Balanced Scorecardmethode

Kenniscentrum

Geschiedenis van de Balanced Scorecard

In 1992 veroorzaakte een artikel in de Harvard Business Review van Robert Kaplan en David Norton getiteld: „The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance“ veel aandacht voor deze nieuwe methode, wat leidde tot een bestseller getiteld: „The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action“, gepubliceerd in 1996.

Voor een succesvolle organisatie is een goede financiële prestatie essentieel. Zelfs organisaties zonder winstoogmerk moeten op een verstandige manier omgaan met de gelden die zij ontvangen. Maar: een puur financiële zienswijze op het managen van organisaties heeft twee nadelen:

• Historisch. Een financiële benadering vertelt ons wel wat er met de organisatie is gebeurd in het verleden, maar kan ons niet vertellen wat er op dit moment aan het gebeuren is. En zo'n benadering is ook geen goede indicator van toekomstige prestaties.
• Te laag. Het is gebruikelijk dat de huidige marktwaarde van een organisatie de boekwaarde van zijn activa overtreft. Tobin's-q meet de ratio van de waarde van de activa van een bedrijf gedeeld door de marktwaarde van het bedrijf. De overwaarde is het gevolg van zachte activa. De waarde van zachte activa wordt niet gemeten in normale financiële rapportages.

De 4 perspectieven van de Balanced Scorecard

De Balanced Scorecard methode van Kaplan en Norton is een strategische aanpak en een prestatiemanagementsysteem, die organisaties in staat stellen om hun visie en strategie om te zetten naar implementatie, waarbij gewerkt wordt vanuit 4 perspectieven:

1. Financieel perspectief
2. Klantperspectief
3. Bedrijfsprocesperspectief
4. Leer- en groeiperspectief

Deze 4 perspectieven geven inzicht in de huidige prestatie, maar helpen ook om informatie te verzamelen over hoe de organisatie is gepositioneerd om in de toekomst goed te presteren.
 

Voordelen van de Balanced Scorecard

Kaplan en Norton noemen de volgende voordelen van het gebruik van Balanced Scorecard:

• Het focussen van de hele organisatie op een beperkt aantal essentiële zaken, die nodig zijn om betere prestaties te bereiken.
• De Balanced Scorecardmethode helpt bij het integreren van diverse bedrijfsinitiatieven, zoals: kwaliteits-, herontwerp-, en CRM-initiatieven.
• Het opsplitsen van strategische initiatieven naar lagere niveaus, zodat afdelingsmanagers, chefs en werknemers kunnen zien wat op hun niveau nodig is om een optimale totale prestatie te bereiken.

1. Het financiële perspectief

Kaplan en Norton ontkennen niet dat traditionele financiële gegevens nodig zijn. Tijdige en nauwkeurige financiële gegevens zullen altijd belangrijk blijven, en managers zullen ervoor zorgen dat zij deze ook verstrekken. In de praktijk bestaat er over het algemeen ruim voldoende aandacht voor de verwerking van financiële gegevens. Door het invoeren van een bedrijfsdatabase, hoopt men de verwerking van financiële gegevens te kunnen centraliseren en automatiseren. Maar de huidige nadruk op financiële aspecten heeft geleid tot te weinig aandacht voor de andere perspectieven. Daarnaast is er wellicht behoefte om extra aan financiën gerelateerde gegevens in deze categorie op te nemen, zoals gegevens t.b.v. risicoberekening en kosten-batengegevens.

2. Het klantperspectief

In recente managementliteratuur is er een stijgende bewustwording van het belang van de klant en van klantentevredenheid. Deze worden "leading indicators" genoemd: als de klanten niet tevreden zijn, zullen zij andere leveranciers gaan zoeken die hun behoeften zullen vervullen. Een slechte prestatie vanuit het klantperspectief is dus een belangrijke indicator voor toekomstige negatieve ontwikkelingen, zelfs als de huidige financiële situatie op dit moment nog wel goed is. Bij het ontwikkelen van metingen voor tevredenheid, zouden klanten moeten worden geanalyseerd. Wat voor soort klanten zijn er, en d.m.v. welke bedrijfsprocessen bieden wij een product of dienst aan voor die klantengroepen?

3. Bedrijfsprocesperspectief

Dit perspectief verwijst naar de interne bedrijfsprocessen. De metingen binnen dit perspectief zullen managers laten zien hoe goed hun zaken verlopen, en of de geboden producten en diensten in overeenstemming zijn met de eisen van de klant. Dit soort metingen moeten zorgvuldig worden ontworpen door personen die zeer goed op de hoogte zijn van deze processen. Naast de strategische managementprocessen, zijn er nog twee andere soorten bedrijfsprocessen:

• Missie-georiënteerde processen. Deze processen kennen een aantal specifieke problemen en aandachtspunten.
• Ondersteunende processen. Deze processen zijn meer herhalend van aard, en daarom zijn zij gemakkelijker te meten en te benchmarken. Hiervoor kunnen generieke meetmethodes gebruikt worden.

4. Leer- en groeiperspectief

Dit perspectief omvat de opleiding van werknemers en de opstelling en bedrijfscultuur m.b.t. individuele en bedrijfsverbetering. In een kennisorganisatie zijn de mensen het belangrijkste bedrijfsmiddel. In het huidige klimaat van snelle technologische vooruitgang, is het noodzakelijk dat kenniswerkers continu bijleren. Overheidsinstellingen hebben vaak moeite om nieuwe technische medewerkers in te huren, en besteden soms tegelijkertijd te weinig aan opleidingen van reeds in dienst zijnde werknemers. Kaplan en Norton benadrukken dat „leren“ meer omvat dan alleen „opleiden“; het omvat ook dingen zoals mentoren en privéleraren binnen de organisatie, evenals gemakkelijke communicatie onder werknemers dat hen in staat stelt om zonodig gemakkelijk hulp bij een probleem te krijgen. Het omvat ook technologische hulpmiddelen zoals een Intranet.

De integratie van deze vier perspectieven in één grafisch aantrekkelijk model, heeft de Balanced Scorecardmethode zeer succesvol gemaakt als managementmethodologie.

Doelstellingen, Maatregelen, Doeleinden, en Initiatieven

Voor elk perspectief van de Balanced Scorecard worden vier dingen in de gaten gehouden ('gescoord'):

• Doelstellingen (objectives): belangrijke doelstellingen die moeten worden bereikt, bijvoorbeeld winstgevende groei.
• Metingen (measures): waarneembare factoren die worden gebruikt voor het meten van vooruitgang bij het bereiken van de doelstelling. Zo zou bijvoorbeeld de doelstelling van winstgevende groei kunnen worden gemeten met behulp van de groei van de nettomarge.
• Doelen (targets): de specifieke doelwaarden voor de metingen, bijvoorbeeld, 7% daling per jaar van storingen in de productie.
• Initiatieven (initiatives): dit zijn veelal projecten of programma's die moeten worden geïnitieerd om de doelstelling te realiseren.

Double-loop Terugkoppeling

Bij traditionele industriële activiteiten waren „kwaliteitsbeheersing“ en „zero defects“ belangrijke woorden. Om de klant te beschermen tegen het ontvangen van slechte kwaliteitsproducten, werd veel aandacht besteed aan inspecties en testen aan het eind van de lopende band.  Volgens Deming is een probleem van deze aanpak dat de ware oorzaken van slechte producten nooit geïdentificeerd konden worden, en dat er altijd ondoelmatigheden bleven bestaan. Omdat slechte producten simpelweg werden afgekeurd. Deming begreep dat er bij elke stap in een productieproces variatie werd gecreëerd, en dat de oorzaken van deze variatie moesten worden geïdentificeerd en hersteld. Als voor deze laatste aanpak wordt gekozen, dan kunnen tekortkomingen worden verminderd en kan de productkwaliteit oneindig worden verbeterd. Deming benadrukte dat om zo'n proces te bewerkstelligen alle bedrijfsprocessen deel zouden moeten uitmaken van een systeem met terugkoppelingsacties. De terugkoppelinggegevens zouden door managers moeten worden onderzocht om de oorzaken van variatie te bepalen, en om vast te stellen wat de processen met significante problemen zijn. Dan kunnen zij hun aandacht concentreren op het herstellen van die subgroep van processen.

De balanced scorecardmethode omvat terugkoppelingen rond de outputs van interne bedrijfsprocessen. Zoals bij TQM. Bovendien biedt de Balanced Scorecard ook een terugkoppeling van de resultaten van bedrijfsstrategieën. Dit creëert een „double-loop terugkoppelingsproces“ binnen deze methode.

HET RESULTAAT VAN DE MEETMETHODE

Wat je niet kunt meten, kun je niet verbeteren. Daarom moeten er metingen worden ontwikkeld gebaseerd op de prioriteiten van het strategische plan, die de belangrijkste bedrijfsfactoren en criteria bevat die managers moeten volgen. De processen moeten worden ontworpen om de informatie te verzamelen die relevant is voor deze metingen. Vervolgens moeten de resultaten omgezet worden in een numerieke vorm om opslag, raadpleging en analyse mogelijk te maken. De besluitvormers onderzoeken de resultaten van de gemeten processen en strategieën, en volgen deze resultaten om het bedrijf te leiden en feedback te geven.

De waarde van metingen is dat zij een feitelijke basis vormen voor het bepalen van:

• Strategische terugkoppeling om vanuit vele perspectieven de status van de organisatie te laten zien aan de beslissers.
• Diagnostische terugkoppeling in diverse processen om continue verbeteringen mogelijk te maken.
• Tendensen te onderkennen van de prestatie in de loop van de tijd.
• Terugkoppeling rond de meetmethodes zelf te krijgen. Welke metingen zouden er gevolgd moeten worden?
• Kwantitatieve input te krijgen voor voorspellingsmethodes en voor beslissingsondersteunende systemen.

Management op basis van feiten

Het doel van meten is managers in staat stellen om hun bedrijf duidelijker te overzien, eventueel vanuit meerdere perspectieven, en met die informatie betere lange termijnbesluiten te nemen. Een boekje uit 1997 over de Baldrige Criteria vat dit concept van op feiten gebaseerd (fact-based) management aldus samen:

„Moderne ondernemingen zijn afhankelijk van metingen en analyse van prestaties. De metingen moeten uit de strategie van het bedrijf voortkomen en cruciale gegevens en informatie bieden over essentiële processen, output en resultaten. De gegevens en informatie die nodig zijn voor prestatiemeting en -verbetering zijn er in verschillende types, onder andere betreffende: klant-, product- en dienstprestaties, operaties, markt, vergelijkingen met concurrenten, toeleveranciers, medewerkers, kosten en financieel. Analyse betekent gebruik maken van gegevens om tendensen te onderkennen en oorzaken en gevolgen te vinden, welke zonder analyse niet bekend zouden worden. De gegevens en de analyse ondersteunen een verscheidenheid aan bedrijfsdoelstellingen, zoals planning, het beoordelen van de prestatie van het bedrijf, het verbeteren van operaties, en het vergelijken van de prestatie van het bedrijf met concurrenten of met „best practices“ benchmarks.“

„Een belangrijke stap bij prestatieverbetering is de creatie en het gebruik van prestatiemetingen of -indicatoren. Prestatiemetingen of -indicatoren zijn meetbare kenmerken van producten, diensten, processen en operaties, die het bedrijf gebruikt om haar prestatie te volgen en te verbeteren. Die metingen of indicatoren zouden moeten worden geselecteerd die het best de factoren vertegenwoordigen die leiden tot betere klant, operationele, en financiële prestaties. Een uitvoerige reeks maatregelen of indicatoren, die met de vereisten van de klant- en/of het bedrijf zijn verbonden, leveren een duidelijke basis op voor het in overeenstemming brengen van alle activiteiten met de doelstellingen van het bedrijf. Door de analyse van de verkregen gegevens, kunnen de metingen of de indicatoren zelf worden geëvalueerd en worden veranderd om deze doelstellingen nog beter te ondersteunen.“
 

Een waarschuwing bij het gebruik van de Balanced Scorecard

Je krijgt wat je meet. Mensen zullen gaan proberen om de doelstellingen te bereiken die expliciet zijn vastgesteld. Ook kan het benadrukken van traditionele financiële metingen het denken op korte termijn aanmoedigen. De Kerngroeptheorie van Kleiner geeft verdere aanwijzingen over de mechanismen hierachter. Kaplan en Norton erkennen dit, en dringen aan op een evenwichtigere reeks metingen (niet alleen financieel). Maar dan nog zullen mensen proberen om hun scorecarddoelstellingen te bereiken, en kunnen zij belangrijke dingen negeren die niet op hun scorecard staan.
 

Evolutie van de Balanced Scorecard

In 2002 ontwikkelden Cobbold en Lawrie een classificatie van Balanced Scorecardontwerpen die gebaseerd is op wat men ermee wil gaan doen binnen een organisatie. Zij beschrijven hoe de Balanced Scorecard kan worden gebruikt om drie verschillende managementactiviteiten te ondersteunen; de eerste twee zijn 1. managementcontrole en 2. strategische controle. Zij beweren dat door de verschillen in de benodigde prestatiegegevens binnen deze toepassingen, het geplande gebruik het type van BSC ontwerp zou moeten beïnvloeden. Later dat jaar beschreven dezelfde auteurs de evolutie van de Balanced Scorecard door het gebruik van Strategiekaarten als 3. strategisch managementhulpmiddel, waarbij zij erkenden dat er zelfs drie verschillende generaties zijn van Balanced Scorecardontwerpen.

Boek: Robert S. Kaplan, David P. Norton - The BSC: Translating Strategy into Action -

Boek: Paul R. Niven - BSC Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results -

Boek: Paul R. Niven - BSC Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies -

Forum - Balanced Scorecardmethode   Discussies over Balanced Scorecardmethode.   Gebalanceerde Balanced Scorecard? Wanneer is de scorecard gebalanceerd? Dit is een vraag die het management zich moet stellen! (...)           Balanced Scorecard best practices? Ik verzamel best practices over de implementatie van de Balanced Scorecard. Kaplan en Norton noemen zelf al de volgende (...)         Quick Response Management en Balanced Scorecard Momenteel loopt er een onderzoek of implementatie van quick response management strategie kan leiden tot verbetering van (...)           Balanced Scorecard for Financial Institutions Does anyone have more information, experiences or lessons learned with using a Balanced Scorecard for financial institut (...)           Efficiency of Balanced Scorecard This gave a clear cut idea about what the Balanced Scorecard really means. But how can we evaluate or judge the efficien (...)           Generating Cost Data How does the balanced scorecard make the generation of cost data complex? (...)           HR Use of Balance Scorecard How can we use the concept of balance scorecard for activities such as potential measurement, career growth etc? (...)           Balanced Scorecard in African Hospitals Hello. I am doing an MBA in health care management. It is challenging to find literature on balanced score card on proje (...)           Implementation of Balanced Scorecards in the Banking Sector Can someone share his/her experiences in implementing the Balanced Scorecard for performance management in a bank. I am (...)           The BSC is Now Being Stretched Beyond its Optimality I think the concept behind the Balanced scorecard is an innovative one, and if the BSC is used within the recommended st (...)           Balanced Scorecard and Target Costing How can the BSC help adopting a target costing cost planning tool? (...)           Spiritual Element in Balanced Scorecard The spiritual element is missing in the balanced scorecard approach. Do you know the reason and how can we cover this ga (...)           Extended Tool of Standard Costing Variance Analysis BSC contains many interesting features and serves as an extended tool of standard costing variance analysis in broader p (...)           Balanced Scorecard is Developing... The BSC concept has proved to be fluid and developing with time. Hence the more reason one needs to constantly keep pace (...)           Balanced Scorecard for Start Up Companies? Is the BSC tool valuable to use when setting up a start up company? Or is this system to rigid compared to the flexibili (...)           3 Types of Performance Measures David Parmenter in his extensive research in this area has concluded that there are three types of performance measures: (...)           Implementation of Balanced Scorecard in Outsourcing Industry Hi, could someone share his/her experience of implementing the BSC in outsourcing industry? Especially the KPIs which we (...)           Balanced Scorecard for Supply Chain Processes Does anyone have more information, experiences or lessons learned with using a Balanced Scorecard for supply chain proce (...)           Make Balanced Scorecard a Regulatory Requirement I have the view, that the Balanced Scorecard should be enforced as a regulatory requirement for organizations. It shoul (...)           Balanced Scorecard for Software Development Has anyone experience of using the Balanced Scorecard to manage software development projects or managing a customer sup (...)           Balanced Scorecard in Banking Industry Anyone has done research about the relationships amongst the balanced sorecard, intellectual capital, organization commi (...)           What are the Generations of the Balanced Scorecard? What are the generations in the use of Balanced Scorecard and how are they different? (...)           BSC for Retail Industry Can anyone please share Balanced Scorecard tips or models for the retail industry? Thanks. (...)           Tool to Analyze the Control Proces in a Maintenance Division: BSC or EFQM? Balanced Scorecard or EFQM? Thats the question I'm dealing with. For my study I have to choose a methode of analysing th (...)

Expert Tips (ENG) - Balanced Scorecard Hier vindt u adviezen van experts.   15 Best Practices on Balanced Scorecard Avoid Pitfalls in Implementing the Balanced Scorecard (...)       Generic Balanced Scorecard Implementation Process Template to adapt to your own specific demands and circumstances (...)       Linking Strategy with Execution Linking Strategy to Implementation (...)       How to Measure the Success of a Balanced Scorecard Implementation? Measuring BSC success (...)       Best Practices to Better Target Setting Management by Objectives, SMART, Business Performance Management, Balanced Scorecard, KPIs, CSFs (...)       Advantages Balanced Scorecard Strategic management (...)       How to Incorporate Sustainability into the Balanced Scorecard? Sustainability Balanced Scorecard, SBSC, Triple Bottom Line (...)       Why is it Important for a Balanced Scorecard to Communicate the Strategy? Balanced Scorecard & Strategy (...)       3 Steps in Solving Problems with Data Credibility Improving Data Reliablility, IT, Business Intelligence (...)       Cascading Balanced Scorecard to Team & Personal Scorecards BSC Implementation (...)

Vergelijk met de Balanced Scorecardmethode: Strategiekaart (Strategy Map)  |  Strategie-Office  |  Prestatieprisma  |  CSFs and KPIs (KSFen en KPIs)  |  Hoshin Kanri Strategievorming  |  Zachte Activa Monitor  |  People CMM  |  MSP  |  Beyond Budgeting  |  Strategy Dynamics  |  Intellectueel Kapitaal Waardering  |  TQM  |  Value Profit Chain  |  Wetenschappelijk Management

Keer terug naar Management Discipline: Verandering & Organisatie  |  Communicatie & Vaardigheden  |  Besluitvorming & Waardering  |   Financiën & Investeren  |  Human Resources  |  Kennis & Ontastbare Zaken  |  Strategie

Meer Managementmethoden, managementmodellen en managementtheorie