Geschiedenis van de Balanced Scorecard
In 1992 veroorzaakte een artikel in de Harvard Business Review van Robert Kaplan en David Norton getiteld: „The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance“ veel aandacht voor deze nieuwe methode, wat leidde tot een bestseller getiteld: „The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action“, gepubliceerd in 1996.
Voor een succesvolle organisatie is een goede financiële prestatie essentieel. Zelfs organisaties zonder winstoogmerk moeten op een verstandige manier omgaan met de gelden die zij ontvangen. Maar: een puur financiële zienswijze op het managen van organisaties heeft twee nadelen:
- Historisch. Een financiële benadering vertelt ons wel wat er met de organisatie is gebeurd in het verleden, maar kan ons niet vertellen wat er op dit moment aan het gebeuren is. En zo'n benadering is ook geen goede indicator van toekomstige prestaties.
- Te laag. Het is gebruikelijk dat de huidige marktwaarde van een organisatie de boekwaarde van zijn activa overtreft. Tobin's-q meet de ratio van de waarde van de activa van een bedrijf gedeeld door de marktwaarde van het bedrijf. De overwaarde is het gevolg van zachte activa. De waarde van zachte activa wordt niet gemeten in normale financiële rapportages.
De 4 perspectieven van de Balanced Scorecard
De Balanced Scorecard methode van Kaplan en Norton is een strategische aanpak en een prestatiemanagementsysteem,
die organisaties in staat stellen om hun visie en strategie om te zetten naar implementatie, waarbij gewerkt wordt vanuit 4 perspectieven:
- Financieel perspectief
- Klantperspectief
- Bedrijfsprocesperspectief
- Leer- en groeiperspectief
Deze 4 perspectieven geven inzicht in de huidige prestatie, maar helpen ook om informatie te verzamelen over hoe de organisatie is gepositioneerd om in de toekomst goed te presteren.
Voordelen van de Balanced Scorecard
Kaplan en Norton noemen de volgende voordelen van het gebruik van Balanced Scorecard:
- Het focussen van de hele organisatie op een beperkt aantal essentiële zaken, die nodig zijn om betere prestaties te bereiken.
- De Balanced Scorecardmethode helpt bij het integreren van diverse
bedrijfsinitiatieven, zoals: kwaliteits-, herontwerp-, en CRM-initiatieven.
- Het opsplitsen van strategische initiatieven naar lagere niveaus, zodat afdelingsmanagers, chefs en werknemers kunnen zien wat op hun niveau nodig is om een optimale totale prestatie te bereiken.
1. Het financiële perspectief
Kaplan en Norton ontkennen niet dat traditionele financiële gegevens nodig zijn. Tijdige en nauwkeurige financiële gegevens zullen altijd belangrijk blijven, en managers zullen ervoor zorgen dat zij deze ook verstrekken. In de praktijk bestaat er over het algemeen ruim voldoende aandacht voor de verwerking van financiële gegevens. Door het invoeren van een bedrijfsdatabase, hoopt men de verwerking van financiële gegevens te kunnen centraliseren en automatiseren. Maar de huidige nadruk op financiële aspecten heeft geleid tot te weinig aandacht voor de andere perspectieven. Daarnaast is er wellicht behoefte om extra aan financiën gerelateerde gegevens in deze categorie op te nemen, zoals gegevens
t.b.v. risicoberekening en kosten-batengegevens.
2. Het klantperspectief
In recente managementliteratuur is er een stijgende bewustwording van het belang van de klant en van klantentevredenheid. Deze worden "leading indicators" genoemd: als de klanten niet tevreden zijn, zullen zij andere leveranciers gaan zoeken die hun behoeften zullen vervullen. Een slechte prestatie vanuit het klantperspectief is dus een belangrijke indicator voor toekomstige negatieve ontwikkelingen, zelfs als de huidige financiële situatie
op dit moment nog wel goed is. Bij het ontwikkelen van metingen voor
tevredenheid, zouden klanten moeten worden geanalyseerd. Wat voor soort klanten zijn er, en
d.m.v. welke bedrijfsprocessen bieden wij een product of dienst aan voor
die klantengroepen?
3. Bedrijfsprocesperspectief
 Dit perspectief verwijst naar de interne bedrijfsprocessen. De metingen binnen dit perspectief zullen managers laten zien hoe goed hun zaken verlopen, en of de geboden producten en diensten in overeenstemming zijn met de eisen van de klant. Dit soort metingen moeten zorgvuldig worden ontworpen door personen die zeer goed op de hoogte zijn van deze processen. Naast de strategische managementprocessen, zijn er nog twee andere soorten bedrijfsprocessen:
- Missie-georiënteerde processen. Deze processen kennen een aantal specifieke problemen en aandachtspunten.
- Ondersteunende processen. Deze processen zijn meer herhalend van aard, en daarom zijn zij gemakkelijker te meten en te benchmarken. Hiervoor kunnen generieke meetmethodes gebruikt worden.
4. Leer- en groeiperspectief
Dit perspectief omvat de opleiding van werknemers en de opstelling en bedrijfscultuur
m.b.t. individuele en bedrijfsverbetering. In een kennisorganisatie zijn de mensen het belangrijkste bedrijfsmiddel. In het huidige klimaat van snelle technologische vooruitgang, is het noodzakelijk dat kenniswerkers continu bijleren. Overheidsinstellingen hebben vaak moeite om nieuwe technische medewerkers in te huren, en besteden soms tegelijkertijd te weinig aan opleidingen van reeds in dienst zijnde werknemers. Kaplan en Norton benadrukken dat „leren“ meer omvat dan alleen „opleiden“; het omvat ook dingen zoals mentoren en privéleraren binnen de organisatie, evenals gemakkelijke communicatie onder werknemers dat hen in staat stelt om zonodig gemakkelijk hulp bij een probleem te krijgen. Het omvat ook technologische hulpmiddelen zoals een Intranet.
De integratie van deze vier perspectieven in één grafisch aantrekkelijk model, heeft de Balanced Scorecardmethode zeer succesvol gemaakt als managementmethodologie.
Doelstellingen, Maatregelen, Doeleinden, en Initiatieven
Voor elk perspectief van de Balanced Scorecard worden vier dingen in de gaten gehouden ('gescoord'):
- Doelstellingen (objectives): belangrijke doelstellingen die moeten worden bereikt, bijvoorbeeld winstgevende groei.
- Metingen (measures): waarneembare factoren die worden gebruikt voor het meten van vooruitgang bij het bereiken van de doelstelling. Zo zou bijvoorbeeld de doelstelling van winstgevende groei kunnen worden gemeten met behulp van de groei van de nettomarge.
- Doelen (targets): de specifieke doelwaarden voor de metingen, bijvoorbeeld, 7% daling per jaar van storingen in de productie.
- Initiatieven (initiatives): dit zijn veelal projecten of
programma's die moeten worden geïnitieerd om de doelstelling te realiseren.
Double-loop Terugkoppeling
Bij traditionele industriële activiteiten waren „kwaliteitsbeheersing“ en „zero defects“ belangrijke woorden. Om de klant te beschermen tegen het ontvangen van slechte kwaliteitsproducten, werd veel aandacht besteed aan inspecties en testen aan het eind van de lopende band. Volgens Deming is een probleem van deze aanpak dat de ware oorzaken van slechte producten nooit
geïdentificeerd konden worden, en dat er altijd ondoelmatigheden bleven bestaan. Omdat slechte producten simpelweg werden afgekeurd. Deming
begreep dat er bij elke stap in een productieproces variatie werd gecreëerd, en dat de oorzaken van deze variatie moesten worden geïdentificeerd en hersteld. Als voor deze laatste aanpak wordt gekozen, dan kunnen tekortkomingen worden verminderd en kan de productkwaliteit oneindig worden verbeterd. Deming benadrukte dat om zo'n proces te bewerkstelligen alle bedrijfsprocessen deel zouden moeten uitmaken van een systeem met terugkoppelingsacties. De terugkoppelinggegevens zouden door managers moeten worden onderzocht om de oorzaken van variatie te bepalen, en om vast te stellen wat de processen met significante problemen zijn. Dan kunnen zij hun aandacht concentreren op het herstellen van die subgroep van processen.
De balanced scorecardmethode omvat terugkoppelingen rond de outputs van interne bedrijfsprocessen. Zoals bij TQM. Bovendien biedt de Balanced Scorecard ook een terugkoppeling van de resultaten van bedrijfsstrategieën. Dit creëert een „double-loop terugkoppelingsproces“ binnen deze methode.
HET RESULTAAT VAN DE MEETMETHODE
Wat je niet kunt meten, kun je niet verbeteren. Daarom moeten er metingen worden ontwikkeld gebaseerd op de prioriteiten van het strategische plan, die de belangrijkste bedrijfsfactoren en criteria bevat die managers moeten volgen. De processen moeten worden ontworpen om de informatie te verzamelen die relevant is voor deze metingen. Vervolgens moeten de resultaten omgezet worden in een numerieke vorm om opslag, raadpleging en analyse mogelijk te maken. De besluitvormers onderzoeken de resultaten van de gemeten processen en strategieën, en volgen deze resultaten om het bedrijf te leiden en feedback te geven.
De waarde van metingen is dat zij een feitelijke basis vormen voor het bepalen van:
- Strategische terugkoppeling om vanuit vele perspectieven de status van de organisatie te laten zien aan de beslissers.
- Diagnostische terugkoppeling in diverse processen om continue verbeteringen mogelijk te maken.
- Tendensen te onderkennen van de prestatie in de loop van de tijd.
- Terugkoppeling rond de meetmethodes zelf te krijgen. Welke metingen
zouden er gevolgd moeten worden?
- Kwantitatieve input te krijgen voor voorspellingsmethodes en voor beslissingsondersteunende systemen.
Management op basis van feiten
Het doel van meten is managers in staat stellen om hun bedrijf duidelijker te overzien, eventueel vanuit meerdere perspectieven, en met die informatie betere lange termijnbesluiten te nemen. Een boekje uit 1997 over de Baldrige Criteria vat dit concept van op feiten gebaseerd (fact-based) management aldus samen:
„Moderne ondernemingen zijn afhankelijk van metingen en analyse van prestaties. De metingen moeten uit de strategie van het bedrijf voortkomen en cruciale gegevens en informatie bieden over essentiële processen, output en resultaten. De gegevens en informatie die nodig zijn voor prestatiemeting en -verbetering zijn er in verschillende types, onder andere betreffende: klant-, product- en dienstprestaties, operaties, markt, vergelijkingen met concurrenten, toeleveranciers, medewerkers, kosten en financieel. Analyse betekent gebruik maken van gegevens om tendensen te onderkennen en oorzaken en gevolgen te vinden, welke zonder analyse niet bekend zouden worden. De gegevens en de analyse ondersteunen een verscheidenheid aan bedrijfsdoelstellingen, zoals planning, het beoordelen van de prestatie van het bedrijf, het verbeteren van operaties, en het vergelijken van de prestatie van het bedrijf met concurrenten of met „best practices“ benchmarks.“
„Een belangrijke stap bij prestatieverbetering is de creatie en het gebruik van prestatiemetingen of -indicatoren. Prestatiemetingen of -indicatoren zijn meetbare kenmerken van producten, diensten, processen en operaties, die het bedrijf gebruikt om haar prestatie te volgen en te verbeteren. Die metingen of indicatoren zouden moeten worden geselecteerd die het best de factoren vertegenwoordigen die leiden tot betere klant, operationele, en financiële prestaties. Een uitvoerige reeks maatregelen of indicatoren,
die met de vereisten van de klant- en/of het bedrijf zijn verbonden, leveren een duidelijke basis op voor het in overeenstemming brengen van alle activiteiten met de doelstellingen van het bedrijf. Door de analyse van de verkregen gegevens, kunnen de metingen of de indicatoren zelf worden geëvalueerd en worden veranderd om deze doelstellingen nog beter te ondersteunen.“
Een waarschuwing bij het gebruik van de Balanced Scorecard
Je krijgt wat je meet. Mensen zullen gaan proberen om de doelstellingen te bereiken die expliciet zijn vastgesteld. Ook kan het benadrukken van traditionele financiële metingen het denken op korte termijn aanmoedigen. De Kerngroeptheorie van Kleiner geeft verdere aanwijzingen over de mechanismen hierachter. Kaplan en Norton erkennen dit, en dringen aan op een evenwichtigere reeks metingen (niet alleen financieel). Maar dan nog zullen mensen proberen om hun scorecarddoelstellingen te bereiken, en kunnen zij belangrijke dingen negeren die niet op hun scorecard staan.
Evolutie van de Balanced Scorecard
In 2002 ontwikkelden Cobbold en Lawrie een classificatie van Balanced Scorecardontwerpen die gebaseerd is op wat men ermee wil gaan doen binnen een organisatie. Zij beschrijven hoe de Balanced Scorecard kan worden gebruikt om drie verschillende managementactiviteiten te ondersteunen; de eerste twee zijn 1. managementcontrole en 2. strategische controle. Zij beweren dat door de verschillen in de benodigde prestatiegegevens binnen deze toepassingen, het geplande gebruik het type van BSC ontwerp zou moeten beïnvloeden. Later dat jaar beschreven dezelfde auteurs de evolutie van de Balanced Scorecard door het gebruik van Strategiekaarten als 3. strategisch managementhulpmiddel, waarbij zij erkenden dat er zelfs drie verschillende generaties zijn van Balanced Scorecardontwerpen.
Boek: Robert S. Kaplan, David P. Norton - The BSC: Translating Strategy into Action - 
Boek: Paul R. Niven - BSC Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results -
Boek: Paul R. Niven - BSC Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies -
| |
 Quick Response Management en Balanced Scorecard
Momenteel loopt er een onderzoek of implementatie van quick response management strategie kan leiden tot verbetering van leverbetrouwbaarheid en kwaliteit. Ik ben hiervover een businesscase aan het schrijven. Mijn vraag is of een balanced business sc...
|
|
|
|
| |
| |
Balanced Scorecard best practices?
Ik verzamel best practices over de implementatie van de Balanced Scorecard. Kaplan en Norton noemen zelf al de volgende 5 principes:
1. Mobiliseer verandering door leiderschap vanuit de top (ownership en actieve betrokkenheid in het veranderings...
|
|
|
|
| |
| |
Balanced Scorecard in Banking Industry
Anyone has done research about the relationships amongst the balanced sorecard, intellectual capital, organization commitment and organization performance in the banking industry? Thanks for your ideas....
|
|
|
|
| |
| |
Make Balanced Scorecard a Regulatory Requirement
I have the view, that the Balanced Scorecard should be enforced as a regulatory requirement for organizations.
It should be part of corporate governance requirement to regulate the strategies employed by management and the board.
It should ...
|
|
|
|
| |
| |
Balanced Scorecard for Supply Chain Processes
Does anyone have more information, experiences or lessons learned with using a Balanced Scorecard for supply chain processes in their business?
Thanks for your tips, anything is welcome......
|
|
|
|
| |
| |
Balanced Scorecard is Developing...
The BSC concept has proved to be fluid and developing with time. Hence the more reason one needs to constantly keep pace with recent developments.
This framework has aligned itself very well with other concepts like |
|
|
| |
| |
3 Types of Performance Measures
David Parmenter in his extensive research in this area has concluded that there are three types of performance measures:
- Key Result Indicators (KRIs) that tell the board how managers have performed in terms of a critical success factor ...
|
|
|
|
| |
|
|
|
Balanced Scorecardmethode Special Interest Group
|
|
|
|
Balanced Scorecardmethode Educatie & Evenementen
|
|
|
| |
 Balanced Scorecard implementatie
Ik miste nog de stappen voor het eigenlijke invoeren van de Balanced Scorecard in het artikel, dus hier is mijn poging:
1. Het management bepaalt de Missie en de Visie (waarom zijn wij hier en hoe ziet de toekomst eruit?).
2. Het management...
|
|
|
|
| |
| |
Weaknesses or Disadvantages of the Balanced Scorecard
Rodov and Leliaert mention 3 weaknesses of the Balanced Scorecard:
1. The system (once designed) is quite rigid and static
2. The system is extremely company specific.
3. The system does not provide firms the possibility to make an ext...
|
|
|
|
| |
| |
What the Balanced Scorecard DOES Address and What NOT
According to my experience, the balanced scorecard effectively deals with the 'hard side' of the organization, for example the financial performance (such as the turn over), the level of training, the quality and quantity of products.
How...
|
|
|
|
| |
| |
Linking Balanced Scorecard and Six Sigma
Within an enterprise, can I link and combine the methodologies of Balanced Scorecard and Six Sigma?
Do they offer completely different points of view, or can they be used in a complementary way?...
|
|
|
|
| |
| |
Create Strategic Aligment + Line-of-sight
You must first assess the level of alignment in your organization. Based on this you proceed with tracking performance on the SBU level and then cascade to the individual level or performance contract level.
Having done this...
|
|
|
|
| |
| |
Individual Balanced Scorecard Measurement
My organization has conducted a BSC project and now faces the problem how to proceed. There are jobs that can not be distributed to individual performers. In such cases where cascading is a problem, how can we measure the performances of indiv...
|
|
|
|
| |
| |
Balanced Scorecard for University
I am intending to develop a balanced scorecard for a university set up, however I have no idea where to start from. Looking for like minds to discuss the same with me....
|
|
|
|
| |
| |
Unit of Measurement of Balanced Scorecard in Public Sector
The Balanced Scorecard has been proven a success in corporate companies because the unit of measure is based on financial success. However, is it more difficult to identify the unit of measure in the public sector, mainly because the unit of ...
|
|
|
|
| |
|
|
|
|
15 Best Practices on Balanced Scorecard
Here's a list of Best Practices for successful Balanced Scorecard implementation. Kaplan and Norton already mentioned the first 5 principles:
Usage (application): Avoid Pitfalls in Implementing the Balanced Scorecard
|
|
|
|
|
| |
|
|
Generic Balanced Scorecard Implementation Process
Here is a generic step-by-step procedure towards implementing the Balanced Scorecard (adapt to your own specific demands and circumstances):
1. M...
Usage (application): Template to adapt to your own specific demands and circumstances
|
|
|
|
|
| |
|
|
Linking Strategy with Execution
One of the world's most popular business tools for translating strategy into operational activities is the Balanced Scorecard. However, the Balance...
Usage (application): Linking Strategy to Implementation
|
|
|
|
|
| |
|
|
How to Measure the Success of a Balanced Scorecard Implementation?
Hi, we're implementing the Balanced Scorecard in our organization. How do you measure it's success? An interesting article by London Business S...
Usage (application): Measuring BSC success
|
|
|
|
|
| |
|
|
Best Practices to Better Target Setting
In most organizations it is very common to specify organizational targets with the aim of increasing performance. This seems to be a successful way to...
Usage (application): Management by Objectives, SMART, Business Performance Management, Balanced Scorecard, KPIs, CSFs
|
|
|
|
|
| |
|
|
Advantages Balanced Scorecard
The Balanced Scorecard approach has following advantages for an organization: - Due to the focus on long-term strategic outcomes, instead o...
Usage (application): Strategic management
|
|
|
|
|
| |
|
|
How to Incorporate Sustainability into the Balanced Scorecard?
Due to the fact that corporate sustainability issues have become more and more important, orga...
Usage (application): Sustainability Balanced Scorecard, SBSC, Triple Bottom Line
|
|
|
|
|
| |
|
|
Why is it Important for a Balanced Scorecard to Communicate the Strategy?
Why is it important for a Balanced Scorecard to communicate the strategy?
1. It describes the corporate vision to the whole organisation....
Usage (application): Balanced Scorecard & Strategy
|
|
|
|
|
| |
|
|
3 Steps in Solving Problems with Data Credibility
The problem of data credibility
Data credibility problems have been existed for many years. Due to this credibility problem, knowledge wor...
Usage (application): Improving Data Reliablility, IT, Business Intelligence
|
|
|
|
|
| |
|
|
Cascading Balanced Scorecard to Team & Personal Scorecards
Implementing the Balanced scorecard at the team and individual level can be problematic: individual roles may not
have measures that correspon...
Usage (application): BSC Implementation
|
|
|
|
|
| |
|
|
| |
Nieuws
Balanced Scorecard
|
|
|
|
| |
Nieuws
Communiceren Strategie
|
|
|
|
| |
Video's
Balanced Scorecard
|
|
|
|
| |
Video's
Communiceren Strategie
|
|
|
|
| |
Presentaties
Balanced Scorecard
|
|
|
|
| |
Presentaties
Communiceren Strategie
|
|
|
|
| |
Meer
Balanced Scorecard
|
|
|
|
| |
Meer
Communiceren Strategie
|
|
|
|
|
|
Vergelijk met de Balanced Scorecardmethode: Strategiekaart (Strategy Map) | Strategie-Office | Prestatieprisma | CSFs and KPIs (KSFen en KPIs) | Hoshin Kanri Strategievorming | Zachte Activa Monitor | People CMM | MSP | Beyond Budgeting | Strategy Dynamics | Intellectueel Kapitaal Waardering | TQM | Value Profit Chain | Wetenschappelijk Management
Keer terug naar Management Discipline: Verandering & Organisatie | Communicatie & Vaardigheden | Besluitvorming & Waardering | Financiën & Investeren | Human Resources | Kennis & Ontastbare Zaken | Strategie
Meer Managementmethoden, managementmodellen en managementtheorie
|
|
|
|
Special Interest Group Leader
|
|
|
|
|
|
|
|
