Balanced Scorecard (Balanserade styrkort)

Kunskapscenter

Historian bakom Balanserade Styrkort/Balanced Scorecard

Året 1992 i en artikel av Robert Kaplan och David Norton med titeln "The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance" i Harvard Business Review som orsakade mycket uppmärksamhet för deras metod, och ledde till deras management bästsäljare, "The Balanced Scorecard: Översätta Strategi till handling" som publicerades år 1996.

Den finansiella prestationen hos en organisation är väsentlig för dess framgång. Även icke-kommersiella organisationer måste handla på ett förnuftigt sätt med fonder som de tar emot. Emellertid ett rent finansiellt tillvägagångssätt för att leda organisationer lider av två nackdelar:

• Den är historisk. Medans den berättar för oss vad som har hänt i organisationen, så kanske den inte kan berätta för oss vad som för närvarande pågår. Det är inte heller en god indikator på det framtida utförandet.
• Den är för låg. Det är vanligt att det nuvarande marknadsvärdet i en organisation, att överskrida marknadvärdet på dess tillgångar. Tobin's-q mäter värdet av ett företags tillgångar i förhållandet till dess marknadvärde. Överskottsvärdet resulterar ifrån de immateriella tillgångarna. Denna typ av värde mäts inte vid normal finansiell rapportering.

De 4 perspektiven med Balanserade Styrkort

Balanserade Styrkortsmetoden av Kaplan och Norton är ett strategiskt tillvägagångssätt och prestationsledningssystem, som möjliggör för organisationer att översätta ett företags vision och strategi in i ett genomförande, som utgår från de 4 perspektiven:

1. Finansiellt perspektiv.
2. Kund perspektiv.
3. Affärsprocess perspektiv.
4. Lärande och tillväxtperspektiv.

Detta tilllåter övervakning av den nuvarande prestationen, men metoden försöker också fånga upp information om hur väl organisationen är positionerad för att prestera i framtiden.
 

Fördelar med Balanserade Styrkort

Kaplan och Norton citerar följande fördelar av användningen med Balanserade Styrkort:

• Fokusering av hela organisationen på ett fåtal nyckelfaktorer som är nödvändiga för att skapa en genombrottsprestation.
• Hjälper till att integrera de olika företagsprogrammen. Såsom: kvalitets-, omvandlings- och förändringsprocesser och kundtjänsteinitiativ.
• Bryta ned de strategiska måtten till de lägre nivåerna, så att enhetschefer, operatörer och anställda kan se vad som krävs på deras nivå för att totalts sett uppnå utmärkta prestationer.

1. Finansiellt perspektiv

Kaplan och Norton nonchalerar inte det traditionella behovet av finansiella data. I tid och på på rätta grunder intagit data kommer alltid att vara en prioritet, och chefer skall se till att leverera den. Faktum är att det finns oftast mer än tillräcklig beredskap och kapacitet att behandla finansiella data. Med genomförandet av en företags-/koncern databas, kan man hoppas att mer av bearbetningen kan centraliseras och automatiseras. Men poängen är att den nuvarande betoningen på finansiella frågeställningar leder till en obalanserat situation angående andra perspektiv. Det finns kanske ett behov av att inkludera extra finansiella relaterade data, liksom risk bedömning och lönsamhets data, i denna kategori.

2. Kundperspektivet

Färsk managementfilosofi har visat på ett ökat förverkligande av betydelsen av ett ökat kundfokus och kundtillfredsställelse i alla typer företag. Dessa är kallade för ledande indikatorer: om kunder inte tillfredsställs, så kan de slutligen komma att hitta andra leverantörer som kommer att möta deras behov. Dålig prestation utifrån detta perspektiv är sålunda en förutsägande indikator på en framtida nedgång. Även om det för närvarande finansiella läget (fortfarande) kan verka gott. I utvecklandet av mätetal för kundtillfredsställelsen, bör kunderna analyseras. I termer av olika typer av kunder och av typ av processer som vi erbjuder för en produkt eller en tjänst till dessa kundgrupper.

3. Business process/affärsprocessens perspektiv

Detta perspektiv referar till de interna affärsprocesserna. Mätningar som baseras på detta perspektiv, kommer att visa cheferna hur väl deras affär flyter på, och huruvida deras produkter och tjänster att anpassar sig till kundernas krav. Dessa mättal måste försiktigt planläggas av de som känner dessa processer väl. Förutom den strategiska managementprocessen, kan två olika typer av affärsprocesser kan identifieras:

• Mission (Uppdrags-)-orienterad process. Många unika problem kan man stöta på i dessa processer.
• Support process. Supportprocesser är mer upprepande till sin natur och därmed lättare att mäta och att jämföra (Benchmarking). Generiska mätningsmetoder kan användas.

4. Lärande och tillväxtperspektiv

Detta perspektiv inkluderar utbildning till anställda, och företags- kulturella attityder relaterat till både individen och företagets självförbättring. I en organisation för kunskapsarbetare är personalen den huvudsakliga resursen. I det rådande klimatet med en snabb teknologisk  förändring, har det blivit nödvändigt för kunskapsarbetare att lära fortlöpande. Statliga myndigheter finner sig ofta oförmögna att anställa nya tekniska arbetare och visar samtidigt en nedgång i utbildning bland de nuvarande anställda. Kaplan och Norton betonar att 'att lära' är något mer än 'utbildning'; den inkluderar också saker såsom mentorer och handledare inom organisationen, såväl som att det underlättar till kommunikationen mellan arbetare, och som låter dem klart få hjälp med ett problem, när det är nödvändigt. Det inkluderar också teknologiska verktyg liksom t.ex. ett intranät.

Integrationen av dessa fyra perspektiv in i en grafiskt tilltalande bild, har gjort Balanserade Styrkortsmetoden mycket lyckad som en managementmetodologi.

Målsättningar, mått, mål och insatser

För varje perspektiv av Balanserade Styrkort är fyra övervakade (poängsatt):

• Målsättningar: viktiga målsättningar som ska uppnås, till exempel, lönsamhet tillväxt.
• Mått: de observerbara parametrarna, som kommer att användas för att mäta fortskridandet mot att nå målet. Till exempel målet emd lönsam tillväxt skulle kunna mätas med tillväxt i nettomarginal.
• Mål: de specifika målvärdena mäter, till exempel, 7% årlig nedgång på fabriksstopp.
• Insatser: projekt eller program initierade för att nå målet.

Dubbel-loops återkoppling

I traditionella industriella aktiviteter var "kvalitetskontroll" och "noll tolerans för fel" viktiga uttryck. För att skydda kunden från att få ta emot dålig produktkvalitet, fokuserades aggressiva ansträngningar på kontroll och test i slutet på produktionslinjen. Ett problem med dessa angreppssätt - som pekats ut av Deming - är att de verkliga orsakerna till defekter kunde aldrig identifieras och där kommer alltid att uppstå ineffektiviteter på grund av att de defekta produkterna blir borttagna. Deming förstod att variation skapas i varje steg i en produktionprocess, och orsakerna till variationerna behöver identifieras och repareras. Om detta kan göras, så finns det därefter en väg till att reducera defekterna och som förbättrar produktkvaliteten på obestämd tid. För att upprätta en sådan process, betonade Deming att alla affärsprocesser bör vara en del av ett system, med återkopplingsloopar. Återkopplingsdatat bör undersökas av chefer för att bestämma orsaker till variationen, och vilka är processerna med de viktiga problemen. Därefter kan de fokusera deras uppmärksamhet på att reparera just den delen av processen.

Balanserade Styrkortsmetoden inkluderar återkopplingar runt de interna affärsprocessernas resultat. Som i TQM. Dessutom ger Balanserade Styrkort en återkoppling på resultatet av affärsstrategierna. Detta skapar ”en dubbelloopsåterkopplings” process i Balanserade Styrkort

Resultatmått

Du kan inte förbättra det som du inte kan mäta. Därför måste mätetalen utvecklas baserat på prioriteterna från den strategiska planen, som ger de viktigaste affärsdrivfaktorerna och kriteria för mätetal som ger chefer mest lust att hålla ögonen på. Processerna planläggs därefter för att insamla information som är relevant för dessa mätetal och reducera det till en sifferform för lagring, för att visa och analys. Beslutsfattare undersöker resultaten från de olika mätta processerna och strategier och spårar resultaten för att vägleda företaget och för att ge återkoppling.

Så värdet av mätetal är i dess kapacitet att ge en faktabaserad bas för att definiera:

• Strategisk återkoppling som visar den nuvarande statusen hos organisationen från många olika perspektiv för beslutsfattarna.
• Diagnostisk återkoppling in i olika processer som vägleder till förbättringar på en fortlöpande bas.
• Trender i prestationen över tiden.
• Återkoppling ikring själva mätningsmetoderna . Vilka mätningar bör spåras?
• Kvantitativa indata för prognosmetoder och för beslutsstödssystem.

Ledning/Styrning baserat på fakta

Målet med att mäta är att tillåta chefer att se deras företag tydligare - från många olika perspektiv - och på så sätt åstadkomma klokare långsiktiga beslut. Ett häfte från år 1997 om Baldrige Criteria summerar detta begrepp av faktabaserad ledning/styrning:

”Moderna affärer beror på mätning och analys av resultat. Mätningar måste härledas från företagets strategi och ge kritisk data och information om nyckelprocesserna, utdatat och resultaten. Data och informationen som är nödvändig för prestationsmätning och förbättring, är av många typer, däribland: kunder, produkt och tjänstprestationen, verksamheter, marknader, konkurrenskraftiga jämförelser, leverantörer, anställnings-relaterat, och kostnader samt finansiellt. Analysen medför att använda data för att bestämma trender, projektioner, och orsak och verkanssamband som inte varit tydliga utan analyserna. Data och analyserna stöttar en stor mängd av företagets syften, liksom att planera och att granska företagets prestation och att förbättra verksamheter, och när du jämför företagets prestation med konkurrenternas eller jämförelser med 'de bästa i branschen'."

"Ett viktigt övervägande i prestationsförbättring gäller skapandet, och bruket av prestationsmätningar eller indikatorer. Prestationsmätningar, eller indikatorer är mätbara egenskaper av produkter, tjänster, processer, och verksamheter som företaget använder till att spåra och förbättra prestationen. Måtten, eller indikatorerna bör vara utvalda för att bäst representera faktorerna som leder till förbättrade kund-,verksamhet- och finansiellprestation . En omfattande uppsättning av måtten, eller indikatorer som binds till kund- och/eller företagetsprestationskrav, representerar en tydlig bas för att koppla ihop alla aktiviteter med företagets mål. Genom analysen av data från spårningsprocesserna,  måtten eller indikatorerna i sig själva kan utvärderas och ändras för att bättra supporta sådana mål.”
 

Försiktighetsnot kring användningen med Balanserade Styrkort

Du tenderar att få det som du mäter. Personalen kommer att arbeta för att uppnå de explicita målen som är fastställda. Till exempel för att betona traditionella finansiella mått kan uppmuntra till ett kortfristigt tänkande. Core Group Theory av Kleiner ger ytterligare mer ledtrådar kring mekanismerna bakom detta. Kaplan och Norton känner till detta och manar för en mer allsidig uppsättning av mätning. Men fortfarande, personalen kommer att arbeta för att uppnå deras sammanställda (styrkorts-) mål och kan ignorera viktiga saker som inte har något att göra med detta styrkort.
 

Utvecklingen av Balanserade Styrkort

År 2002 Cobbold och Lawrie utvecklade en klassificering av Balanserade Styrkortsdesign som baserades på den påtänkta metoden som var i bruk inom en organisation. De beskriver, hur Balanserade Styrkort kan användas för att supporta tre distinkta ledningsaktiviteter, de första två är kontroll av ledningen och kontroll av strategin. De påstår att tack vare skillnaderna i prestationsdatakraven på dessa användningsområden, planerat användande bör ha inflytande på typen av BSK/BSC design som antagits. Senare det året reviderade desamma författarna utvecklingen på de Balanserade Styrkorten som visat sig genom användningen av Strategiska Kartor, Strategikartor (Kaplan och Norton) som ett strategiskt ledningsverktyg och att erkänna tre distinkta utvecklingar av Balanserad Styrkortsdesign.

Bok: Robert S. Kaplan, David P. Norton - The BSC: Translating Strategy into Action -

Bok: Paul R. Niven - BSC Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results -

Bok: Paul R. Niven - BSC Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies -

Forum om Balanserat Styrkort   De senaste ämnena om: Balanserat Styrkort. What are the Generations of the Balanced Scorecard? What are the generations in the use of Balanced Scorecard and how are they different? (...) 3 1 reaktioner   BSC for Retail Industry Can anyone please share Balanced Scorecard tips or models for the retail industry? Thanks. (...) 1 0 reaktioner   Tool to Analyze the Control Proces in a Maintenance Division: BSC or EFQM? Balanced Scorecard or EFQM? Thats the question I'm dealing with. For my study I have to choose a methode of analysing th (...) 1 2 reaktioner

Best Practices om Balanserat Styrkort Här hittar du de mest värdefulla idéerna och praktiska förslagen. 🥇 Balanced Scorecard Design I designed the BSC for a few organisation and they were surprised by the statistics. One firm was appreciated and even a (...) 74 4 reaktioner   🥈 Balanced Scorecard for Engineering Services I am working on a project related to BSC on engineering services, can anyone share their idea/experience in this field.? (...) 52 2 reaktioner   🥉 Balanced Scorecard in Budget Formulation Does anyone have experience or knowledge of using the BSC in a budget formulation process? Has anyone used the BSC as a (...) 39 3 reaktioner   Formula to Calculate Balanced Scorecard What fomula do you use to calculate the BSC? (...) 35 5 reaktioner   What the Balanced Scorecard DOES Address and What NOT According to my experience, the balanced scorecard effectively deals with the 'hard side' of the organization, for examp (...) 30 11 reaktioner   Balanced Scorecard for Financial Institutions Does anyone have more information, experiences or lessons learned with using a Balanced Scorecard for financial institut (...) 26 3 reaktioner   Create Strategic Aligment + Line-of-sight You must first assess the level of alignment in your organization. Based on this you proceed with tracking performance o (...) 25 9 reaktioner   Efficiency of Balanced Scorecard This gave a clear cut idea about what the Balanced Scorecard really means. But how can we evaluate or judge the efficien (...) 22 2 reaktioner   Generating Cost Data How does the balanced scorecard make the generation of cost data complex? (...) 21 1 reaktioner   Unit of Measurement of Balanced Scorecard in Public Sector The Balanced Scorecard has been proven a success in corporate companies because the unit of measure is based on financia (...) 18 10 reaktioner   A Balanced Scorecard with 6 Perspectives What is important for an enterprise willing to deploy a BSC tool, is to adapt this concept to its strategic management p (...) 18 3 reaktioner   Individual Balanced Scorecard Measurement My organization has conducted a BSC project and now faces the problem how to proceed. There are jobs that can not be dis (...) 17 7 reaktioner   Weaknesses or Disadvantages of the Balanced Scorecard Rodov and Leliaert mention 3 weaknesses of the Balanced Scorecard: 1. The system (once designed) is quite rigid and sta (...) 16 11 reaktioner   Balanced Scorecard for University I am intending to develop a balanced scorecard for a university set up, however I have no idea where to start from. Look (...) 16 10 reaktioner   HR Use of Balance Scorecard How can we use the concept of balance scorecard for activities such as potential measurement, career growth etc? (...) 15 3 reaktioner   Cascading the Balanced Scorecard from Corporate Level to Business Levels to Individual Level What I have seen working is linking the organization's score card to the business unit's/divisional/departmental score c (...) 15 10 reaktioner   Balanced Scorecard in a Charity Organisation I have just completed a project implementing the Balanced Scorecard in a not for profit organisation. It has successfull (...) 14 4 reaktioner   Balanced Scorecard in African Hospitals Hello. I am doing an MBA in health care management. It is challenging to find literature on balanced score card on proje (...) 13 3 reaktioner   Developing a Balanced Scorecard for Projects When managing projects, can a BSC add value to that? Is it possible to get more transparency in the process of projects (...) 12 11 reaktioner   A New Flow Oriented Scorecard: Bellwox Bureau (Value Turbine) If you are interested in other scorecards, please look at my Bellwox Bureau. It is a dynamically flow oriented system, m (...) 12 5 reaktioner   Linking Balanced Scorecard and Six Sigma Within an enterprise, can I link and combine the methodologies of Balanced Scorecard and Six Sigma? Do they offer compl (...) 12 8 reaktioner   Balanced Scorecard for Reorganisation Hi, I am currently doing a project on reorganisation and wondered if anyone had used a BSC for the proposition before? T (...) 11 7 reaktioner   The BSC is Now Being Stretched Beyond its Optimality I think the concept behind the Balanced scorecard is an innovative one, and if the BSC is used within the recommended st (...) 10 2 reaktioner   Implementation of Balanced Scorecards in the Banking Sector Can someone share his/her experiences in implementing the Balanced Scorecard for performance management in a bank. I am (...) 10 3 reaktioner   Balanced Scorecard and Target Costing How can the BSC help adopting a target costing cost planning tool? (...) 9 2 reaktioner   Spiritual Element in Balanced Scorecard The spiritual element is missing in the balanced scorecard approach. Do you know the reason and how can we cover this ga (...) 9 3 reaktioner   Extended Tool of Standard Costing Variance Analysis BSC contains many interesting features and serves as an extended tool of standard costing variance analysis in broader p (...) 8 1 reaktioner   Balanced Scorecard is Developing... The BSC concept has proved to be fluid and developing with time. Hence the more reason one needs to constantly keep pace (...) 7 4 reaktioner   Balanced Scorecard for Start Up Companies? Is the BSC tool valuable to use when setting up a start up company? Or is this system to rigid compared to the flexibili (...) 6 3 reaktioner   Implementation of Balanced Scorecard in Outsourcing Industry Hi, could someone share his/her experience of implementing the BSC in outsourcing industry? Especially the KPIs which we (...) 5 1 reaktioner   3 Types of Performance Measures David Parmenter in his extensive research in this area has concluded that there are three types of performance measures: (...) 5 1 reaktioner   Balanced Scorecard for Supply Chain Processes Does anyone have more information, experiences or lessons learned with using a Balanced Scorecard for supply chain proce (...) 4 0 reaktioner   Balanced Scorecard for Software Development Has anyone experience of using the Balanced Scorecard to manage software development projects or managing a customer sup (...) 3 1 reaktioner   Balanced Scorecard in Banking Industry Anyone has done research about the relationships amongst the balanced sorecard, intellectual capital, organization commi (...) 3 3 reaktioner   Make Balanced Scorecard a Regulatory Requirement I have the view, that the Balanced Scorecard should be enforced as a regulatory requirement for organizations. It shoul (...) 3 7 reaktioner

Jämför Balanserade Styrkort/Balanced Scorecard med: Strategiska Kartor, Strategikartor (Kaplan och Norton)  |  Strategiledningskontor  |  Resultat Prisma (Performance Prism)  |  Kritiska Framgångsfaktorer och Nyckelprestationsindikatorer  |  Hosrin Kanri Policyuteveckling, Hosrin Kanri Planering  |  Mäta Kunskapsflöden/Immateriella Tillgångar, Intangible Assets Monitor  |  Personalstyrkans Mognadsgrad (People CMM)  |  MSP  |  Beyond Budgetingmetoden Fraser  |  Strategidynamiken  |  Värdering och Mäta Intellektuellt Kapital, IC Rating  |  TQM  |  Värdfördelskedja, Värdevinstkedjan  |  Vetenskapliga Management

Retur till Management Start: Organisation och Förändring  |  Kommunikation och Färdigheter  |  Beslutsfattande och Värdering  |   Ekonomi och Investera  |  HRM och Personalfrågor  |  Kunskap och Immateriella Tillgångar  |  Strategi

Mer Management Metoder, Modeller och Teori