Storia della Balanced Scorecard
Nel 1992, un articolo di Robert Kaplan e David Norton intitolato “Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance [Misure che Guidano le Performance]„ nel Harvard Business Review ha attirato molta attenzione, per il loro metodo, e condotto al loro bestseller, “Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action„, pubblicato in 1996.
Le performance finanziarie di un'organizzazione sono essenziali per il successo. Anche le organizzazioni non-profit devono gestire in maniera ragionevole i fondi monetari che ricevono. Tuttavia, nella gestione delle organizzazioni un'approccio puramente finanziario soffre da due lati:
- È storico. Mentre ci dice cosa è accaduto all'organizzazione, può non dirci cosa sta accadendo attualmente. Né è un buon indicatore delle performance future.
- È troppo basso. Di solito il valore attuale di mercato di un'organizzazione supera il valore di mercato dei propri asset. La q di Tobin misura il rapporto tra il valore delle attività dell'azienda ed il valore di mercato. Il valore eccedente deriva dalle attività immateriali. Questo genere di valore non è misurato dal normale reporting finanziario.
Le 4 prospettive della Balanced Scorecard
Il metodo della Balanced Scorecard di Kaplan e Norton è un metodo strategico e un sistema di gestione delle performance, che permette alle organizzazioni di tradurre la vision e la strategia dell'azienda in implementazione, funzionando su 4 prospettive:
- Prospettiva finanziaria.
- Prospettiva del cliente.
- Prospettiva del processo di business.
- Prospettiva di sviluppo e di apprendimento.
Ciò permette il controllo delle performance attuali, e inoltre prova a comprendere se l'organizzazione è posizionata bene per performare nel futuro.
Benefici della Balanced Scorecard
Kaplan e Norton citano i seguenti benefici dall'uso della Balanced Scorecard:
- Concentra l'intera organizzazione sulle poche cose chiave di cui si ha bisogno per creare performance fuori dalla norma.
- Aiuta a integrare vari programmi aziendali. Come ad esempio: la qualità, la riprogettazione e le iniziative di customer service.
- Suddivide le misure strategiche in livelli più bassi, di modo che manager, operatori ed impiegati di una singola unità possono vedere cosa è richiesto al loro livello per realizzare performance generali eccellenti.
1. La prospettiva finanziaria
Kaplan e Norton non ignorano il tradizionale bisogno dei dati finanziari. I dati finanziari esatti ed al momento giusto saranno sempre una priorità ed i manager dovranno assicurarsi di fornirli. Infatti, c'è spesso una più che sufficiente gestione ed elaborazione di dati finanziari. Con l'implementazione di una banca dati aziendali, si spera che il più dell'elaborazione possa essere centralizzato ed automatizzato. Ma il punto è che l'attuale enfasi sulle questioni finanziarie conduce ad una situazione sbilanciata rispetto alle altre prospettive. Ci è forse la necessità di includere dati finanziari supplementari in questa categoria, quali la valutazione del rischio ed i dati dei costi-benefici.
2. La prospettiva del cliente
La recente filosofia gestionale ha indicato una crescente consapevolezza dell'importanza dell'attenzione sul cliente e della soddisfazione del cliente in qualsiasi azienda. Questi sono denominati indicatori principali: se i clienti non sono soddisfatti, probabilmente troveranno altri fornitori che soddisferanno le loro esigenze. Scarse performance in questa prospettiva sono così un indicatore principale del declino futuro. Anche se l'attuale immagine finanziaria può sembrare (ancora) buona. Nello sviluppo della metrica per la soddisfazione, dovrebbero essere analizzati i clienti . In termini di tipi di clienti e di tipologie di processi per cui stiamo fornendo un prodotto o un servizio a quei gruppi di clienti.
3. La prospettiva del processo del business
 Questa prospettiva si riferisce ai processi interni del business. Le misure basate su questa prospettiva mostreranno ai manager come sta funzionando il loro business e se i loro prodotti e servizi rispondono ai requisiti del cliente. Questa metrica deve essere progettata con attenzione da quelli che conoscono più intimamente questi processi. Oltre ai processi strategici della gestione, due generi di processi di business devono essere identificati:
- Processi orientati verso la Mission. Molti problemi unici si incontrano in questi processi.
- Processi di supporto. I processi di supporto sono più ripetuti in natura e quindi più facili da misurare e confrontare. Metodi generici di misura possono essere usati.
4. Prospettiva di Crescita e di apprendimento
Questa prospettiva include la formazione degli impiegati e gli atteggiamenti culturali aziendali relativi all'auto-miglioramento sia del singolo che dell'azienda. In un'organizzazione di lavoratori che svolgono attività intelettuali, le persone sono la risorsa principale. Nel clima attuale caratterizzato da rapidi cambiamenti tecnologici sta diventando necessario, per i lavoratori che svolgono attività intellettuali, apprendere continuamente. Gli enti governativi spesso si trovano incapaci di assumere nuovi operai tecnici ed allo stesso tempo stiamo assistendo ad un declino della formazione degli attuali impiegati. Kaplan e Norton sottolneano che “apprendere„ è qualcosa di più di “formare„; esso include attività di mentoring e tutoraggio all'interno dell'organizzazione, così come quella facilità di comunicazione fra gli operai che permette di ottenere prontamente l'aiuto su un problema quando è necessario. Inoltre include gli strumenti tecnologici quale una rete Intranet.
L'integrazione di queste quattro prospettive in un'unica attraente rappresentazione grafica, ha fatto si che il metodo della Balanced Scorecard diventasse una metodologia di gestione di grande successo.
Obiettivi, misure, target ed iniziative
Per ogni prospettiva della Balanced Scorecard devono essere controllate quattro cose:
- Obiettivi: obiettivi importanti da realizzare, per esempio, la crescita dei profitti.
- Misure: i parametri osservabili che saranno usati per misurare i progressi verso il raggiungimento degli obiettivi. Per esempio, l'obiettivo della crescita dei profitti potrebbe essere misurato tramite la crescita nel margine netto.
- Target: i valori target specifici per le misure, per esempio, declino annuale di 7% nelle rotture di produzione.
- Iniziative: progetti o programmi da iniziare per conseguire l'obiettivo.
Feedback a doppio-ciclo
Nell'attività industriale tradizionale, “controllo di qualità„ e “zero difetti„ erano parole importanti. Per proteggere il cliente dalla ricezione di prodotti di bassa qualità, sono stati concentrati sforzi notevoli sul controllo e sui test all'estremità della linea di produzione. Un problema con questi approcci - come ha precisato Deming - è che le vere cause dei difetti potrebbero non essere identificate mai e ci potranno essere sempre inefficienze perché i prodotti con un difetto vengono rifiutati. Deming ha capito che la variazione è creata ad ogni fase in un processo di produzione e le cause di variazione devono essere identificate e riparate. Se questo può essere fatto, allora c'è un modo per ridurre i difetti e migliorare indefinitamente la qualità del prodotto. Per stabilire un tal processo, Deming ha puntualizzato che tutti i processi del business dovrebbero fare parte di un sistema, con cicli di feedback. I dati di feedback dovrebbero essere esaminati dai manager per determinare le cause di variazione e i processi con problemi significativi. Solo allora essi possono focalizzare la loro attenzione nel riparare quel sottoinsieme di processi.
Il metodo della balanced scorecard include i feedback sugli output del processo interno del business. Come nel TQM. Inoltre, la Balanced Scorecard fornisce i feedback per i risultati delle strategie di business. Ciò crea “un processo di feedback del doppio-ciclo„ nel balanced scorecard.
Metriche di risultato
Non potete migliorare quello che non potete misurare. Di conseguenza la metrica deve essere sviluppata basandosi sulle priorità del programma strategico, che fornisce i driver chiave di un business ed i criteri di metrica che la maggior parte dei manager desiderano guardare. I processi allora sono destinati a raccogliere informazioni relative a questa metrica e ridurli alla forma numerica per l'immagazzinaggio, l'esposizione e l'analisi. I decisori esaminano i risultati di vari processi e strategie misurati, e tracciano i risultati per guidare l'azienda e fornire i feedback.
Così il valore della metrica è nella loro capacità di fornire una base effettiva per definire:
- Risposte strategiche per mostrare la condizione attuale dell'organizzazione ai decisori da molte prospettive.
- Feedback diagnostico nei vari processi per guidare i miglioramenti continuamente.
- Tendenze delle performance nel tempo.
- Risposte sui metodi di misura stessi. Quali misure dovrebbero essere tracciate?
- Input quantitativi per i metodi previsti e per i sistemi di supporto decisionale.
Gestione basata sui fatti
L'obiettivo della misurazione è di permettere ai manager di vedere la loro azienda più chiaramente - da molte prospettive - e quindi prendere decisioni a lungo termine più saggie. Una brochure del 1997 sui criteri di Baldrige ricapitola questo concetto di gestione basata sui fatti:
“I business moderni dipendono dalla misura e dall'analisi delle performance. Le misure devono derivare dalla strategia dell'azienda e fornire dati ed informazioni critiche sui processi chiave, outputs e risultati. I dati e le informazioni necessarie per la misurazione ed il miglioramento delle performance sono di molti tipi, tra cui: clienti, performance di servizio e di prodotto, operazioni, mercato, confronti competitivi, fornitori, relativi agli impegati, costi e finanziari. L'analisi richiede l'uso di dati per determinare tendenze, proiezioni e causa ed effetto che potrebbero non essere evidenti senza analisi. I dati e l'analisi supportano una varietà di scopi dell'azienda, come pianificazione, la riesaminazione del performance dell'azienda, migliorare le operazioni e paragonare il performance dell'azienda con i concorrenti o con “i segni di riferimento del best practices.„
“Una considerazione importante nel miglioramento delle performance coinvolge la creazione e l'uso delle misure o degli indicatori di performance. Le misure o gli indicatori di performance sono caratteristiche misurabili dei prodotti, servizi, processi e funzionamenti che l'azienda usa per tracciare e migliorare le performance. Le misure o gli indicatori dovrebbero essere selezionati per rappresentare al meglio i fattori che conducono ai miglioramenti di performance relativi al cliente, alle operazioni e alle finanze. Un insieme completo delle misure o degli indicatori legato al cliente e/o i requisiti di performance dell'azienda rappresenta una base chiara per l'allineamento di tutte le attività con gli obiettivi dell'azienda. Con l'analisi dei dati dai processi di monitoraggio, le misure o gli indicatori essi stessi possono essere valutatoi e cambiati a supporto migliore tali obiettivi.„
Nota cauzionale sull'uso della Balanced Scorecard
Tendete ad ottenere quello che misurate. La gente lavorerà per realizzare i target espliciti che sono stati prefissati. Per esempio, dare risalto alle misure finanziarie tradizionali può incoraggiare strategie di breve durata. La Teoria del Gruppo Centrale di Kleiner fornisce ulteriori indizii sui meccanismi che stanno dietro a questo. Kaplan e Norton lo riconoscono e sollecitano un insieme di misurazioni più equilibrate. Ma sempre, la gente lavorerà per realizzare i propri obiettivi di scorecard e potrebbe ignorare le cose significative che non hanno posto sulla loro scorecard.
Sviluppo della Balanced Scorecard
Nel 2002, Cobbold e Lawrie hanno sviluppato una classificazione dei design della Balanced Scorecard basati sul metodo d'uso progettato all'interno di un'organizzazione. Essi descrivono come la Balanced Scorecard può essere usata per supportare tre attività distinte della gestione, i primi due sono controllo della gestione e controllo strategico. Essi assericono che a causa delle differenze nei requisiti dei dati delle performance di queste applicazioni, l'uso previsto dovrebbe influenzare il tipo di design di BSC adottato. Successivamente gli stessi autori hanno rivisto lo sviluppo della Balanced Scorecard, come indicato dalle Mappe Strategiche, cioè come strumento di gestione strategica, che riconosce tre generazioni distinte del design della Balanced Scorecard.
Referenza Bibliografica: Robert S. Kaplan, David P. Norton - The BSC: Translating Strategy into Action
Referenza Bibliografica: Paul R. Niven - BSC Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results
Referenza Bibliografica: Paul R. Niven - BSC Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies
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