Historian bakom Balanserade Styrkort/Balanced Scorecard
Året 1992 i en artikel av Robert Kaplan och David Norton med titeln "The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance" i Harvard Business Review som orsakade mycket uppmärksamhet för deras metod, och ledde till deras management bästsäljare, "The Balanced Scorecard: Översätta Strategi till handling" som publicerades år 1996.
Den finansiella prestationen hos en organisation är väsentlig för dess framgång. Även icke-kommersiella organisationer måste handla på ett förnuftigt sätt med fonder som de tar emot. Emellertid ett rent finansiellt tillvägagångssätt för att leda organisationer lider av två nackdelar:
- Den är historisk. Medans den berättar för oss vad som har hänt i organisationen, så kanske den inte kan berätta för oss vad som för närvarande pågår. Det är inte heller en god indikator på det framtida utförandet.
- Den är för låg. Det är vanligt att det nuvarande marknadsvärdet i en organisation, att överskrida marknadvärdet på dess tillgångar. Tobin's-q mäter värdet av ett företags tillgångar i förhållandet till dess marknadvärde. Överskottsvärdet resulterar ifrån de immateriella tillgångarna. Denna typ av värde mäts inte vid normal finansiell rapportering.
De 4 perspektiven med Balanserade Styrkort
Balanserade Styrkortsmetoden av Kaplan och Norton är ett strategiskt tillvägagångssätt och prestationsledningssystem, som möjliggör för organisationer att översätta ett företags vision och strategi in i ett genomförande, som utgår från de 4 perspektiven:
- Finansiellt perspektiv.
- Kund perspektiv.
- Affärsprocess perspektiv.
- Lärande och tillväxtperspektiv.
Detta tilllåter övervakning av den nuvarande prestationen, men metoden försöker också fånga upp information om hur väl organisationen är positionerad för att prestera i framtiden.
Fördelar med Balanserade Styrkort
Kaplan och Norton citerar följande fördelar av användningen med Balanserade Styrkort:
- Fokusering av hela organisationen på ett fåtal nyckelfaktorer som är nödvändiga för att skapa en genombrottsprestation.
- Hjälper till att integrera de olika företagsprogrammen. Såsom: kvalitets-, omvandlings- och förändringsprocesser och kundtjänsteinitiativ.
- Bryta ned de strategiska måtten till de lägre nivåerna, så att enhetschefer, operatörer och anställda kan se vad som krävs på deras nivå för att totalts sett uppnå utmärkta prestationer.
1. Finansiellt perspektiv
Kaplan och Norton nonchalerar inte det traditionella behovet av finansiella data. I tid och på på rätta grunder intagit data kommer alltid att vara en prioritet, och chefer skall se till att leverera den. Faktum är att det finns oftast mer än tillräcklig beredskap och kapacitet att behandla finansiella data. Med genomförandet av en företags-/koncern databas, kan man hoppas att mer av bearbetningen kan centraliseras och automatiseras. Men poängen är att den nuvarande betoningen på finansiella frågeställningar leder till en obalanserat situation angående andra perspektiv. Det finns kanske ett behov av att inkludera extra finansiella relaterade data, liksom risk bedömning och lönsamhets data, i denna kategori.
2. Kundperspektivet
Färsk managementfilosofi har visat på ett ökat förverkligande av betydelsen av ett ökat kundfokus och kundtillfredsställelse i alla typer företag. Dessa är kallade för ledande indikatorer: om kunder inte tillfredsställs, så kan de slutligen komma att hitta andra leverantörer som kommer att möta deras behov. Dålig prestation utifrån detta perspektiv är sålunda en förutsägande indikator på en framtida nedgång. Även om det för närvarande finansiella läget (fortfarande) kan verka gott. I utvecklandet av mätetal för kundtillfredsställelsen, bör kunderna analyseras. I termer av olika typer av kunder och av typ av processer som vi erbjuder för en produkt eller en tjänst till dessa kundgrupper.
3. Business process/affärsprocessens perspektiv
 Detta perspektiv referar till de interna affärsprocesserna. Mätningar som baseras på detta perspektiv, kommer att visa cheferna hur väl deras affär flyter på, och huruvida deras produkter och tjänster att anpassar sig till kundernas krav. Dessa mättal måste försiktigt planläggas av de som känner dessa processer väl. Förutom den strategiska managementprocessen, kan två olika typer av affärsprocesser kan identifieras:
- Mission (Uppdrags-)-orienterad process. Många unika problem kan man stöta på i dessa processer.
- Support process. Supportprocesser är mer upprepande till sin natur och därmed lättare att mäta och att jämföra (Benchmarking). Generiska mätningsmetoder kan användas.
4. Lärande och tillväxtperspektiv
Detta perspektiv inkluderar utbildning till anställda, och företags- kulturella attityder relaterat till både individen och företagets självförbättring. I en organisation för kunskapsarbetare är personalen den huvudsakliga resursen. I det rådande klimatet med en snabb teknologisk förändring, har det blivit nödvändigt för kunskapsarbetare att lära fortlöpande. Statliga myndigheter finner sig ofta oförmögna att anställa nya tekniska arbetare och visar samtidigt en nedgång i utbildning bland de nuvarande anställda. Kaplan och Norton betonar att 'att lära' är något mer än 'utbildning'; den inkluderar också saker såsom mentorer och handledare inom organisationen, såväl som att det underlättar till kommunikationen mellan arbetare, och som låter dem klart få hjälp med ett problem, när det är nödvändigt. Det inkluderar också teknologiska verktyg liksom t.ex. ett intranät.
Integrationen av dessa fyra perspektiv in i en grafiskt tilltalande bild, har gjort Balanserade Styrkortsmetoden mycket lyckad som en managementmetodologi.
Målsättningar, mått, mål och insatser
För varje perspektiv av Balanserade Styrkort är fyra övervakade (poängsatt):
- Målsättningar: viktiga målsättningar som ska uppnås, till exempel, lönsamhet tillväxt.
- Mått: de observerbara parametrarna, som kommer att användas för att mäta fortskridandet mot att nå målet. Till exempel målet emd lönsam tillväxt skulle kunna mätas med tillväxt i nettomarginal.
- Mål: de specifika målvärdena mäter, till exempel, 7% årlig nedgång på fabriksstopp.
- Insatser: projekt eller program initierade för att nå målet.
Dubbel-loops återkoppling
I traditionella industriella aktiviteter var "kvalitetskontroll" och "noll tolerans för fel" viktiga uttryck. För att skydda kunden från att få ta emot dålig produktkvalitet, fokuserades aggressiva ansträngningar på kontroll och test i slutet på produktionslinjen. Ett problem med dessa angreppssätt - som pekats ut av Deming - är att de verkliga orsakerna till defekter kunde aldrig identifieras och där kommer alltid att uppstå ineffektiviteter på grund av att de defekta produkterna blir borttagna. Deming förstod att variation skapas i varje steg i en produktionprocess, och orsakerna till variationerna behöver identifieras och repareras. Om detta kan göras, så finns det därefter en väg till att reducera defekterna och som förbättrar produktkvaliteten på obestämd tid. För att upprätta en sådan process, betonade Deming att alla affärsprocesser bör vara en del av ett system, med återkopplingsloopar. Återkopplingsdatat bör undersökas av chefer för att bestämma orsaker till variationen, och vilka är processerna med de viktiga problemen. Därefter kan de fokusera deras uppmärksamhet på att reparera just den delen av processen.
Balanserade Styrkortsmetoden inkluderar återkopplingar runt de interna affärsprocessernas resultat. Som i TQM. Dessutom ger Balanserade Styrkort en återkoppling på resultatet av affärsstrategierna. Detta skapar ”en dubbelloopsåterkopplings” process i Balanserade Styrkort
Resultatmått
Du kan inte förbättra det som du inte kan mäta. Därför måste mätetalen utvecklas baserat på prioriteterna från den strategiska planen, som ger de viktigaste affärsdrivfaktorerna och kriteria för mätetal som ger chefer mest lust att hålla ögonen på. Processerna planläggs därefter för att insamla information som är relevant för dessa mätetal och reducera det till en sifferform för lagring, för att visa och analys. Beslutsfattare undersöker resultaten från de olika mätta processerna och strategier och spårar resultaten för att vägleda företaget och för att ge återkoppling.
Så värdet av mätetal är i dess kapacitet att ge en faktabaserad bas för att definiera:
- Strategisk återkoppling som visar den nuvarande statusen hos organisationen från många olika perspektiv för beslutsfattarna.
- Diagnostisk återkoppling in i olika processer som vägleder till förbättringar på en fortlöpande bas.
- Trender i prestationen över tiden.
- Återkoppling ikring själva mätningsmetoderna . Vilka mätningar bör spåras?
- Kvantitativa indata för prognosmetoder och för beslutsstödssystem.
Ledning/Styrning baserat på fakta
Målet med att mäta är att tillåta chefer att se deras företag tydligare - från många olika perspektiv - och på så sätt åstadkomma klokare långsiktiga beslut. Ett häfte från år 1997 om Baldrige Criteria summerar detta begrepp av faktabaserad ledning/styrning:
”Moderna affärer beror på mätning och analys av resultat. Mätningar måste härledas från företagets strategi och ge kritisk data och information om nyckelprocesserna, utdatat och resultaten. Data och informationen som är nödvändig för prestationsmätning och förbättring, är av många typer, däribland: kunder, produkt och tjänstprestationen, verksamheter, marknader, konkurrenskraftiga jämförelser, leverantörer, anställnings-relaterat, och kostnader samt finansiellt. Analysen medför att använda data för att bestämma trender, projektioner, och orsak och verkanssamband som inte varit tydliga utan analyserna. Data och analyserna stöttar en stor mängd av företagets syften, liksom att planera och att granska företagets prestation och att förbättra verksamheter, och när du jämför företagets prestation med konkurrenternas eller jämförelser med 'de bästa i branschen'."
"Ett viktigt övervägande i prestationsförbättring gäller skapandet, och bruket av prestationsmätningar eller indikatorer. Prestationsmätningar, eller indikatorer är mätbara egenskaper av produkter, tjänster, processer, och verksamheter som företaget använder till att spåra och förbättra prestationen. Måtten, eller indikatorerna bör vara utvalda för att bäst representera faktorerna som leder till förbättrade kund-,verksamhet- och finansiellprestation . En omfattande uppsättning av måtten, eller indikatorer som binds till kund- och/eller företagetsprestationskrav, representerar en tydlig bas för att koppla ihop alla aktiviteter med företagets mål. Genom analysen av data från spårningsprocesserna, måtten eller indikatorerna i sig själva kan utvärderas och ändras för att bättra supporta sådana mål.”
Försiktighetsnot kring användningen med Balanserade Styrkort
Du tenderar att få det som du mäter. Personalen kommer att arbeta för att uppnå de explicita målen som är fastställda. Till exempel för att betona traditionella finansiella mått kan uppmuntra till ett kortfristigt tänkande. Core Group Theory av Kleiner ger ytterligare mer ledtrådar kring mekanismerna bakom detta. Kaplan och Norton känner till detta och manar för en mer allsidig uppsättning av mätning. Men fortfarande, personalen kommer att arbeta för att uppnå deras sammanställda (styrkorts-) mål och kan ignorera viktiga saker som inte har något att göra med detta styrkort.
Utvecklingen av Balanserade Styrkort
År 2002 Cobbold och Lawrie utvecklade en klassificering av Balanserade Styrkortsdesign som baserades på den påtänkta metoden som var i bruk inom en organisation. De beskriver, hur Balanserade Styrkort kan användas för att supporta tre distinkta ledningsaktiviteter, de första två är kontroll av ledningen och kontroll av strategin. De påstår att tack vare skillnaderna i prestationsdatakraven på dessa användningsområden, planerat användande bör ha inflytande på typen av BSK/BSC design som antagits. Senare det året reviderade desamma författarna utvecklingen på de Balanserade Styrkorten som visat sig genom användningen av Strategiska Kartor, Strategikartor (Kaplan och Norton) som ett strategiskt ledningsverktyg och att erkänna tre distinkta utvecklingar av Balanserad Styrkortsdesign.
Bok: Robert S. Kaplan, David P. Norton - The BSC: Translating Strategy into Action - 
Bok: Paul R. Niven - BSC Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results -
Bok: Paul R. Niven - BSC Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies -
| |
 Balanced Scorecard in Banking Industry
Anyone has done research about the relationships amongst the balanced sorecard, intellectual capital, organization commitment and organization performance in the banking industry? Thanks for your ideas....
|
|
|
|
| |
| |
Make Balanced Scorecard a Regulatory Requirement
I have the view, that the Balanced Scorecard should be enforced as a regulatory requirement for organizations.
It should be part of corporate governance requirement to regulate the strategies employed by management and the board.
It should ...
|
|
|
|
| |
| |
Balanced Scorecard for Supply Chain Processes
Does anyone have more information, experiences or lessons learned with using a Balanced Scorecard for supply chain processes in their business?
Thanks for your tips, anything is welcome......
|
|
|
|
| |
| |
Balanced Scorecard is Developing...
The BSC concept has proved to be fluid and developing with time. Hence the more reason one needs to constantly keep pace with recent developments.
This framework has aligned itself very well with other concepts like |
|
|
| |
| |
3 Types of Performance Measures
David Parmenter in his extensive research in this area has concluded that there are three types of performance measures:
- Key Result Indicators (KRIs) that tell the board how managers have performed in terms of a critical success factor ...
|
|
|
|
| |
| |
Balanced Scorecard in African Hospitals
Hello. I am doing an MBA in health care management. It is challenging to find literature on balanced score card on projects done in African health care industry. Is there anyone who can assist me on this issue. Please....
|
|
|
|
| |
|
|
|
Balanserade Styrkort Särskild Intressegrupp SIG
|
|
|
|
Balanserade Styrkort Utbildning & Sammankomster
|
|
|
| |
 Weaknesses or Disadvantages of the Balanced Scorecard
Rodov and Leliaert mention 3 weaknesses of the Balanced Scorecard:
1. The system (once designed) is quite rigid and static
2. The system is extremely company specific.
3. The system does not provide firms the possibility to make an ext...
|
|
|
|
| |
| |
What the Balanced Scorecard DOES Address and What NOT
According to my experience, the balanced scorecard effectively deals with the 'hard side' of the organization, for example the financial performance (such as the turn over), the level of training, the quality and quantity of products.
How...
|
|
|
|
| |
| |
Linking Balanced Scorecard and Six Sigma
Within an enterprise, can I link and combine the methodologies of Balanced Scorecard and Six Sigma?
Do they offer completely different points of view, or can they be used in a complementary way?...
|
|
|
|
| |
| |
Create Strategic Aligment + Line-of-sight
You must first assess the level of alignment in your organization. Based on this you proceed with tracking performance on the SBU level and then cascade to the individual level or performance contract level.
Having done this...
|
|
|
|
| |
| |
Individual Balanced Scorecard Measurement
My organization has conducted a BSC project and now faces the problem how to proceed. There are jobs that can not be distributed to individual performers. In such cases where cascading is a problem, how can we measure the performances of indiv...
|
|
|
|
| |
| |
Balanced Scorecard for University
I am intending to develop a balanced scorecard for a university set up, however I have no idea where to start from. Looking for like minds to discuss the same with me....
|
|
|
|
| |
| |
Unit of Measurement of Balanced Scorecard in Public Sector
The Balanced Scorecard has been proven a success in corporate companies because the unit of measure is based on financial success. However, is it more difficult to identify the unit of measure in the public sector, mainly because the unit of ...
|
|
|
|
| |
|
|
|
|
15 Best Practices on Balanced Scorecard
Here's a list of Best Practices for successful Balanced Scorecard implementation. Kaplan and Norton already mentioned the first 5 principles:
Usage (application): Avoid Pitfalls in Implementing the Balanced Scorecard
|
|
|
|
|
| |
|
|
Generic Balanced Scorecard Implementation Process
Here is a generic step-by-step procedure towards implementing the Balanced Scorecard (adapt to your own specific demands and circumstances):
1. M...
Usage (application): Template to adapt to your own specific demands and circumstances
|
|
|
|
|
| |
|
|
Linking Strategy with Execution
One of the world's most popular business tools for translating strategy into operational activities is the Balanced Scorecard. However, the Balance...
Usage (application): Linking Strategy to Implementation
|
|
|
|
|
| |
|
|
How to Measure the Success of a Balanced Scorecard Implementation?
Hi, we're implementing the Balanced Scorecard in our organization. How do you measure it's success? An interesting article by London Business S...
Usage (application): Measuring BSC success
|
|
|
|
|
| |
|
|
Best Practices to Better Target Setting
In most organizations it is very common to specify organizational targets with the aim of increasing performance. This seems to be a successful way to...
Usage (application): Management by Objectives, SMART, Business Performance Management, Balanced Scorecard, KPIs, CSFs
|
|
|
|
|
| |
|
|
Advantages Balanced Scorecard
The Balanced Scorecard approach has following advantages for an organization: - Due to the focus on long-term strategic outcomes, instead o...
Usage (application): Strategic management
|
|
|
|
|
| |
|
|
How to Incorporate Sustainability into the Balanced Scorecard?
Due to the fact that corporate sustainability issues have become more and more important, orga...
Usage (application): Sustainability Balanced Scorecard, SBSC, Triple Bottom Line
|
|
|
|
|
| |
|
|
Why is it Important for a Balanced Scorecard to Communicate the Strategy?
Why is it important for a Balanced Scorecard to communicate the strategy?
1. It describes the corporate vision to the whole organisation....
Usage (application): Balanced Scorecard & Strategy
|
|
|
|
|
| |
|
|
3 Steps in Solving Problems with Data Credibility
The problem of data credibility
Data credibility problems have been existed for many years. Due to this credibility problem, knowledge wor...
Usage (application): Improving Data Reliablility, IT, Business Intelligence
|
|
|
|
|
| |
|
|
Cascading Balanced Scorecard to Team & Personal Scorecards
Implementing the Balanced scorecard at the team and individual level can be problematic: individual roles may not
have measures that correspon...
Usage (application): BSC Implementation
|
|
|
|
|
| |
|
|
| |
Nyheter
Balanserade Styrkort
|
|
|
|
| |
Nyheter
Styrning Mätning
|
|
|
|
| |
Videor
Balanserade Styrkort
|
|
|
|
| |
Videor
Styrning Mätning
|
|
|
|
| |
Presentationer
Balanserade Styrkort
|
|
|
|
| |
Presentationer
Styrning Mätning
|
|
|
|
| |
Mer
Balanserade Styrkort
|
|
|
|
| |
Mer
Styrning Mätning
|
|
|
|
|
|
Jämför Balanserade Styrkort/Balanced Scorecard med: Strategiska Kartor, Strategikartor (Kaplan och Norton) | Strategiledningskontor | Resultat Prisma (Performance Prism) | Kritiska Framgångsfaktorer och Nyckelprestationsindikatorer | Hosrin Kanri Policyuteveckling, Hosrin Kanri Planering | Mäta Kunskapsflöden/Immateriella Tillgångar, Intangible Assets Monitor | Personalstyrkans Mognadsgrad (People CMM) | MSP | Beyond Budgetingmetoden Fraser | Strategidynamiken | Värdering och Mäta Intellektuellt Kapital, IC Rating | TQM | Värdfördelskedja, Värdevinstkedjan | Vetenskapliga Management
Retur till Management Start: Organisation och Förändring | Kommunikation och Färdigheter | Beslutsfattande och Värdering | Ekonomi och Investera | HRM och Personalfrågor | Kunskap och Immateriella Tillgångar | Strategi
Mer Management Metoder, Modeller och Teori
|
|
|
|
Special Interest Group Leader
|
|
|
|
|
|
