![]() |
Balanced Scorecard (Cбалансированная система показателей эффективности)Центр Знаний |
![]() |
Уточнение и приведение в действие видения и стратегии . Объяснение Balanced Scorecard (Cбалансированная система показателей эффективности) Kaplan и Norton. ('92) |
История Balanced Scorecard (Cбалансированная система показателей эффективности)В 1992, статья Robert Kaplan и David Norton, озаглавленная «The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance» в Harvard Business Review привлекла много внимания к их методу, и заложила основу бизнес бестселлера , «The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action», опубликованного в 1996. Финансовая эффективность организации необходима для ее успеха. Даже некоммерческие организации должны разумно обращаться с фондами, которые они получают. Однако чисто финансовый подход к управлению организацией страдает от 2 недостатков:
4 аспекта Balanced Scorecard (Cбалансированная система показателей эффективности)Метод Balanced Scorecard (Cбалансированная система показателей эффективности) Kaplan и Norton является стратегическим подходом и системой управления эффективностью, которая позволяет организации привести в действие видение и стратегию компании в 4 аспектах:
Это позволяет контролировать текущую эффективность, но метод также нацелен на обработку информации о будущих перспективах функционирования организации. Преимущества Cбалансированной системы показателей эффективностиKaplan и Norton указывают на следующие преимущества применения Cбалансированной системы показателей эффективности:
1. Финансовый аспектKaplan и Norton не пренебрегают традиционной потребностью в финансовых данных. Своевременное и точное предоставление данных всегда будет приоритетом, и менеджеры должны обеспечить его. В действительности, часто в компаниях разбор и процесс обработки финансовых данных больше чем достаточен. С внедрением корпоративной базы данных, ожидается, что большую часть процесса обработки данных можно централизовать и автоматизировать. Но дело в том, что текущий фокус на финансовых вопросах приводит к несбалансированной ситуации по отношению к другим аспектам. Возможно существует необходимлсть учитывать дополнительные финансовые данные в этой категории, такие как оценка риска и данные сравнения затрат и результатов . 2. Клиентский аспектСовременный менеджмент указывает на увеличивающееся осознание важности ориентации на потребителя и потребительской удовлетворенности в любой компании. Это главные показатели: если клиенты не удовлетворены, то они в конечном итоге находят других поставщиков, которые удовлетворяют их потребности. Плохое исполнение с этой точки зрения главный показатель будущего спада. Даже если текущее финансовое состояние может показаться (все еще) приемлемым. В развитии измерений потребительской удовлетворенности должен присутствовать анализ клиентов. С точки зрения типов клиентов и видов процессов. 3. Аспект бизнес процессов.
4. Аспект обучения и ростаЭтот аспект включает обучение сотрудников и корпоративные культурные отношения, касающиеся индивидуального и корпоративного самоулучшения. В организации высококвалифицированных специалистов, люди - это главный ресурс. В текущих условиях быстрого технологического изменения для таких cпециалистов в области анализа и обработки информации непрерывное обучение становится необходимостью. Правительственные учреждения часто оказываются неспособными нанять новых технических работников и в то же самое время показывают спад в обучении существующих сотрудников. Kaplan и Norton подчеркивают, что «обучение» (learning) более широкое понятие, чем «тренировка» (training); оно также включает такие элементы, как менторы и наставники в организации, а также легкость общения между работниками, которая позволяет им с легкостью получить необходимую помощь по проблеме. Оно также включает технологические инструменты такие, как Intranet. Интеграция этих 4 аспектов в один удобный график сделала метод Balanced Scorecard (Cбалансированная система показателей эффективности) очень успешным как методологию менеджмента. Задачи, измерения, целевые показатели, и инициативыДля каждого аспекта Cбалансированной системы показателей эффективности контролируются 4 параметра (рассчитываются):
Двойная обратная связь (Double-Loop Feedback)В традиционной промышленной деятельности, «контроль качества» (quality control) и «бездефектность» (zero defects) были важными понятиями. Для того чтобы защитить клиента от некачественных продуктов, значительные усилия были сфокусированы на инспекциях и тестировании на завершющей стадии поточной линии. Проблема с этими подходами - как указывал Deming - в том, что истинные причины дефектов никогда нельзя было определить, и всегда были неэффективности, потому что продукты с дефектом браковались. Deming понимал, что отклонение создается на каждой стадии в производственном процессе, и необходимо определить и исправить причины отклонения. Если это сделать, то можно уменьшать дефекты и улучшать качество продукции бесконечно. Для того чтобы внедрить такой процесс, Deming подчеркивал, что все бизнес процессы должны быть частью системы с каналами обратной связи. Данные по обратной связи должны быть рассмотрены менеджерами, для того чтобы определить причины отклонения и процессы со значительными проблемами. После этого они могут сконцентрировать свое внимание на исправлении той совокупности процессов. Результирующие измеренияНельзя улучшить то, что вы не можете измерить. Поэтому система измерений должна быть основана на приоритетах стратегического плана, который обеспечивает ключевые факторы и критерии измерений, за которыми менеджеры должны следить. Потом разрабатываются процессы для накопления информации, необходимой для этой системы и перевода ее в численный формат для хранения, индикации и анализа. Лица, принимающие решения, рассматривают результаты различных измеренных процессов и стратегий и отслеживают результаты для руководства компании и обеспечения обратной связи.
Управление по Факту (Management by Fact)Цель измерения состоит в том, чтобы позволить менеджерам понять свою компанию более ясно - во многих аспектах - и следовательно принять более мудрые долгосрочные решения. Буклет 1997 Baldrige Criteria описывает эту концепцию как менеджмент, основанный на фактах: Предупреждающее замечание по поводу использования Cбалансированной системы показателей эффективностиВы получаете то, что вы измеряете. Люди будут работать на достижение постановленных целей . Например, фокусирование на традиционных финансовых показателях может поощрять краткосрочное мышление. Core Group Theory (Теория центральной группы) Kleiner предлагает дополнительные доводы в пользу этого механизма. Kaplan и Norton признают это, и призывают к более сбалансированной совокупности измерений. Но все же, люди будут работать на достижение своих целей системы измерений, и могут проигнорировать что-то важное, что не зафиксировано в системе. Развитие Cбалансированной системы показателей эффективностиВ 2002, Cobbold и Lawrie начали классификацию дизайнов Cбалансированной системы показателей эффективности, основанную на методе использования в организации. Они описывают как Cбалансированную систему показателей эффективности можно использовать для того, чтобы поддержать три определенные управленческие инициативы, первыми двумя из которых являются управленческий контроль и стратегический контроль. Они утверждают, что из-за разниц в требованиях к данным эффективности в этих формах применения, запланированное использование должно оказывать влияние на принимаемый тип дизайна BSC. Позже в том же году эти же авторы рассмотрели развитие Cбалансированной системы показателей эффективности) в формате использования Strategy Maps (Карты стратегии) как стратегический инструмент менеджмента, признавая существование 3 отдельных поколений дизайна сбалансированной системы показателей эффективности. Книга: Robert S. Kaplan, David P. Norton - The BSC: Translating Strategy into Action - Книга: Paul R. Niven - BSC Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results - Книга: Paul R. Niven - BSC Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies -
Сравните с Balanced Scorecard (Cбалансированная система показателей эффективности): Strategy Maps (Карты стратегии) | Office of Strategy Management (Офис управления стратегией) | Performance Prism (Призма эффективности) | CSFs and KPIs | Hoshin Kanri - Policy Deployment (Разработка Стратегии) | Intangible Assets Monitor (Анализ нематериальных активов) | People CMM (CMM персонала) | MSP | Beyond Budgeting (Вне бюджетирования) | Strategy Dynamics (Динамика стратегии) | IC Rating (Рейтинг интеллектуального капитала) | TQM | Value Profit Chain (Цепочка ценностной прибыли) | Scientific Management (Научные методы управления) Возврат на главную страницу: Изменение и Организация | Коммуникация и Навыки | Процесс принятия решений и Оценка | Финансы и Инвестиции | Человеческие ресурсы | Знания и Нематериальные активы | Стратегия |
|
О 12manage | Реклама | Ссылка на нас / Цитировать | Конфиденциальность | Предложения | Условия пользования © 2019 12manage - The Executive Fast Track. V15.0 - Последнее обновление: 19-2-2019. Все имена ™ их владельцев. |