Balanced Scorecardmethode
Kenniscentrum
|
|
Balanced ScorecardmethodeKenniscentrum |
Het verduidelijken en communiceren van visie en strategie naar actie. Verklaring van de Balanced Scorecard van Kaplan en Norton. ('92) |
|
|
Geschiedenis van de Balanced ScorecardIn 1992 veroorzaakte een artikel in de Harvard Business Review van Robert Kaplan en David Norton getiteld: „The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance“ veel aandacht voor deze nieuwe methode, wat leidde tot een bestseller getiteld: „The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action“, gepubliceerd in 1996. Voor een succesvolle organisatie is een goede financiële prestatie essentieel. Zelfs organisaties zonder winstoogmerk moeten op een verstandige manier omgaan met de gelden die zij ontvangen. Maar: een puur financiële zienswijze op het managen van organisaties heeft twee nadelen:
De 4 perspectieven van de Balanced ScorecardDe Balanced Scorecard methode van Kaplan en Norton is een strategische aanpak en een prestatiemanagementsysteem, die organisaties in staat stellen om hun visie en strategie om te zetten naar implementatie, waarbij gewerkt wordt vanuit 4 perspectieven:
Deze 4 perspectieven geven inzicht in de huidige prestatie, maar helpen ook om informatie te verzamelen over hoe de organisatie is gepositioneerd om in de toekomst goed te presteren. Voordelen van de Balanced ScorecardKaplan en Norton noemen de volgende voordelen van het gebruik van Balanced Scorecard:
1. Het financiële perspectiefKaplan en Norton ontkennen niet dat traditionele financiële gegevens nodig zijn. Tijdige en nauwkeurige financiële gegevens zullen altijd belangrijk blijven, en managers zullen ervoor zorgen dat zij deze ook verstrekken. In de praktijk bestaat er over het algemeen ruim voldoende aandacht voor de verwerking van financiële gegevens. Door het invoeren van een bedrijfsdatabase, hoopt men de verwerking van financiële gegevens te kunnen centraliseren en automatiseren. Maar de huidige nadruk op financiële aspecten heeft geleid tot te weinig aandacht voor de andere perspectieven. Daarnaast is er wellicht behoefte om extra aan financiën gerelateerde gegevens in deze categorie op te nemen, zoals gegevens t.b.v. risicoberekening en kosten-batengegevens. 2. Het klantperspectiefIn recente managementliteratuur is er een stijgende bewustwording van het belang van de klant en van klantentevredenheid. Deze worden "leading indicators" genoemd: als de klanten niet tevreden zijn, zullen zij andere leveranciers gaan zoeken die hun behoeften zullen vervullen. Een slechte prestatie vanuit het klantperspectief is dus een belangrijke indicator voor toekomstige negatieve ontwikkelingen, zelfs als de huidige financiële situatie op dit moment nog wel goed is. Bij het ontwikkelen van metingen voor tevredenheid, zouden klanten moeten worden geanalyseerd. Wat voor soort klanten zijn er, en d.m.v. welke bedrijfsprocessen bieden wij een product of dienst aan voor die klantengroepen? 3. Bedrijfsprocesperspectief
4. Leer- en groeiperspectiefDit perspectief omvat de opleiding van werknemers en de opstelling en bedrijfscultuur m.b.t. individuele en bedrijfsverbetering. In een kennisorganisatie zijn de mensen het belangrijkste bedrijfsmiddel. In het huidige klimaat van snelle technologische vooruitgang, is het noodzakelijk dat kenniswerkers continu bijleren. Overheidsinstellingen hebben vaak moeite om nieuwe technische medewerkers in te huren, en besteden soms tegelijkertijd te weinig aan opleidingen van reeds in dienst zijnde werknemers. Kaplan en Norton benadrukken dat „leren“ meer omvat dan alleen „opleiden“; het omvat ook dingen zoals mentoren en privéleraren binnen de organisatie, evenals gemakkelijke communicatie onder werknemers dat hen in staat stelt om zonodig gemakkelijk hulp bij een probleem te krijgen. Het omvat ook technologische hulpmiddelen zoals een Intranet. De integratie van deze vier perspectieven in één grafisch aantrekkelijk model, heeft de Balanced Scorecardmethode zeer succesvol gemaakt als managementmethodologie. Doelstellingen, Maatregelen, Doeleinden, en InitiatievenVoor elk perspectief van de Balanced Scorecard worden vier dingen in de gaten gehouden ('gescoord'):
Double-loop TerugkoppelingBij traditionele industriële activiteiten waren „kwaliteitsbeheersing“ en „zero defects“ belangrijke woorden. Om de klant te beschermen tegen het ontvangen van slechte kwaliteitsproducten, werd veel aandacht besteed aan inspecties en testen aan het eind van de lopende band. Volgens Deming is een probleem van deze aanpak dat de ware oorzaken van slechte producten nooit
geïdentificeerd konden worden, en dat er altijd ondoelmatigheden bleven bestaan. Omdat slechte producten simpelweg werden afgekeurd. Deming
begreep dat er bij elke stap in een productieproces variatie werd gecreëerd, en dat de oorzaken van deze variatie moesten worden geïdentificeerd en hersteld. Als voor deze laatste aanpak wordt gekozen, dan kunnen tekortkomingen worden verminderd en kan de productkwaliteit oneindig worden verbeterd. Deming benadrukte dat om zo'n proces te bewerkstelligen alle bedrijfsprocessen deel zouden moeten uitmaken van een systeem met terugkoppelingsacties. De terugkoppelinggegevens zouden door managers moeten worden onderzocht om de oorzaken van variatie te bepalen, en om vast te stellen wat de processen met significante problemen zijn. Dan kunnen zij hun aandacht concentreren op het herstellen van die subgroep van processen. HET RESULTAAT VAN DE MEETMETHODEWat je niet kunt meten, kun je niet verbeteren. Daarom moeten er metingen worden ontwikkeld gebaseerd op de prioriteiten van het strategische plan, die de belangrijkste bedrijfsfactoren en criteria bevat die managers moeten volgen. De processen moeten worden ontworpen om de informatie te verzamelen die relevant is voor deze metingen. Vervolgens moeten de resultaten omgezet worden in een numerieke vorm om opslag, raadpleging en analyse mogelijk te maken. De besluitvormers onderzoeken de resultaten van de gemeten processen en strategieën, en volgen deze resultaten om het bedrijf te leiden en feedback te geven.
Management op basis van feitenHet doel van meten is managers in staat stellen om hun bedrijf duidelijker te overzien, eventueel vanuit meerdere perspectieven, en met die informatie betere lange termijnbesluiten te nemen. Een boekje uit 1997 over de Baldrige Criteria vat dit concept van op feiten gebaseerd (fact-based) management aldus samen: Een waarschuwing bij het gebruik van de Balanced ScorecardJe krijgt wat je meet. Mensen zullen gaan proberen om de doelstellingen te bereiken die expliciet zijn vastgesteld. Ook kan het benadrukken van traditionele financiële metingen het denken op korte termijn aanmoedigen. De Kerngroeptheorie van Kleiner geeft verdere aanwijzingen over de mechanismen hierachter. Kaplan en Norton erkennen dit, en dringen aan op een evenwichtigere reeks metingen (niet alleen financieel). Maar dan nog zullen mensen proberen om hun scorecarddoelstellingen te bereiken, en kunnen zij belangrijke dingen negeren die niet op hun scorecard staan. Evolutie van de Balanced ScorecardIn 2002 ontwikkelden Cobbold en Lawrie een classificatie van Balanced Scorecardontwerpen die gebaseerd is op wat men ermee wil gaan doen binnen een organisatie. Zij beschrijven hoe de Balanced Scorecard kan worden gebruikt om drie verschillende managementactiviteiten te ondersteunen; de eerste twee zijn 1. managementcontrole en 2. strategische controle. Zij beweren dat door de verschillen in de benodigde prestatiegegevens binnen deze toepassingen, het geplande gebruik het type van BSC ontwerp zou moeten beïnvloeden. Later dat jaar beschreven dezelfde auteurs de evolutie van de Balanced Scorecard door het gebruik van Strategiekaarten als 3. strategisch managementhulpmiddel, waarbij zij erkenden dat er zelfs drie verschillende generaties zijn van Balanced Scorecardontwerpen. Boek: Robert S. Kaplan, David P. Norton - The BSC: Translating Strategy into Action - Boek: Paul R. Niven - BSC Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results - Boek: Paul R. Niven - BSC Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies -
Vergelijk met de Balanced Scorecardmethode: Strategiekaart (Strategy Map) | Strategie-Office | Prestatieprisma | CSFs and KPIs (KSFen en KPIs) | Hoshin Kanri Strategievorming | Zachte Activa Monitor | People CMM | MSP | Beyond Budgeting | Strategy Dynamics | Intellectueel Kapitaal Waardering | TQM | Value Profit Chain | Wetenschappelijk Management Keer terug naar Management Discipline: Verandering & Organisatie | Communicatie & Vaardigheden | Besluitvorming & Waardering | Financiën & Investeren | Human Resources | Kennis & Ontastbare Zaken | Strategie Meer Managementmethoden, managementmodellen en managementtheorie |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Over 12manage | Adverteren | Link naar 12manage / Citeer ons | Privacy | Suggesties | Gebruiksvoorwaarden © 2019 12manage - The Executive Fast Track. V15.1 - Laatst bijgewerkt op: 26-8-2019. Alle namen ™ van hun eigenaren. |
