Histoire du Balanced Scorecard
En 1992, un article écrit par Robert Kaplan et David Norton intitulé « The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance » paru dans la revue Américaine Harvard Business Review, a suscité un grand d'intérêt pour leur méthode, et les a amené à écrire leur best-seller dans le monde des affaires, « The Balanced Scorecard : Translating Strategy into Action », (Traduire la stratégie en action) édité en 1996.
La performance financière d'une organisation est essentielle à son succès. Même les organisations à but non lucratif se doivent de gérer avec soin les financements qu'elles reçoivent. Cependant, une approche financière pure pour gérer les entreprises souffre de deux inconvénients :
- C'est un historique. Tandis qu'elle nous indique ce qui est arrivé à l'entreprise, elle ne nous indique pas forcément, ce qui est en train de se passer actuellement. Ce n'est pas non plus un bon indicateur de performance future.
- Elle sous-évalue. Il est très courant pour une entreprise que sa valeur présente sur le marché dépasse la valeur marché de ses actifs. Le ratio Tobin's-q mesure la valeur des biens sociaux à son cours en bourse. La plus-value résulte des immobilisations incorporelles. Ce genre de valeur n'est pas mesuré par le reporting financier classique.
Les 4 perspectives du Balanced Scorecard
La méthode du Balanced Scorecard de Kaplan et Norton est une approche stratégique, et un système de gestion de la performance, qui permet aux organisations de traduire, la vision et la stratégie de la compagnie, en une mise en oeuvre pratique, en travaillant à partir de 4 perspectives :
- Perspective Financière ( Financial ).
- Perspective Client ( Customer ).
- Perspective Processus ( Business Process ).
- Perspective Apprentissage et Croissance ( Learning and Growth ).
Ceci permet le contrôle de la performance actuelle, mais la méthode essaye également de saisir des informations sur comment est positionnée l'entreprise pour améliorer sa performance à l'avenir.
Avantages du Balanced Scorecard
Kaplan et Norton identifient les avantages de l'utilisation du Balanced Scorecard suivants :
- Centrer l'entreprise entière sur les quelques éléments clés nécessaires pour améliorer la performance.
- Aide à intégrer les divers programmes d'entreprise. Comme : qualité, réingénierie, et initiatives de service à la clientèle.
- Décomposer les mesures stratégiques à des niveaux inférieurs, de sorte que les directeurs de départements, les chefs de services, opérateurs et employés puissent voir quelles sont les exigences à leur niveau pour atteindre exactement la performance générale.
1. La Perspective Financière (Financial)
Kaplan et Norton ne négligent pas le besoin traditionnel de données financières. Des données financières à jour et précises seront toujours une priorité, et les dirigeants veilleront toujours à les fournir. En fait, il y a souvent une manipulation et un traitement des données financières plus que suffisant. Avec la mise en oeuvre d'une base de données d'entreprise, l'on espère que les traitements pourront être centralisés et automatisés. Mais la remarque est ici que l'accent mis sur les questions financières mène à une situation non équilibrée en regard des autres perspectives. Il y a peut-être une nécessité à inclure dans cette catégorie, des données financières additionnelles en relation, telles que les évaluations de risques et le rapport Coût-Bénéfices.
2. La perspective Client ( Customer )
La philosophie récente en matière de management a montré un accroissement de l'importance du consommateur et de la satisfaction des besoins du client dans n'importe quelle entreprise. Ceux-ci sont appelé "les indicateurs pilotes" : si les clients ne sont pas satisfaits, ils trouveront éventuellement d'autres fournisseurs qui satisferont leurs besoins. La mauvaise performance dans cette perspective est ainsi un indicateur pilote du déclin futur. Quoique la représentation financière courante puisse (toujours) sembler bonne. Dans le développement de la métrique pour mesurer la satisfaction, les clients devraient être intégrés et analysés. En termes de types de clients, et de types de processus par lesquels nous fournissons un produit ou un service à ces groupes de clients.
3. La perspective Processus d'activité ( Business Process )
 Cette perspective se rapporte à des processus d'activités internes. Les mesures basées sur cette perspective montreront aux dirigeants la bonne marche de leur activité, et si les produits et services répondent aux exigences et besoins du client. Cette métrique doit être conçue très soigneusement par ceux qui connaissent ces processus avec précision. En plus des processus stratégiques de management, deux genres de processus d'activités peuvent être identifiés :
- Processus orientés Missions. Beaucoup de problèmes particuliers sont rencontrés dans ces processus.
- Processus de soutien. Les processus de soutien sont plus répétitifs par nature, et par conséquent plus facile à mesurer et comparer. Des méthodes génériques de mesure peuvent être utilisées.
4. La Perspective d'Apprentissage et de Croissance ( Learning and Growth )
Cette perspective inclut la formation du personnel et les attitudes culturelles de l'entreprise liées à l'amélioration individuelle et collective. Dans une entreprise de travailleurs intellectuel, les personnes sont la ressource principale. Dans le climat courant de rapide changement technologique, il devient impératif pour les travailleurs intellectuels d'apprendre en permanence. Les organisations gouvernementales se trouvent souvent incapables d'embaucher de nouveaux profils techniques et en même temps l'on constate une baisse de la formation dispensée aux employés. Kaplan et Norton soulignent que « l'apprentissage » a quelque chose de plus que « la formation » ; cela inclut les mentors et les tuteurs dans l'entreprise, ainsi que cette facilité de communication parmi les travailleurs qui leur permet d'obtenir rapidement l'aide nécessaire à résoudre un problème. cela inclut également les outils à base de technologie tels que l'Intranet.
L'intégration de ces quatre perspectives dans une image graphique séduisante, a fait de la méthode du Balanced Scorecard, un très grand succès en tant que méthodologie de management.
Objectifs, Indicateurs, cibles, et initiatives
Pour chaque perspective du Balanced Scorecard, quatre choses sont pilotées (notées) :
- Objectifs : les objectifs principaux à atteindre, par exemple, l'augmentation de la rentabilité.
- Indicateurs : les paramètres observables qui seront employés pour mesurer le progression vers l'objectif à atteindre. Par exemple, l'objectif d'augmentation de la rentabilité pourrait être mesuré par l'augmentation de la marge nette.
- Cibles : les valeurs cibles spécifiques à atteindre par les mesures, par exemple, réduction annuelle de 7% des ruptures de fabrication.
- Initiatives : Les projets ou programmes lancés afin de répondre à l'objectif.
Boucle de rétroaction (Feedback)
Dans l'activité industrielle traditionnelle, le « contrôle qualité » et le « zéro défauts » étaient des mots importants. Pour protéger le client des produits de qualité inférieure, de gros efforts se sont concentrés sur l'inspection et la vérification en bout de chaîne de production. Un problème persiste avec ces approches - comme l'a remarqué Deming - est-ce que les vraies causes des défauts ne pourraient pas être identifiées, auquel cas il y aurait toujours des inefficacités parce que les produits comportant un défaut seraient rejetés. Deming a compris que la variation est créée à chaque phase dans un procédé de production, et les causes de la variation doivent être identifiées et réparées. Si ceci peut être fait, il y a alors une solution pour réduire les défauts et améliorer la qualité du produit de manière casi indéfinie. Pour établir un tel processus, Deming a souligné que tous les processus d'activité devraient faire partie d'un système, comportant des boucles de feedback. Les données de feedback devraient être examinées par les dirigeants afin de déterminer les causes de la variation, et quels sont les processus comportant des problèmes significatifs. Alors, elles peuvent concentrer leur attention à réparer ce sous-ensemble de processus.
La méthode de Balanced Scorecard inclut des feedbacks sur les sorties des processus internes d'activité. Comme dans le TQM. En plus, le Balanced Scorecard fournit un feedback pour les résultats des stratégies commerciales. Ceci crée un processus de « double boucle de feed-back » dans le Balanced Scorecard.
Métrique de résultats
Vous ne pouvez pas améliorer ce que vous ne pouvez pas mesurer. Par conséquent la métrique doit être développée, basée sur les priorités du plan stratégique, qui fournit les facteurs clés d'activités et les critères de métrique que les dirigeants désirent observer en priorité. Des processus sont alors conçus pour rassembler l'information concernant cette métrique et pour la ramener sous une forme numérique pour être stockée, éditée, et analysée. Les décideurs examinent les résultats des divers processus et stratégies mesurés et suivent les résultats pour orienter l'entreprise et lui fournir un feedback.
Ainsi la valeur des métriques est dans la capacité à fournir une base effective pour définir :
- Feedback stratégique à destination des décideurs présentant l'état actuel de l'entreprise sous plusieurs perspectives.
- Diagnostique de Feedback dans les divers processus afin d'orienter les améliorations de façon continue.
- Tendances d'évolution de la performance dans le temps.
- Feedback sur les méthodes de mesure elles-mêmes. Quelles mesures devraient être suivies ?
- Entrées quantitatives pour des méthodes de prévisions et pour des systèmes interactifs d'aide à la décision.
Management par les faits
Le but de la mesure est de permettre aux dirigeants de voir leur entreprise plus clairement - sous diverses perspectives - et par conséquent, prendre des décisions plus réfléchies sur le long terme. En 1997, un livret édité sur les Baldrige Criteria récapitule ce concept de gestion basé sur les faits :
« Les entreprises modernes dépendent de la mesure et de l'analyse de la performance. Les mesures doivent dériver de la stratégie de l'entreprise et fournir des données et des informations critiques au sujet des processus clé, des sorties et des résultats. Les données et informations nécessaires pour la mesure et l'amélioration de la performance sont de plusieurs types, comprenant : le client, le niveau de performance produit et service, les opérations, le marché, les benchmarks concurrentiels, les fournisseurs, les questions en relation avec les employés, les coûts et la finance. L'analyse nécessite d'utiliser des données pour déterminer les tendances, les projections, et le lien de cause à effet - qui ne sont pas évidents sans analyse. Les données et leur analyse aident une variété d'objectifs de l'entreprise, tels que planifier, réviser la performance d'entreprise, améliorer les opérations, et comparer la performance de l'entreprise avec les concurrents ou avec les « meilleures pratiques. »
« Une prise en compte importante dans l'amélioration de la performance comporte la création et l'utilisation des mesures ou des indicateurs de performance. Les mesures ou les indicateurs de performance sont les éléments mesurables des produits, services, processus, et opérations que l'entreprise utilise pour suivre et améliorer la performance. Les mesures ou les indicateurs devraient être sélectionnés pour mieux représenter les facteurs qui mènent à améliorée la performance client, opérationnelle, et financière. Un ensemble global de mesures ou d'indicateurs attachés au client et/ou aux performances fixées par l'entreprise représente une base claire pour aligner toutes les activités sur les buts fixés par l'entreprise. Par l'analyse des données de suivi de processus, les mesures ou les indicateurs eux-mêmes peuvent être évalués et modifiés pour améliorer l'assistance à de tels buts. »
Note d'avertissement sur emploi du Balanced Scorecard
Vous obtenez généralement ce que vous mesurez. Les gens travailleront à atteindre les cibles explicites définies au préalable. Par exemple, mettre en exergue les mesures financières traditionnelles peut encourager la gestion à court terme. Théorie du Noyau Dur par Kleiner fournit des indices complémentaires sur les mécanismes qui se cachent derrière ceci. Kaplan et Norton reconnaissent cela, et recommandent instamment l'adoption d'un ensemble de mesures plus équilibré (balanced). Mais, les personnes travailleront toujours à réaliser les buts fixés au scorecard, et pourraient ignorer des choses importantes qui n'ont pas été pris en compte dans leur Scorecard.
Évolution du Balanced Scorecard
En 2002, Cobbold et Lawrie ont développé une méthode de classification des typologies de conception de Balanced Scorecard basée sur le type d'utilisation dans l'entreprise. Ils décrivent comment le Balanced Scorecard peut être employé en appui des trois activités distinctes du management, les deux premières étant le Contrôle de Gestion et le Contrôle Stratégique. Ils affirment que, dû aux différences de performance dans les besoins de données de ces applications, l'utilisation prévue de BSC devrait influencer le choix du type de conception adopté. Plus tard cette même année les mêmes auteurs ont révisé leur évolution du Balanced Scorecard introduisant les Carte Stratégique comme outil de management stratégique, et reconnaissant trois générations distinctes de Balanced Scorecard.
Livre : Robert S. Kaplan, David P. Norton - The BSC: Translating Strategy into Action
Livre : Paul R. Niven - BSC Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results
Livre : Paul R. Niven - BSC Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies
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