Balanced Scorecard
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Esclarecendo e visão e estratégia comunicando-se na ação. Explanação do Balanced Scorecard de Kaplan e de Norton. ('92) |
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História do Balanced ScorecardEm 1992, um artigo por Robert Kaplan e David Norton “The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance intitulado” em Harvard Business Review causaram muitos da atenção para seu método, e conduziram-nos a seu bestseller do negócio, “o Balanced Scorecard: Traduzindo a estratégia na ação”, publicada em 1996. O performance financeiro de uma organização é essencial para seu sucesso. Mesmo as organizações sem fins lucrativos devem tratar em uma maneira sensible dos fundos que recebem. Entretanto, um abordagem financeiro puro para organizações controlando sofre de dois inconvenientes:
Os 4 perspectives do Balanced ScorecardO método do Balanced Scorecard de Kaplan e de Norton é um abordagem estratégico, e o sistema de gerência do performance, que permite organizações de traduzir a visão e a estratégia de uma companhia na execução, trabalhando de 4 perspectives:
Isto permite a monitoração do performance atual, mas o método tenta também capturar a informação sobre como bom a organização é posicionada para executar no futuro. Benefícios do Balanced ScorecardKaplan e Norton cite os seguintes benefícios do uso do Balanced Scorecard:
1. O Perspective financeiroKaplan e Norton não negligencíam a necessidade tradicional para dados financeiros. Os dados financiando oportunos e exatos serão sempre uma prioridade, e as gerente certificar-se-ão fornecê-la. No fato, há frequentemente mais do que a manipulação e processar suficientes de dados financeiros. Com a execução de uma base de dados corporativo, espera-se que mais de processar possam ser centralizadas e automatizado. Mas o ponto é que a ênfase atual em edições financeiras conduz a uma situação desequilibrada no que diz respeito a outros perspectives. Há talvez uma necessidade incluir dados relacionados financeiros adicionais, tais como a avaliação de risco e dados cost-benefit, nesta categoria. 2. O perspective do clienteA filosofia recente da gerência mostrou um realization crescente da importância do foco de cliente e da satisfação de cliente em toda a companhia. Estes são chames indicadores principais: se os clientes não forem satisfeitos, encontrarão eventualmente outros fornecedores que se encontrarão com suas necessidades. O performance pobre deste perspective é assim um indicador principal do declínio futuro. Mesmo que o retrato financeiro atual possa parecer (ainda) bom. No metrics tornando-se para a satisfação, os clientes devem ser analisados. Nos termos dos tipos dos clientes, e dos tipos dos processos para que nós estamos fornecendo um produto ou o prestamos serviços de manutenção 2 aqueles grupos do cliente. 3. Business process perspective
4. Perspective da aprendizagem e do crescimentoEste perspective inclui o treinamento de empregado e as atitudes cultural corporativos relacionados à self-melhoria individual e corporativo. Em uma organização do trabalhador de conhecimento, os povos são o recurso principal. No clima atual da mudança tecnologico rápida, está tornando-se necessário que os trabalhadores de conhecimento aprenda continuamente. As agências de o governo encontram-se frequentemente incapazes de empregar trabalhadores técnicos novos e ao mesmo tempo estão mostrando um declínio no treinamento de empregados existentes. Kaplan e Norton emfatizam que “aprender” é algo mais do que o “treinamento”; inclui também coisas como mentors e tutores dentro da organização, assim como essa facilidade de uma comunicação entre trabalhadores que permita que comecem prontamente a ajuda em um problema quando é needed. Inclui também ferramentas tecnologicos tais como um Intranet. A integração destes quatro perspectives em um retrato atraente um gráfico, fêz o método do Balanced Scorecard muito bem sucedido como uma metodologia da gerência. Objetivos, medidas, objetivos, e iniciativasPara cada perspective do Balanced Scorecard quatro coisas são monitoradas (marcado):
Gabarito de Double-loopNa atividade industrial tradicional, de “o controle qualidade” e “zero defects” eram palavras importantes. Para proteger o cliente de receber produtos de qualidade pobre, os esforços aggressive foram focalizados na inspeção e em testar na extremidade da linha de produção. Um problema com estes abordagens - como indicado por Deming - é que as causas verdadeiras dos defeitos poderiam nunca ser identificadas, e lá seria sempre inefficiencies porque os produtos com um defeito são rejeitados. Deming compreendeu que a variação está criada em cada etapa em um processo de produção, e as causas da variação necessitam ser identificadas e reparado. Se isto puder ser feito, então há uma maneira reduzir os defeitos e melhorar indefinidamente a qualidade de produto. Para estabelecer tal processo, Deming emfatizou que todos os processos do negócio devem ser parte de um sistema, com laços de gabarito. Os dados do gabarito devem ser examinados por gerente para determinar as causas da variação, e o que são os processos com problemas significativos. Então podem focalizar sua atenção em reparar esse subconjunto dos processos. Metrics do resultadoVocê não pode melhorar o que você não pode medir. Conseqüentemente o metrics deve ser desenvolvido baseou nas prioridades da planta estratégica, que fornece os fatores causando e os critérios chaves do negócio para gerente do metrics a maioria de desejo prestar atenção. Os processos são projetados então coletar a informação relevante a estes metrics e reduzi-la ao formulário numérico para o armazenamento, a exposição, e a análise. Os responsáveis pelas decisões examinam os resultados de vários processos e estratégias medidos e seguem os resultados para guiar a companhia e para fornecer o gabarito.
Management by FactO objetivo da medição é permitir gerente ver sua companhia mais claramente - de muitos perspectives - e daqui para fazer umas decisões a longo prazo mais sábias. Um livreto 1997 em Baldrige Criteria sumaria este conceito da gerência fato-baseada: Nota Cautionary em usar o Balanced ScorecardVocê tende a começar o que você mede. Os povos trabalharão para conseguir os objetivos explícitos que são ajustados. Por exemplo, emfatizar medidas financeiras tradicionais pode incentivar pensar a curto prazo. O Core Group Theory por Kleiner fornece uns indícios mais adicionais nos mecanismos atrás deste. Kaplan e Norton reconhecem este, e incitam-no para um jogo mais equilibrado das medidas. Mas ainda, os povos trabalharão para conseguir seus objetivos do scorecard, e podem ignorar as coisas importantes que não têm nenhum lugar em seu scorecard. Evolução do Balanced ScorecardEm 2002, Cobbold e Lawrie desenvolveram uma classificação dos projetos do Balanced Scorecard baseados no método pretendido do uso dentro de uma organização. Descrevem como o Balanced Scorecard pode ser usado suportar três atividades distintas da gerência, os primeiros dois que são controle da gerência e controle estratégico. Afirmam esse venceu às diferenças nas exigências dos dados do performance destas aplicações, uso de planeamento devem influenciar o tipo de projeto do BSC adotado. Mais tarde esse ano os mesmos autores reviram a evolução do Balanced Scorecard como mostrado com o uso de Strategy Maps como uma ferramenta de gerência estratégica, reconhecendo três gerações distintas do projeto do Balanced Scorecard. Livro: Robert S. Kaplan, David P. Norton - The BSC: Translating Strategy into Action - Livro: Paul R. Niven - BSC Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results - Livro: Paul R. Niven - BSC Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies -
Compare com o Balanced Scorecard: Strategy Maps | Office of Strategy Management | Performance Prism | CSFs and KPIs | Hoshin Kanri - distribuição da política | Intangible Assets Monitor | People CMM | MSP | Beyond Budgeting | Strategy Dynamics | IC Rating | TQM | Value Profit Chain | Scientific Management Retorne a o centro de a gerência: Mudança e Organização | Comunicações e Habilidades | Tomada de Decisão e Avaliação | Finanças e Investimentos | Recursos Humanos | Conhecimento e Ativos Intangíveis | Estratégia |
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