Cuadro de Mando Integral
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Esclareciendo y comunicando la visión y la estrategia, puestas en acción. Descripción del Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) de Kaplan y Norton. ('92) |
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Historia del Cuadro de Mando IntegralEn 1992, un artículo de Roberto Kaplan y David Norton titulado “Balanced Scorecard - Medidas que conducen el desempeño” en la revista Harvard Business Review, convocó mucha atención hacia su método, y condujo a su libro “Balanced Scorecard: Traduciendo la Estrategía en acción”, en un éxito de ventas. Este libro fue publicado en 1996. El desempeño financiero de una organización es esencial para su éxito. Incluso las organizaciones sin fines de lucro deben tratar de una manera sensible los fondos que reciben. Sin embargo, un estilo de manejo de empresas puramente financiero, sufre de dos desventajas:
Las 4 perspectivas del Cuadro de Mando IntegralEl método del Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) de Kaplan y de Norton es un acercamiento estratégico, y el sistema de gestión del desempeño, que permite a organizaciones traducir la visión y la estrategia de una compañía a la puesta en práctica, trabajando a partir de 4 perspectivas:
Esto permite la supervisión del desempeño actual, pero además el método intenta capturar la información sobre cuán bien se posiciona la organización cara al futuro. Ventajas del Cuadro de Mando IntegralKaplan y Norton citan las siguientes ventajas en el uso de su método:
1. La perspectiva financieraKaplan y Norton no desatienden la necesidad tradicional de datos financieros. Los datos de financiamiento oportunos y exactos serán siempre una prioridad, y los gerentes se cerciorarán de proporcionarla. De hecho, a menudo hay una excesiva manipulación y procesamiento de los datos financieros. Con la puesta en marcha de una base de datos de la empresa, se espera que el procesamiento pueden ser centralizado y automatizado. Pero el punto es que, el énfasis actual en temas financieros conduce a una situación desequilibrada con respecto a otras perspectivas. Quizás hay necesidad de incluir datos financieros adicionales, como evaluación de riesgos y datos sobre costos y beneficios, en esta categoría. 2. La perspectiva del clienteLa reciente filosofía de la administración ha mostrado un aumento en la importancia del enfoque y búsqueda de la satisfacción del cliente, en las compañías. Éstos dos factores son llamados indicadores principales: si los clientes no están satisfechos, encontrarán eventualmente a otros proveedores que resuelvan sus necesidades. El deterioro del desempeño de esta perspectiva es así un indicador principal de la declinación futura. Aún cuando el cuadro financiero actual pueda parecerle (aún) bueno. Los clientes deben ser analizados en métricas desarrolladas para medir su satisfacción. En términos de tipo de clientes, y tipos de procesos para los cuales le estamos proporcionando algún producto o servicio a los distintos tipos de clientes. 3. La perspectiva de proceso del negocio
4. Perspectiva de aprendizaje y crecimientoEsta perspectiva incluye el entrenamiento de empleados y las actitudes culturales de la empresa relacionadas con el individuo y con el auto mejoramiento de la empresa. En una organización del conocimiento, la gente es el recurso principal. En el clima actual de rápido cambio tecnológico, está llegando a ser necesario que los trabajadores estén inmersos en un clima de aprendizaje contínuo. Las entidades gubernamentales a menudo se encuentran incapaces de emplear a nuevos trabajadores técnicos y al mismo tiempo, están mostrando una declinación en el nivel de entrenamiento de los empleados existentes. Kaplan y Norton acentúan que el “aprendizaje” es algo más que el “entrenamiento”; El aprendizaje también incluye componentes como mentores y profesores particulares dentro de la organización, así como la facilidad de comunicación entre trabajadores, que permite que consigan más fácilmente ayuda en la resolución de un problema cuando ésta sea necesaria. También incluye herramientas tecnológicas tales como un Intranet. La integración de estas cuatro perspectivas en un gráfico de apariencia amigable, ha hecho del método del Balanced Scorecard (Tablero de mandos equilibrados) una metodología de gestión muy exitosa. Objetivos, medidas, metas, e iniciativasPara cada perspectiva del Tablero de mandos se supervisan cuatro cosas (medidas):
Retroalimentación de circuito dobleEn actividad industrial tradicional, el “control de calidad” y los “defectos cero” eran palabras importantes. Para proteger que el cliente reciba productos de mala calidad, se realizaron esfuerzos agresivos centrados en la inspección y controles al final de la línea de producción. Un problema con estas iniciativas - según lo precisado por Deming - es que las causas verdaderas de los defectos es que podrían ser nunca identificados, y al final de la línea el control sería siempre ineficiente porque los productos con defecto se rechazan. Deming entendía que los defectos son creados en cada paso del proceso de producción, y las causas de la variación necesitan ser identificadas y resueltas en cada paso. Si se puede hacer esto, entonces hay una forma de reducir los defectos y mejorar la calidad del producto indefinidamente. Para establecer tal proceso, Deming acentuó que todos los procesos del negocio deben ser parte de un sistema, con circuitos de retroalimentación. Los datos de retroalimentación se deben examinar por los gerentes para determinar las causas de la variación, y cuáles son los procesos con problemas importantes. Entonces pueden centrar su atención en la reparación de ese subconjunto de procesos. Métrica del resultadoUsted no puede mejorar lo que usted no puede medir. Entonces, los procesos se diseñan para recoger la información relevante para estas métricas y para reducirla al formulario numérico para su almacenamiento, exhibición, y análisis. Los responsables examinan la medición de los resultados de varios procesos y estrategias, y siguen su trayectoria para conducir a la compañía y proporcionar su retroalimentación.
Gestión sobre la base de hechosLa meta de la medición es permitir que los gerentes vean a su compañía más claramente - desde muchas perspectivas - y por lo tanto, puedan tomar decisiones de largo plazo, más sabias. Un boletín de 1997 sobre los criterios de Baldrige resume este concepto de gestión basada en hechos: Nota de advertencia sobre el uso del Cuadro de Mando IntegralUsted tiende a conseguir lo que usted mide. La gente trabajará para lograr las metas explícitas que se fijan. Por ejemplo, acentuar las medidas financieras tradicionales puede animar el pensamiento de corto plazo. La Teoría del Grupo Central de Kleiner proporciona otras pistas sobre los mecanismos que operan detrás de esta situación. Kaplan y Norton reconocen esto, e impulsan un grupo más balanceado de mediciones. Pero aún así, la gente trabajará para lograr las metas de su tablero, y puede no hacer caso de las cosas importantes que no figuran en su propio tablero. Evolución del Cuadro de Mando IntegralDescriben cómo el Cuadro de Mando Integral se puede utilizar para soportar tres actividades distintas de gestión, las dos primeras son el control de la gestión y el control estratégico. Afirman que debido a las diferencias en los datos de desempeño requeridos para estas aplicaciones, el uso previsto debe influenciar el tipo de diseño del BSCA adoptado. Más tarde, en ese mismo año, los mismos autores repasaron la evolución del Tablero balanceado de comandos usado en los Mapas estratégicos como herramienta de gestión estratégica, reconociendo tres generaciones distintas de diseño del Cuadro de Mando Integral. Libro: Robert S. Kaplan, David P. Norton - The BSC: Translating Strategy into Action - Libro: Paul R. Niven - BSC Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results - Libro: Paul R. Niven - BSC Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies -
Compare Cuadro de Mando Integral con: Mapas Estratégicos | Oficina de Gestión Estratégica | Prisma del Desempeño | Factores Críticos de Éxito y Indicadores Clave de Desempeño | Metodología Hoshin Kanri | Monitoréo de los Activos Intangibles | Gente CMM | MSP | Más allá del Presupuesto | Dinámica de la Estrategia | IC Rating | TQM | Cadena de Valor Beneficio | Gerencia Científica Vuelva a la página principal de Administración: Cambio y Organización | Comunicación y Habilidades | Toma de Decisiones y Valuación | Finanzas e Inversiones | Recursos Humanos | Conocimiento e Intangibles | Estrategía |
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