Balanced Scorecard (Cбалансированная система показателей эффективности)

Центр Знаний

История Balanced Scorecard (Cбалансированная система показателей эффективности)

В 1992, статья Robert Kaplan и David Norton, озаглавленная «The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance» в Harvard Business Review привлекла много внимания к их методу, и заложила основу бизнес бестселлера , «The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action», опубликованного в 1996.

Финансовая эффективность организации необходима для ее успеха. Даже некоммерческие организации должны разумно обращаться с фондами, которые они получают. Однако чисто финансовый подход к управлению организацией страдает от 2 недостатков:

• Он исторический. В то время как он сообщает, что происходило в организации, он может и не указать на то, что происходит в ней в настоящее время. Это также не лучший показатель будущей эффективности.
• Он занижен. Часто случается так, что текущая рыночная стоимость организации превышает рыночную стоимость ее активов. Tobin's-q измеряет соотношение стоимости активов компании к ее рыночной стоимости. Избыточная стоимость происходит от нематериальных активов. Это как раз та стоимость, которая не учитывается обычной финансовой отчетностью.

4 аспекта Balanced Scorecard (Cбалансированная система показателей эффективности)

Метод Balanced Scorecard (Cбалансированная система показателей эффективности) Kaplan и Norton является стратегическим подходом и системой управления эффективностью, которая позволяет организации привести в действие видение и стратегию компании в 4 аспектах:

1. Финансовый аспект.
2. Клиентский аспект .
3. Аспект бизнес процесса.
4. Аспект обучения и роста.

Это позволяет контролировать текущую эффективность, но метод также нацелен на обработку информации о будущих перспективах функционирования организации.
 

Преимущества Cбалансированной системы показателей эффективности

Kaplan и Norton указывают на следующие преимущества применения Cбалансированной системы показателей эффективности:

• Концентрация всей организации на нескольких ключевых параметрах для достижения прорывного результата.
• Помогает интегрировать различные корпоративные программы. Такие как: качество, реорганизация, и инициативы службы работы с покупателями.
• Разбивает стратегические измерения на более мелкие составляющие, так что административные руководители, управляющие и сотрудники могут понять что от них требуется для достижения превосходной общей эффективности.

1. Финансовый аспект

Kaplan и Norton не пренебрегают традиционной потребностью в финансовых данных. Своевременное и точное предоставление данных всегда будет приоритетом, и менеджеры должны обеспечить его. В действительности, часто в компаниях разбор и процесс обработки финансовых данных больше чем достаточен. С внедрением корпоративной базы данных, ожидается, что большую часть процесса обработки данных можно централизовать и автоматизировать. Но дело в том, что текущий фокус на финансовых вопросах приводит к несбалансированной ситуации по отношению к другим аспектам. Возможно существует необходимлсть учитывать дополнительные финансовые данные в этой категории, такие как оценка риска и данные сравнения затрат и результатов .

2. Клиентский аспект

Современный менеджмент указывает на увеличивающееся осознание важности ориентации на потребителя и потребительской удовлетворенности в любой компании. Это главные показатели: если клиенты не удовлетворены, то они в конечном итоге находят других поставщиков, которые удовлетворяют их потребности. Плохое исполнение с этой точки зрения главный показатель будущего спада. Даже если текущее финансовое состояние может показаться (все еще) приемлемым. В развитии измерений потребительской удовлетворенности должен присутствовать анализ клиентов. С точки зрения типов клиентов и видов процессов.

3. Аспект бизнес процессов.

Это аспект относится к внутренним бизнес процессам. Измерения, основанные на этом аспекте, показывают менеджерам насколько эффективно функционирует их бизнес, и соответствуют ли продукция и сервисные услуги требованиям клиента. Эти измерения должны быть тщательно разработаны теми, кто знает эти процессы наиболее полно. В дополнение к стратегическим процессам управления можно выделить два вида бизнес процессов:

• Процессы, касающиеся миссии (Mission-oriented processes). Множество уникальных проблем встречаются в этих процессах.
• Поддерживающие процессы (Support processes). Поддерживающие процессы часто повторяются, и следовательно их легче измерить и сравнить. Можно использовать общие методы измерения .

4. Аспект обучения и роста

Этот аспект включает обучение сотрудников и корпоративные культурные отношения, касающиеся индивидуального и корпоративного самоулучшения. В организации высококвалифицированных специалистов, люди - это главный ресурс. В текущих условиях быстрого технологического изменения для таких cпециалистов в области анализа и обработки информации непрерывное обучение становится необходимостью. Правительственные учреждения часто оказываются неспособными нанять новых технических работников и в то же самое время показывают спад в обучении существующих сотрудников. Kaplan и Norton подчеркивают, что «обучение» (learning) более широкое понятие, чем «тренировка» (training); оно также включает такие элементы, как менторы и наставники в организации, а также легкость общения между работниками, которая позволяет им с легкостью получить необходимую помощь по проблеме. Оно также включает технологические инструменты такие, как Intranet.

Интеграция этих 4 аспектов в один удобный график сделала метод Balanced Scorecard (Cбалансированная система показателей эффективности) очень успешным как методологию менеджмента.

Задачи, измерения, целевые показатели, и инициативы

Для каждого аспекта Cбалансированной системы показателей эффективности контролируются 4 параметра (рассчитываются):

• Задачи: крупные задачи, котор нужно достигнуть, например, прибыльный рост.
• Измерения: наблюдаемые параметры, которые будут использованы для того, чтобы измерить прогресс к достижению задачи. Например, задача прибыльного роста может быть измерена ростом рентабельности чистой прибыли.
• Целевые показатели: специфические целевые показатели для измерений, например, спад 7% за год в производственных нарушениях.
• Инициативы: проекты или программы, котор нужно начать для того чтобы выполнить задачу.

Двойная обратная связь (Double-Loop Feedback)

В традиционной промышленной деятельности, «контроль качества» (quality control) и «бездефектность» (zero defects) были важными понятиями. Для того чтобы защитить клиента от некачественных продуктов, значительные усилия были сфокусированы на инспекциях и тестировании на завершющей стадии поточной линии. Проблема с этими подходами - как указывал Deming - в том, что истинные причины дефектов никогда нельзя было определить, и всегда были неэффективности, потому что продукты с дефектом браковались. Deming понимал, что отклонение создается на каждой стадии в производственном процессе, и необходимо определить и исправить причины отклонения. Если это сделать, то можно уменьшать дефекты и улучшать качество продукции бесконечно. Для того чтобы внедрить такой процесс, Deming подчеркивал, что все бизнес процессы должны быть частью системы с каналами обратной связи. Данные по обратной связи должны быть рассмотрены менеджерами, для того чтобы определить причины отклонения и процессы со значительными проблемами. После этого они могут сконцентрировать свое внимание на исправлении той совокупности процессов.

Метод сбалансированной системы показателей эффективности включает обратную связь в отношении внутренних выходных результатов бизнес процесса. Как в TQM. Более того, Balanced Scorecard (Cбалансированная система показателей эффективности) обеспечивает обратную связь для результатов стратегий бизнеса. Это создает процесс «двойной обратной связи» в сбалансированной системе показателей эффективности.

Результирующие измерения

Нельзя улучшить то, что вы не можете измерить. Поэтому система измерений должна быть основана на приоритетах стратегического плана, который обеспечивает ключевые факторы и критерии измерений, за которыми менеджеры должны следить. Потом разрабатываются процессы для накопления информации, необходимой для этой системы и перевода ее в численный формат для хранения, индикации и анализа. Лица, принимающие решения, рассматривают результаты различных измеренных процессов и стратегий и отслеживают результаты для руководства компании и обеспечения обратной связи.

Таким образом, ценность измерений состоит в их способности обеспечить фактическую основу для определения:

• Стратегической обратной связи для того чтобы показать текущий статус организации во множестве аспектов для лиц, принимающих решения.
• Диагностической обратной связи в различных процессах для того чтобы проводить улучшения на постоянной основе.
• Тенденций в эффективности с течением временеи.
• Обратной связи в отношении самих методов измерения. Какие показатели должны быть отслежены?
• Количественных вкладов для методов прогнозирования и для систем поддержки принятия решений.

Управление по Факту (Management by Fact)

Цель измерения состоит в том, чтобы позволить менеджерам понять свою компанию более ясно - во многих аспектах - и следовательно принять более мудрые долгосрочные решения. Буклет 1997 Baldrige Criteria описывает эту концепцию как менеджмент, основанный на фактах:

«Современные бизнес группы зависят от систем измерений и анализа эффективности. Измерения должны происходить из стратегии компании и обеспечивать важные данные и информацию о ключевых процессах, результатах. Данные и информация, необходимые для измерения эффективности и улучшений: клиент, эффективность продукта и сервисных услуг, операции, рынок, конкурентные сравнения, поставщик, сотрудники, затраты и финансы. Анализ влечет использование данных для определения тенденций, прогнозов, причин и следствий - то, что может и не быть очевидным без анализа. Данные и анализ поддерживают разнообразные цели в компании, такие как планирование, анализ эффективности компании, улучшение экономической деятельности и сравнение эффективности компании с конкурентами или с примерами «лучших методов организации производственных работ.»

«Главный фактор в улучшении эффективности заключается в создании и использовании измерений эффективности или показателей. Измерения эффективности или показатели - измеряемые параметры продуктов, сервисных услуг, процессов и экономической деятельности, которые компания использует для отслеживания и улучшения эффективности. Измерения или показатели должны быть отобраны наилучшим образом, для того чтобы представить факторы, ведущие к улучшенной эффективности обслуживания клиента, операционной и финансовой деятельности. Всесторонняя совокупность измерений или показателей, привязанная к клиентским требованиям и/или требованиям эффективности компании, представляет четкую основу для приведения в соответствие всех операций с целями компании. Посредством анализа данных от отслеживания процессов, сами измерения или показатели могут быть оценены и изменены для того, чтобы улучшить поддержку таких целей.»
 

Предупреждающее замечание по поводу использования Cбалансированной системы показателей эффективности

Вы получаете то, что вы измеряете. Люди будут работать на достижение постановленных целей . Например, фокусирование на традиционных финансовых показателях может поощрять краткосрочное мышление. Core Group Theory (Теория центральной группы) Kleiner предлагает дополнительные доводы в пользу этого механизма. Kaplan и Norton признают это, и призывают к более сбалансированной совокупности измерений. Но все же, люди будут работать на достижение своих целей системы измерений, и могут проигнорировать что-то важное, что не зафиксировано в системе.
 

Развитие Cбалансированной системы показателей эффективности

В 2002, Cobbold и Lawrie начали классификацию дизайнов Cбалансированной системы показателей эффективности, основанную на методе использования в организации. Они описывают как Cбалансированную систему показателей эффективности можно использовать для того, чтобы поддержать три определенные управленческие инициативы, первыми двумя из которых являются управленческий контроль и стратегический контроль. Они утверждают, что из-за разниц в требованиях к данным эффективности в этих формах применения, запланированное использование должно оказывать влияние на принимаемый тип дизайна BSC. Позже в том же году эти же авторы рассмотрели развитие Cбалансированной системы показателей эффективности) в формате использования Strategy Maps (Карты стратегии) как стратегический инструмент менеджмента, признавая существование 3 отдельных поколений дизайна сбалансированной системы показателей эффективности.

Книга: Robert S. Kaplan, David P. Norton - The BSC: Translating Strategy into Action -

Книга: Paul R. Niven - BSC Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results -

Книга: Paul R. Niven - BSC Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies -

Форум - Сбалансированная система показателей   Дискуссии о Сбалансированная система показателей.   Процесс внедрения BSC Я не заметил в статье стадии, как на самом деле надо внедрить Balanced (...)           Лучшие кейсы по BSC? Я собираю лучшие кейсы по успешному внедрению Balanced Scorecard (Cбаланс� (...)         BSC измерения значений показателей Что значит "измерения или показатели должны быть отобраны наилуч� (...)           Balanced Scorecard for Financial Institutions Does anyone have more information, experiences or lessons learned with using a Balanced Scorecard for financial institut (...)           Efficiency of Balanced Scorecard This gave a clear cut idea about what the Balanced Scorecard really means. But how can we evaluate or judge the efficien (...)           Generating Cost Data How does the balanced scorecard make the generation of cost data complex? (...)           HR Use of Balance Scorecard How can we use the concept of balance scorecard for activities such as potential measurement, career growth etc? (...)           Balanced Scorecard in African Hospitals Hello. I am doing an MBA in health care management. It is challenging to find literature on balanced score card on proje (...)           The BSC is Now Being Stretched Beyond its Optimality I think the concept behind the Balanced scorecard is an innovative one, and if the BSC is used within the recommended st (...)           Implementation of Balanced Scorecards in the Banking Sector Can someone share his/her experiences in implementing the Balanced Scorecard for performance management in a bank. I am (...)           Balanced Scorecard and Target Costing How can the BSC help adopting a target costing cost planning tool? (...)           Spiritual Element in Balanced Scorecard The spiritual element is missing in the balanced scorecard approach. Do you know the reason and how can we cover this ga (...)           Extended Tool of Standard Costing Variance Analysis BSC contains many interesting features and serves as an extended tool of standard costing variance analysis in broader p (...)           Balanced Scorecard is Developing... The BSC concept has proved to be fluid and developing with time. Hence the more reason one needs to constantly keep pace (...)           Balanced Scorecard for Start Up Companies? Is the BSC tool valuable to use when setting up a start up company? Or is this system to rigid compared to the flexibili (...)           Implementation of Balanced Scorecard in Outsourcing Industry Hi, could someone share his/her experience of implementing the BSC in outsourcing industry? Especially the KPIs which we (...)           3 Types of Performance Measures David Parmenter in his extensive research in this area has concluded that there are three types of performance measures: (...)           Balanced Scorecard for Supply Chain Processes Does anyone have more information, experiences or lessons learned with using a Balanced Scorecard for supply chain proce (...)           Make Balanced Scorecard a Regulatory Requirement I have the view, that the Balanced Scorecard should be enforced as a regulatory requirement for organizations. It shoul (...)           What are the Generations of the Balanced Scorecard? What are the generations in the use of Balanced Scorecard and how are they different? (...)           Balanced Scorecard for Software Development Has anyone experience of using the Balanced Scorecard to manage software development projects or managing a customer sup (...)           Balanced Scorecard in Banking Industry Anyone has done research about the relationships amongst the balanced sorecard, intellectual capital, organization commi (...)           Tool to Analyze the Control Proces in a Maintenance Division: BSC or EFQM? Balanced Scorecard or EFQM? Thats the question I'm dealing with. For my study I have to choose a methode of analysing th (...)           BSC for Retail Industry Can anyone please share Balanced Scorecard tips or models for the retail industry? Thanks. (...)

Expert Tips (ENG) - Balanced Scorecard Здесь вы найдете советы экспертов.   15 Best Practices on Balanced Scorecard Avoid Pitfalls in Implementing the Balanced Scorecard (...)       Generic Balanced Scorecard Implementation Process Template to adapt to your own specific demands and circumstances (...)       Linking Strategy with Execution Linking Strategy to Implementation (...)       How to Measure the Success of a Balanced Scorecard Implementation? Measuring BSC success (...)       Best Practices to Better Target Setting Management by Objectives, SMART, Business Performance Management, Balanced Scorecard, KPIs, CSFs (...)       Advantages Balanced Scorecard Strategic management (...)       How to Incorporate Sustainability into the Balanced Scorecard? Sustainability Balanced Scorecard, SBSC, Triple Bottom Line (...)       Why is it Important for a Balanced Scorecard to Communicate the Strategy? Balanced Scorecard & Strategy (...)       3 Steps in Solving Problems with Data Credibility Improving Data Reliablility, IT, Business Intelligence (...)       Cascading Balanced Scorecard to Team & Personal Scorecards BSC Implementation (...)

Сравните с Balanced Scorecard (Cбалансированная система показателей эффективности): Strategy Maps (Карты стратегии)  |  Office of Strategy Management (Офис управления стратегией)  |  Performance Prism (Призма эффективности)  |  CSFs and KPIs  |  Hoshin Kanri - Policy Deployment (Разработка Стратегии)  |  Intangible Assets Monitor (Анализ нематериальных активов)  |  People CMM (CMM персонала)  |  MSP  |  Beyond Budgeting (Вне бюджетирования)  |  Strategy Dynamics (Динамика стратегии)  |  IC Rating (Рейтинг интеллектуального капитала)  |  TQM  |  Value Profit Chain (Цепочка ценностной прибыли)  |  Scientific Management (Научные методы управления)

Возврат на главную страницу: Изменение и Организация  |  Коммуникация и Навыки  |  Процесс принятия решений и Оценка  |   Финансы и Инвестиции  |  Человеческие ресурсы  |  Знания и Нематериальные активы  |  Стратегия

Больше: Методы, Модели и Теории Менеджмента