Balanced Scorecard (Balanserade styrkort)
Kunskapscenter
|
|
Balanced Scorecard (Balanserade styrkort)Kunskapscenter |
Klargöra och kommunicera vision och strategi till handling. Förklaring till Balanserade Styrkort (Balanced Scorecard) av Kaplan och Norton. ('92) |
|
|
|
Stötta din ledningskarriär och din personliga utveckling med 12manage. |
Historian bakom Balanserade Styrkort/Balanced ScorecardÅret 1992 i en artikel av Robert Kaplan och David Norton med titeln "The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance" i Harvard Business Review som orsakade mycket uppmärksamhet för deras metod, och ledde till deras management bästsäljare, "The Balanced Scorecard: Översätta Strategi till handling" som publicerades år 1996. Den finansiella prestationen hos en organisation är väsentlig för dess framgång. Även icke-kommersiella organisationer måste handla på ett förnuftigt sätt med fonder som de tar emot. Emellertid ett rent finansiellt tillvägagångssätt för att leda organisationer lider av två nackdelar:
De 4 perspektiven med Balanserade StyrkortBalanserade Styrkortsmetoden av Kaplan och Norton är ett strategiskt tillvägagångssätt och prestationsledningssystem, som möjliggör för organisationer att översätta ett företags vision och strategi in i ett genomförande, som utgår från de 4 perspektiven:
Detta tilllåter övervakning av den nuvarande prestationen, men metoden försöker också fånga upp information om hur väl organisationen är positionerad för att prestera i framtiden. Fördelar med Balanserade StyrkortKaplan och Norton citerar följande fördelar av användningen med Balanserade Styrkort:
1. Finansiellt perspektivKaplan och Norton nonchalerar inte det traditionella behovet av finansiella data. I tid och på på rätta grunder intagit data kommer alltid att vara en prioritet, och chefer skall se till att leverera den. Faktum är att det finns oftast mer än tillräcklig beredskap och kapacitet att behandla finansiella data. Med genomförandet av en företags-/koncern databas, kan man hoppas att mer av bearbetningen kan centraliseras och automatiseras. Men poängen är att den nuvarande betoningen på finansiella frågeställningar leder till en obalanserat situation angående andra perspektiv. Det finns kanske ett behov av att inkludera extra finansiella relaterade data, liksom risk bedömning och lönsamhets data, i denna kategori. 2. KundperspektivetFärsk managementfilosofi har visat på ett ökat förverkligande av betydelsen av ett ökat kundfokus och kundtillfredsställelse i alla typer företag. Dessa är kallade för ledande indikatorer: om kunder inte tillfredsställs, så kan de slutligen komma att hitta andra leverantörer som kommer att möta deras behov. Dålig prestation utifrån detta perspektiv är sålunda en förutsägande indikator på en framtida nedgång. Även om det för närvarande finansiella läget (fortfarande) kan verka gott. I utvecklandet av mätetal för kundtillfredsställelsen, bör kunderna analyseras. I termer av olika typer av kunder och av typ av processer som vi erbjuder för en produkt eller en tjänst till dessa kundgrupper. 3. Business process/affärsprocessens perspektiv
4. Lärande och tillväxtperspektivDetta perspektiv inkluderar utbildning till anställda, och företags- kulturella attityder relaterat till både individen och företagets självförbättring. I en organisation för kunskapsarbetare är personalen den huvudsakliga resursen. I det rådande klimatet med en snabb teknologisk förändring, har det blivit nödvändigt för kunskapsarbetare att lära fortlöpande. Statliga myndigheter finner sig ofta oförmögna att anställa nya tekniska arbetare och visar samtidigt en nedgång i utbildning bland de nuvarande anställda. Kaplan och Norton betonar att 'att lära' är något mer än 'utbildning'; den inkluderar också saker såsom mentorer och handledare inom organisationen, såväl som att det underlättar till kommunikationen mellan arbetare, och som låter dem klart få hjälp med ett problem, när det är nödvändigt. Det inkluderar också teknologiska verktyg liksom t.ex. ett intranät. Integrationen av dessa fyra perspektiv in i en grafiskt tilltalande bild, har gjort Balanserade Styrkortsmetoden mycket lyckad som en managementmetodologi. Målsättningar, mått, mål och insatserFör varje perspektiv av Balanserade Styrkort är fyra övervakade (poängsatt):
Dubbel-loops återkopplingI traditionella industriella aktiviteter var "kvalitetskontroll" och "noll tolerans för fel" viktiga uttryck. För att skydda kunden från att få ta emot dålig produktkvalitet, fokuserades aggressiva ansträngningar på kontroll och test i slutet på produktionslinjen. Ett problem med dessa angreppssätt - som pekats ut av Deming - är att de verkliga orsakerna till defekter kunde aldrig identifieras och där kommer alltid att uppstå ineffektiviteter på grund av att de defekta produkterna blir borttagna. Deming förstod att variation skapas i varje steg i en produktionprocess, och orsakerna till variationerna behöver identifieras och repareras. Om detta kan göras, så finns det därefter en väg till att reducera defekterna och som förbättrar produktkvaliteten på obestämd tid. För att upprätta en sådan process, betonade Deming att alla affärsprocesser bör vara en del av ett system, med återkopplingsloopar. Återkopplingsdatat bör undersökas av chefer för att bestämma orsaker till variationen, och vilka är processerna med de viktiga problemen. Därefter kan de fokusera deras uppmärksamhet på att reparera just den delen av processen. ResultatmåttDu kan inte förbättra det som du inte kan mäta. Därför måste mätetalen utvecklas baserat på prioriteterna från den strategiska planen, som ger de viktigaste affärsdrivfaktorerna och kriteria för mätetal som ger chefer mest lust att hålla ögonen på. Processerna planläggs därefter för att insamla information som är relevant för dessa mätetal och reducera det till en sifferform för lagring, för att visa och analys. Beslutsfattare undersöker resultaten från de olika mätta processerna och strategier och spårar resultaten för att vägleda företaget och för att ge återkoppling.
Ledning/Styrning baserat på faktaMålet med att mäta är att tillåta chefer att se deras företag tydligare - från många olika perspektiv - och på så sätt åstadkomma klokare långsiktiga beslut. Ett häfte från år 1997 om Baldrige Criteria summerar detta begrepp av faktabaserad ledning/styrning: Försiktighetsnot kring användningen med Balanserade StyrkortDu tenderar att få det som du mäter. Personalen kommer att arbeta för att uppnå de explicita målen som är fastställda. Till exempel för att betona traditionella finansiella mått kan uppmuntra till ett kortfristigt tänkande. Core Group Theory av Kleiner ger ytterligare mer ledtrådar kring mekanismerna bakom detta. Kaplan och Norton känner till detta och manar för en mer allsidig uppsättning av mätning. Men fortfarande, personalen kommer att arbeta för att uppnå deras sammanställda (styrkorts-) mål och kan ignorera viktiga saker som inte har något att göra med detta styrkort. Utvecklingen av Balanserade StyrkortÅr 2002 Cobbold och Lawrie utvecklade en klassificering av Balanserade Styrkortsdesign som baserades på den påtänkta metoden som var i bruk inom en organisation. De beskriver, hur Balanserade Styrkort kan användas för att supporta tre distinkta ledningsaktiviteter, de första två är kontroll av ledningen och kontroll av strategin. De påstår att tack vare skillnaderna i prestationsdatakraven på dessa användningsområden, planerat användande bör ha inflytande på typen av BSK/BSC design som antagits. Senare det året reviderade desamma författarna utvecklingen på de Balanserade Styrkorten som visat sig genom användningen av Strategiska Kartor, Strategikartor (Kaplan och Norton) som ett strategiskt ledningsverktyg och att erkänna tre distinkta utvecklingar av Balanserad Styrkortsdesign. Bok: Robert S. Kaplan, David P. Norton - The BSC: Translating Strategy into Action - Bok: Paul R. Niven - BSC Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results - Bok: Paul R. Niven - BSC Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies -
Jämför Balanserade Styrkort/Balanced Scorecard med: Strategiska Kartor, Strategikartor (Kaplan och Norton) | Strategiledningskontor | Resultat Prisma (Performance Prism) | Kritiska Framgångsfaktorer och Nyckelprestationsindikatorer | Hosrin Kanri Policyuteveckling, Hosrin Kanri Planering | Mäta Kunskapsflöden/Immateriella Tillgångar, Intangible Assets Monitor | Personalstyrkans Mognadsgrad (People CMM) | MSP | Beyond Budgetingmetoden Fraser | Strategidynamiken | Värdering och Mäta Intellektuellt Kapital, IC Rating | TQM | Värdfördelskedja, Värdevinstkedjan | Vetenskapliga Management Retur till Management Start: Organisation och Förändring | Kommunikation och Färdigheter | Beslutsfattande och Värdering | Ekonomi och Investera | HRM och Personalfrågor | Kunskap och Immateriella Tillgångar | Strategi |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Om 12manage | Reklam | Länk till oss / Citera oss | Sekretess | Förslagen | Användningsvillkor |
