Balanced Scorecard

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Esclarecendo e visão e estratégia comunicando-se na ação. Explanação do Balanced Scorecard de Kaplan e de Norton. ('92)

História do Balanced Scorecard

Em 1992, um artigo por Robert Kaplan e David Norton “The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance intitulado” em Harvard Business Review causaram muitos da atenção para seu método, e conduziram-nos a seu bestseller do negócio, “o Balanced Scorecard: Traduzindo a estratégia na ação”, publicada em 1996.

O performance financeiro de uma organização é essencial para seu sucesso. Mesmo as organizações sem fins lucrativos devem tratar em uma maneira sensible dos fundos que recebem. Entretanto, um abordagem financeiro puro para organizações controlando sofre de dois inconvenientes:

• É histórico. Whilst diz nos o que aconteceu à organização, não pode dizer nos o que está acontecendo atualmente. Nem é um indicador bom do performance futuro.
• É demasiado baixo. É comum para o valor de mercado atual de uma organização exceder o valor de mercado de seus recursos. Tobin's-q mede o ratio do valor de recursos de companhia a seu valor de mercado. O valor adicional está resultando dos recursos intangíveis. Este tipo do valor não é medido pelo relatório financeiro normal.

Os 4 perspectives do Balanced Scorecard

O método do Balanced Scorecard de Kaplan e de Norton é um abordagem estratégico, e o sistema de gerência do performance, que permite organizações de traduzir a visão e a estratégia de uma companhia na execução, trabalhando de 4 perspectives:

1. Perspective financeiro.
2. Perspective do cliente.
3. Business process perspective.
4. Perspective da aprendizagem e do crescimento.

Isto permite a monitoração do performance atual, mas o método tenta também capturar a informação sobre como bom a organização é posicionada para executar no futuro.
 

Benefícios do Balanced Scorecard

Kaplan e Norton cite os seguintes benefícios do uso do Balanced Scorecard:

• Focalizar a organização inteira em poucas coisas chaves necessitou criar o performance da descoberta.
• Ajuda integrar vários programas corporativos. Como: qualidade, re-engineering, e iniciativas do serviço de cliente.
• Quebrando abaixo medidas estratégicas para níveis mais baixos, de modo que as gerente, os operadores, e os empregados da unidade possam ver o que é requerido em seu nível para conseguir o performance total excelente.

1. O Perspective financeiro

Kaplan e Norton não negligencíam a necessidade tradicional para dados financeiros. Os dados financiando oportunos e exatos serão sempre uma prioridade, e as gerente certificar-se-ão fornecê-la. No fato, há frequentemente mais do que a manipulação e processar suficientes de dados financeiros. Com a execução de uma base de dados corporativo, espera-se que mais de processar possam ser centralizadas e automatizado. Mas o ponto é que a ênfase atual em edições financeiras conduz a uma situação desequilibrada no que diz respeito a outros perspectives. Há talvez uma necessidade incluir dados relacionados financeiros adicionais, tais como a avaliação de risco e dados cost-benefit, nesta categoria.

2. O perspective do cliente

A filosofia recente da gerência mostrou um realization crescente da importância do foco de cliente e da satisfação de cliente em toda a companhia. Estes são chames indicadores principais: se os clientes não forem satisfeitos, encontrarão eventualmente outros fornecedores que se encontrarão com suas necessidades. O performance pobre deste perspective é assim um indicador principal do declínio futuro. Mesmo que o retrato financeiro atual possa parecer (ainda) bom. No metrics tornando-se para a satisfação, os clientes devem ser analisados. Nos termos dos tipos dos clientes, e dos tipos dos processos para que nós estamos fornecendo um produto ou o prestamos serviços de manutenção 2 aqueles grupos do cliente.

3. Business process perspective

Este perspective consulta aos processos internos do negócio. As medidas baseadas neste perspective mostrarão às gerente como bom seu negócio está funcionando, e se seus produtos e serviços se conformam às exigências do cliente. Estes metrics têm que com cuidado ser projetados por aqueles que sabem estes processos o mais intimately. Além aos processos estratégicos da gerência, dois tipos de processos do negócio podem ser identificados:

• Processos Mission-oriented. Muitos problemas originais são encontrados nestes processos.
• Processos da sustentação. Os processos da sustentação são mais repetitivos na natureza, e daqui mais fácil de medir e à marca de nível. Os métodos genéricos da medida podem ser usados.

4. Perspective da aprendizagem e do crescimento

Este perspective inclui o treinamento de empregado e as atitudes cultural corporativos relacionados à self-melhoria individual e corporativo. Em uma organização do trabalhador de conhecimento, os povos são o recurso principal. No clima atual da mudança tecnologico rápida, está tornando-se necessário que os trabalhadores de conhecimento aprenda continuamente. As agências de o governo encontram-se frequentemente incapazes de empregar trabalhadores técnicos novos e ao mesmo tempo estão mostrando um declínio no treinamento de empregados existentes. Kaplan e Norton emfatizam que “aprender” é algo mais do que o “treinamento”; inclui também coisas como mentors e tutores dentro da organização, assim como essa facilidade de uma comunicação entre trabalhadores que permita que comecem prontamente a ajuda em um problema quando é needed. Inclui também ferramentas tecnologicos tais como um Intranet.

A integração destes quatro perspectives em um retrato atraente um gráfico, fêz o método do Balanced Scorecard muito bem sucedido como uma metodologia da gerência.

Objetivos, medidas, objetivos, e iniciativas

Para cada perspective do Balanced Scorecard quatro coisas são monitoradas (marcado):

• Objetivos: objetivos principais a ser conseguidos, por exemplo, crescimento rentável.
• Medidas: os parâmetros observable que serão usados medir o progresso para alcançar o objetivo. Por exemplo, o objetivo do crescimento rentável pôde ser medido pelo crescimento na margem líquida.
• Objetivos: os valores de objetivo específicos para as medidas, por exemplo, declínio anual de 7% em rompimentos da manufatura.
• Iniciativas: projetos ou programas a ser iniciados a fim encontrar-se com o objetivo.

Gabarito de Double-loop

Na atividade industrial tradicional, de “o controle qualidade” e “zero defects” eram palavras importantes. Para proteger o cliente de receber produtos de qualidade pobre, os esforços aggressive foram focalizados na inspeção e em testar na extremidade da linha de produção. Um problema com estes abordagens - como indicado por Deming - é que as causas verdadeiras dos defeitos poderiam nunca ser identificadas, e lá seria sempre inefficiencies porque os produtos com um defeito são rejeitados. Deming compreendeu que a variação está criada em cada etapa em um processo de produção, e as causas da variação necessitam ser identificadas e reparado. Se isto puder ser feito, então há uma maneira reduzir os defeitos e melhorar indefinidamente a qualidade de produto. Para estabelecer tal processo, Deming emfatizou que todos os processos do negócio devem ser parte de um sistema, com laços de gabarito. Os dados do gabarito devem ser examinados por gerente para determinar as causas da variação, e o que são os processos com problemas significativos. Então podem focalizar sua atenção em reparar esse subconjunto dos processos.

O método do Balanced Scorecard inclui gabaritos em torno das saídas internas do processo do negócio. Como no TQM. Adicionalmente, o Balanced Scorecard fornece um gabarito para os resultados de estratégias de negócio. Isto cria de “um processo do gabarito double-loop” no Balanced Scorecard.

Metrics do resultado

Você não pode melhorar o que você não pode medir. Conseqüentemente o metrics deve ser desenvolvido baseou nas prioridades da planta estratégica, que fornece os fatores causando e os critérios chaves do negócio para gerente do metrics a maioria de desejo prestar atenção. Os processos são projetados então coletar a informação relevante a estes metrics e reduzi-la ao formulário numérico para o armazenamento, a exposição, e a análise. Os responsáveis pelas decisões examinam os resultados de vários processos e estratégias medidos e seguem os resultados para guiar a companhia e para fornecer o gabarito.

Assim o valor do metrics está em sua abilidade de fornecer uma base factual para definir:

• Gabarito estratégico para mostrar o status atual da organização de muitos perspectives para responsáveis pelas decisões.
• Gabarito diagnóstico nos vários processos para guiar melhorias em uma base contínua.
• Tendências no tempo excedente do performance.
• Gabarito em torno dos métodos da medida ele mesmo. Que medidas devem ser seguidas?
• Entradas Quantitative para métodos previstos e para sistemas de sustentação da decisão.

Management by Fact

O objetivo da medição é permitir gerente ver sua companhia mais claramente - de muitos perspectives - e daqui para fazer umas decisões a longo prazo mais sábias. Um livreto 1997 em Baldrige Criteria sumaria este conceito da gerência fato-baseada:

“Os negócios modernos dependem em cima da medida e da análise do performance. As medidas devem derivar-se da estratégia da companhia e fornecer dados e a informação críticos sobre os processos, as saídas e os resultados chaves. Os dados e a informação needed para a medida e a melhoria de performance são de muitos tipos, incluindo: cliente, performance do produto e do serviço, operações, mercado, comparações do competidor, fornecedor, empregado-relacionado, e custo e financeiro. A análise envolve usar dados determinar tendências, projeções, e causa e efeito que poder não ser evidente sem análise. Os dados e a análise suportam uma variedade de finalidades da companhia, tais como o planeamento, rever o performance da companhia, melhorar operações, e comparar o performance da companhia com os concorrentes ou com as “mais melhores práticas” marcas de nível.”

“Uma consideração principal na melhoria do performance envolve a criação e o uso de medidas ou de indicadores de performance. As medidas ou os indicadores de performance são características measurable dos produtos, serviços, processos, e operações que a companhia se usa seguir e melhorar o performance. As medidas ou os indicadores devem ser selecionados para representar melhor os fatores que conduzem ao performance melhorado do cliente, o operacional, e o financeiro. Um jogo detalhado das medidas ou dos indicadores amarrou ao cliente e/ou as exigências de performance da companhia representam uma base desobstruída para alinhar todas as atividades com os objetivos da companhia. Com a análise dos dados dos processos seguindo, as medidas ou os indicadores elas mesmas podem ser avaliados e mudado para melhorar a sustentação tais objetivos.”
 

Nota Cautionary em usar o Balanced Scorecard

Você tende a começar o que você mede. Os povos trabalharão para conseguir os objetivos explícitos que são ajustados. Por exemplo, emfatizar medidas financeiras tradicionais pode incentivar pensar a curto prazo. O Core Group Theory por Kleiner fornece uns indícios mais adicionais nos mecanismos atrás deste. Kaplan e Norton reconhecem este, e incitam-no para um jogo mais equilibrado das medidas. Mas ainda, os povos trabalharão para conseguir seus objetivos do scorecard, e podem ignorar as coisas importantes que não têm nenhum lugar em seu scorecard.
 

Evolução do Balanced Scorecard

Em 2002, Cobbold e Lawrie desenvolveram uma classificação dos projetos do Balanced Scorecard baseados no método pretendido do uso dentro de uma organização. Descrevem como o Balanced Scorecard pode ser usado suportar três atividades distintas da gerência, os primeiros dois que são controle da gerência e controle estratégico. Afirmam esse venceu às diferenças nas exigências dos dados do performance destas aplicações, uso de planeamento devem influenciar o tipo de projeto do BSC adotado. Mais tarde esse ano os mesmos autores reviram a evolução do Balanced Scorecard como mostrado com o uso de Strategy Maps como uma ferramenta de gerência estratégica, reconhecendo três gerações distintas do projeto do Balanced Scorecard.

Livro: Robert S. Kaplan, David P. Norton - The BSC: Translating Strategy into Action -

Livro: Paul R. Niven - BSC Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results -

Livro: Paul R. Niven - BSC Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies -

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