Balanced Scorecard (Cбалансированная система показателей эффективности)

Центр Знаний

История Balanced Scorecard (Cбалансированная система показателей эффективности)

В 1992, статья Robert Kaplan и David Norton, озаглавленная «The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance» в Harvard Business Review привлекла много внимания к их методу, и заложила основу бизнес бестселлера , «The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action», опубликованного в 1996.

Финансовая эффективность организации необходима для ее успеха. Даже некоммерческие организации должны разумно обращаться с фондами, которые они получают. Однако чисто финансовый подход к управлению организацией страдает от 2 недостатков:

• Он исторический. В то время как он сообщает, что происходило в организации, он может и не указать на то, что происходит в ней в настоящее время. Это также не лучший показатель будущей эффективности.
• Он занижен. Часто случается так, что текущая рыночная стоимость организации превышает рыночную стоимость ее активов. Tobin's-q измеряет соотношение стоимости активов компании к ее рыночной стоимости. Избыточная стоимость происходит от нематериальных активов. Это как раз та стоимость, которая не учитывается обычной финансовой отчетностью.

4 аспекта Balanced Scorecard (Cбалансированная система показателей эффективности)

Метод Balanced Scorecard (Cбалансированная система показателей эффективности) Kaplan и Norton является стратегическим подходом и системой управления эффективностью, которая позволяет организации привести в действие видение и стратегию компании в 4 аспектах:

1. Финансовый аспект.
2. Клиентский аспект .
3. Аспект бизнес процесса.
4. Аспект обучения и роста.

Это позволяет контролировать текущую эффективность, но метод также нацелен на обработку информации о будущих перспективах функционирования организации.
 

Преимущества Cбалансированной системы показателей эффективности

Kaplan и Norton указывают на следующие преимущества применения Cбалансированной системы показателей эффективности:

• Концентрация всей организации на нескольких ключевых параметрах для достижения прорывного результата.
• Помогает интегрировать различные корпоративные программы. Такие как: качество, реорганизация, и инициативы службы работы с покупателями.
• Разбивает стратегические измерения на более мелкие составляющие, так что административные руководители, управляющие и сотрудники могут понять что от них требуется для достижения превосходной общей эффективности.

1. Финансовый аспект

Kaplan и Norton не пренебрегают традиционной потребностью в финансовых данных. Своевременное и точное предоставление данных всегда будет приоритетом, и менеджеры должны обеспечить его. В действительности, часто в компаниях разбор и процесс обработки финансовых данных больше чем достаточен. С внедрением корпоративной базы данных, ожидается, что большую часть процесса обработки данных можно централизовать и автоматизировать. Но дело в том, что текущий фокус на финансовых вопросах приводит к несбалансированной ситуации по отношению к другим аспектам. Возможно существует необходимлсть учитывать дополнительные финансовые данные в этой категории, такие как оценка риска и данные сравнения затрат и результатов .

2. Клиентский аспект

Современный менеджмент указывает на увеличивающееся осознание важности ориентации на потребителя и потребительской удовлетворенности в любой компании. Это главные показатели: если клиенты не удовлетворены, то они в конечном итоге находят других поставщиков, которые удовлетворяют их потребности. Плохое исполнение с этой точки зрения главный показатель будущего спада. Даже если текущее финансовое состояние может показаться (все еще) приемлемым. В развитии измерений потребительской удовлетворенности должен присутствовать анализ клиентов. С точки зрения типов клиентов и видов процессов.

3. Аспект бизнес процессов.

Это аспект относится к внутренним бизнес процессам. Измерения, основанные на этом аспекте, показывают менеджерам насколько эффективно функционирует их бизнес, и соответствуют ли продукция и сервисные услуги требованиям клиента. Эти измерения должны быть тщательно разработаны теми, кто знает эти процессы наиболее полно. В дополнение к стратегическим процессам управления можно выделить два вида бизнес процессов:

• Процессы, касающиеся миссии (Mission-oriented processes). Множество уникальных проблем встречаются в этих процессах.
• Поддерживающие процессы (Support processes). Поддерживающие процессы часто повторяются, и следовательно их легче измерить и сравнить. Можно использовать общие методы измерения .

4. Аспект обучения и роста

Этот аспект включает обучение сотрудников и корпоративные культурные отношения, касающиеся индивидуального и корпоративного самоулучшения. В организации высококвалифицированных специалистов, люди - это главный ресурс. В текущих условиях быстрого технологического изменения для таких cпециалистов в области анализа и обработки информации непрерывное обучение становится необходимостью. Правительственные учреждения часто оказываются неспособными нанять новых технических работников и в то же самое время показывают спад в обучении существующих сотрудников. Kaplan и Norton подчеркивают, что «обучение» (learning) более широкое понятие, чем «тренировка» (training); оно также включает такие элементы, как менторы и наставники в организации, а также легкость общения между работниками, которая позволяет им с легкостью получить необходимую помощь по проблеме. Оно также включает технологические инструменты такие, как Intranet.

Интеграция этих 4 аспектов в один удобный график сделала метод Balanced Scorecard (Cбалансированная система показателей эффективности) очень успешным как методологию менеджмента.

Задачи, измерения, целевые показатели, и инициативы

Для каждого аспекта Cбалансированной системы показателей эффективности контролируются 4 параметра (рассчитываются):

• Задачи: крупные задачи, котор нужно достигнуть, например, прибыльный рост.
• Измерения: наблюдаемые параметры, которые будут использованы для того, чтобы измерить прогресс к достижению задачи. Например, задача прибыльного роста может быть измерена ростом рентабельности чистой прибыли.
• Целевые показатели: специфические целевые показатели для измерений, например, спад 7% за год в производственных нарушениях.
• Инициативы: проекты или программы, котор нужно начать для того чтобы выполнить задачу.

Двойная обратная связь (Double-Loop Feedback)

В традиционной промышленной деятельности, «контроль качества» (quality control) и «бездефектность» (zero defects) были важными понятиями. Для того чтобы защитить клиента от некачественных продуктов, значительные усилия были сфокусированы на инспекциях и тестировании на завершющей стадии поточной линии. Проблема с этими подходами - как указывал Deming - в том, что истинные причины дефектов никогда нельзя было определить, и всегда были неэффективности, потому что продукты с дефектом браковались. Deming понимал, что отклонение создается на каждой стадии в производственном процессе, и необходимо определить и исправить причины отклонения. Если это сделать, то можно уменьшать дефекты и улучшать качество продукции бесконечно. Для того чтобы внедрить такой процесс, Deming подчеркивал, что все бизнес процессы должны быть частью системы с каналами обратной связи. Данные по обратной связи должны быть рассмотрены менеджерами, для того чтобы определить причины отклонения и процессы со значительными проблемами. После этого они могут сконцентрировать свое внимание на исправлении той совокупности процессов.

Метод сбалансированной системы показателей эффективности включает обратную связь в отношении внутренних выходных результатов бизнес процесса. Как в TQM. Более того, Balanced Scorecard (Cбалансированная система показателей эффективности) обеспечивает обратную связь для результатов стратегий бизнеса. Это создает процесс «двойной обратной связи» в сбалансированной системе показателей эффективности.

Результирующие измерения

Нельзя улучшить то, что вы не можете измерить. Поэтому система измерений должна быть основана на приоритетах стратегического плана, который обеспечивает ключевые факторы и критерии измерений, за которыми менеджеры должны следить. Потом разрабатываются процессы для накопления информации, необходимой для этой системы и перевода ее в численный формат для хранения, индикации и анализа. Лица, принимающие решения, рассматривают результаты различных измеренных процессов и стратегий и отслеживают результаты для руководства компании и обеспечения обратной связи.

Таким образом, ценность измерений состоит в их способности обеспечить фактическую основу для определения:

• Стратегической обратной связи для того чтобы показать текущий статус организации во множестве аспектов для лиц, принимающих решения.
• Диагностической обратной связи в различных процессах для того чтобы проводить улучшения на постоянной основе.
• Тенденций в эффективности с течением временеи.
• Обратной связи в отношении самих методов измерения. Какие показатели должны быть отслежены?
• Количественных вкладов для методов прогнозирования и для систем поддержки принятия решений.

Управление по Факту (Management by Fact)

Цель измерения состоит в том, чтобы позволить менеджерам понять свою компанию более ясно - во многих аспектах - и следовательно принять более мудрые долгосрочные решения. Буклет 1997 Baldrige Criteria описывает эту концепцию как менеджмент, основанный на фактах:

«Современные бизнес группы зависят от систем измерений и анализа эффективности. Измерения должны происходить из стратегии компании и обеспечивать важные данные и информацию о ключевых процессах, результатах. Данные и информация, необходимые для измерения эффективности и улучшений: клиент, эффективность продукта и сервисных услуг, операции, рынок, конкурентные сравнения, поставщик, сотрудники, затраты и финансы. Анализ влечет использование данных для определения тенденций, прогнозов, причин и следствий - то, что может и не быть очевидным без анализа. Данные и анализ поддерживают разнообразные цели в компании, такие как планирование, анализ эффективности компании, улучшение экономической деятельности и сравнение эффективности компании с конкурентами или с примерами «лучших методов организации производственных работ.»

«Главный фактор в улучшении эффективности заключается в создании и использовании измерений эффективности или показателей. Измерения эффективности или показатели - измеряемые параметры продуктов, сервисных услуг, процессов и экономической деятельности, которые компания использует для отслеживания и улучшения эффективности. Измерения или показатели должны быть отобраны наилучшим образом, для того чтобы представить факторы, ведущие к улучшенной эффективности обслуживания клиента, операционной и финансовой деятельности. Всесторонняя совокупность измерений или показателей, привязанная к клиентским требованиям и/или требованиям эффективности компании, представляет четкую основу для приведения в соответствие всех операций с целями компании. Посредством анализа данных от отслеживания процессов, сами измерения или показатели могут быть оценены и изменены для того, чтобы улучшить поддержку таких целей.»
 

Предупреждающее замечание по поводу использования Cбалансированной системы показателей эффективности

Вы получаете то, что вы измеряете. Люди будут работать на достижение постановленных целей . Например, фокусирование на традиционных финансовых показателях может поощрять краткосрочное мышление. Core Group Theory (Теория центральной группы) Kleiner предлагает дополнительные доводы в пользу этого механизма. Kaplan и Norton признают это, и призывают к более сбалансированной совокупности измерений. Но все же, люди будут работать на достижение своих целей системы измерений, и могут проигнорировать что-то важное, что не зафиксировано в системе.
 

Развитие Cбалансированной системы показателей эффективности

В 2002, Cobbold и Lawrie начали классификацию дизайнов Cбалансированной системы показателей эффективности, основанную на методе использования в организации. Они описывают как Cбалансированную систему показателей эффективности можно использовать для того, чтобы поддержать три определенные управленческие инициативы, первыми двумя из которых являются управленческий контроль и стратегический контроль. Они утверждают, что из-за разниц в требованиях к данным эффективности в этих формах применения, запланированное использование должно оказывать влияние на принимаемый тип дизайна BSC. Позже в том же году эти же авторы рассмотрели развитие Cбалансированной системы показателей эффективности) в формате использования Strategy Maps (Карты стратегии) как стратегический инструмент менеджмента, признавая существование 3 отдельных поколений дизайна сбалансированной системы показателей эффективности.

Книга: Robert S. Kaplan, David P. Norton - The BSC: Translating Strategy into Action -

Книга: Paul R. Niven - BSC Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results -

Книга: Paul R. Niven - BSC Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies -

Сравните с Balanced Scorecard (Cбалансированная система показателей эффективности): Strategy Maps (Карты стратегии)  |  Office of Strategy Management (Офис управления стратегией)  |  Performance Prism (Призма эффективности)  |  CSFs and KPIs  |  Hoshin Kanri - Policy Deployment (Разработка Стратегии)  |  Intangible Assets Monitor (Анализ нематериальных активов)  |  People CMM (CMM персонала)  |  MSP  |  Beyond Budgeting (Вне бюджетирования)  |  Strategy Dynamics (Динамика стратегии)  |  IC Rating (Рейтинг интеллектуального капитала)  |  TQM  |  Value Profit Chain (Цепочка ценностной прибыли)  |  Scientific Management (Научные методы управления)

Возврат на главную страницу: Изменение и Организация  |  Коммуникация и Навыки  |  Процесс принятия решений и Оценка  |   Финансы и Инвестиции  |  Человеческие ресурсы  |  Знания и Нематериальные активы  |  Стратегия

Больше: Методы, Модели и Теории Менеджмента