والعمليات، أو أصول المنافسين للشركة والذين لا يستطيعون نسخ التكلفة التى تمنح الفوائض الإقتصادية.
ومن المستحيل أو من الصعب التقليد أو التبديل ، بالرغم من عدم الارتباط بأى محرك لصنع القيمة، وفي الحقيقة، تتصرف كمعوقات في أغلب الأحيان. وبإكتشاف التعرف على التماثل ، يتم تضمينه فى تصميم تنظيمي مكمل، ويتم تفعيلها عبر فرص سوق ملائمة، والعديد من الشركات كانت قادرة على إدارة التماثل إلى قدرات مستمرة.
|
منظور اصل المورد للشركة المجموعة ذات الاهتمام المشترك.
المجموعة ذات الاهتمام المشترك (10 أعضاء)
|
|
|
منظور اصل المورد للشركة المنتدى.
|
Extended RBV Approach
The problem of resource based theory lays in restricted definition of the resources as ontological objects. It seems to (...)
 9  1 تعليقات |
|
|
Strategic Resource Planning
Are there models exercises / solutions available on strategic resource planning?
Any experienced managers in this f (...)
5 |
|
|
RBV and Comparative Advantage
RBV is also about comparative advantage and strategy.
E. Spulberg at US Kellog University said: "The best strategie (...)
3 |
|
|
|
أفضل الممارسات
|
|
|
مواضيع المناقشة الأعلى تصنيفا حول منظور اصل المورد للشركة. ستجد هنا أهم الأفكار والاقتراحات العملية.
|
|
|
نصائح خبير
|
|
|
رؤى متقدمة حول Resource-based View (الإنجليزية). ستجد هنا نصائح مهنية من قبل خبراء.
|
How to Measure Resource Based View of the Firm Measuring the Existence of RBV in an Organization
Does anyone have an idea of how to measure the existence of RBV in an organization?
At least to my knowledge, there isn (...)
|
|
|
How to avoid imitation of Strategic Resources? Protection of your Strategic Resources Against Imitation
How can barriers to imitation be created?
How can we make a competitive advantage into a sustainable one?
Here's a lis (...)
|
|
|
Three Schools of Thought for Firm-internal Factors for Sustainable Competitive Advantage Achieving Sustainable Competitive Advantage
Three schools of thought have now been identified as those focused on firm-internal factors (resources and capabilities) (...)
|
|
|
Differences Between Resources and Capabilities The 4 Main Differences
These are the main differences between resources and capabilities according to the relevant management literature on the (...)
|
|
|
Key Challenges of Internet Age for Management and for Product and Service Development R&D, Product Development, Service Development, Strategy, Marketing, Innovation, Visioning
The Internet age represents a huge challenge for most businesses. Why?
Because the Internet, wireless devices such as m (...)
|
|
|
A Corporate Theory: Long-term Handhold and Guidance in Turbulent Times? Inside-out Corporate Strategy, Corporate Visioning
According to Professor Todd Zenger, companies should focus less on competitive advantage (this isn't what really interes (...)
|
|
|
What are Smart Creatives? Traits R&D, Product Development, Service Development, Strategy, Innovation, HR, Career Management
To accommodate the strategic demands of the internet age, clever, creative knowledge workers are needed in product/servi (...)
|
|
|
Distinguish Resources and Capabilites Why the Difference Matters
Scholars Silja Korhoen and Juha S. Niemela argue that distinguishing capabilities from resources and understanding their (...)
|
|
|
Dynamic Capabilities View VRIN: Strategic Learning
Click on More for an explanation of Dynamic Capabilities, the ability of firms to develop capabilities or competencies t (...)
|
|
|
|
مصادر المعلومات
|
|
|
مصادر المعلومات المختلفة المتعلقة منظور اصل المورد للشركة. هنا سوف تجد POWERPOINTS، وأشرطة الفيديو، والأخبار، وما إلى ذلك لاستخدامها في المحاضرات وورش العمل الخاصة بك.
|
Resource-based View and Barney's Adapted VRIO Framework In-depth Resource-based View, Barney, VRIO-framework, Internal Analysis
Presentation about the Resource-based view focusing on the VRIO-framework of Barney. The presentation includes the follo (...)
|
|
|
Theory Behind Barney's Resource-based View of Exemplar Returns Understanding / Presenting RBV of the Firm
Comprehensive Powerpoint presentation on the background of RbV. (...)
|
|
Why Resources are Important? Funny Picture
Humorous picture clearly shows why resources are important. (...)
|
|
|
Definition, Differences and Relationships between Resources, Capabilities, Competencies and Core Competencies Core Competencies
Javidan (1998) has made a great contribution to answering the question for the relationship / differences between resour (...)
|
|
|
Porter's Industrial Organization Versus Barney's Resource Based View Business Strategy, Value Chain Management
This presentation compares Porter's competitive advantage thinking with Barney's Resource Based View, focusing on how co (...)
|
|
Capability Lifecycles Maturity Management
Article by Constance E. Helfat and Margaret A. Peteraf introduces the concept of the capability lifecycle (CLC), which a (...)
|
|
|
The Resource Based View, Comparative Advantage and Competitive Heteroginity Resource Based View, Comparative Advantage
This paper by Anoop Madhok and Sali Li is primarily concerned with competitive heterogeneity. By revisiting Ricardian ec (...)
|
|
|
The Networked Firm and RBV Networks, Social Capital
This conceptual paper by Nick Wills-Johnson provides a brief review of and introduces concepts from the social networks (...)
|
|
|
Resource Based View Diagram Business / Corporate Strategy
Download and edit this 12manage PowerPoint graphic for limited personal, educational and business use.
Republishing in (...)
|
|
|
|
روابط لمزيد من البحث
|
|
|
القفز تلقائيًا إلى مصادر مفيدة أخرى بخصوص منظور اصل المورد للشركة.
|
|
|
|
|
|
أخبار
|
فيديو
|
عروض
|
الكتب
|
ويكيبيديا
|
|
|
|
قارن مع منظور اصل المورد للشركة: Core Competence Hamel Prahalad لب الكفاءة لهامل بريهلد | Delta Model
نموذج دلتا | Parenting Advantage ميزة الاحتواء | Strategy Dynamics ديناميكية الإستراتيجية | SWOT Analysis تحليل س و و ت | Prahalad براهلد | Porter Five Forces القوى الخمسة لبورتر | Distinctive Capabilities الإمكانيات المميّزة | [3ك] | Bricks and Clicks قراميد وطقطقات | Twelve Principles of the Network Economy الإثنا عشرة مبادئ من اقتصاد الشبكة | Blue Ocean Strategy إستراتيجية المحيط الازرق | Product/Market Grid شبكة المنتج/السوق | Three Dimensional Business Definition تعريف الاعمال ثلاثى الابعاد
العودة لقائمة الادارة: اتخاذ القرار و التقييم | التمويل و الاستثمار | المعرفة و الادارة الغير محسوسة | التسويق والمبيعات
العديد من مناهج و نماذج و نظريات فى الادارة
|
|
|
المجموعة ذات الاهتمام المشترك
|
|
|
|
|
|
|
|
