Balanced Scorecard-Konzept
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Balanced Scorecard-KonzeptWissenszentrum |
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Vision und Strategie in Taten erklären und kommunizieren. Erklärung der Balanced Scorecard von Kaplan und Norton. ('92) |
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Alles über Balanced Scorecard-Konzept
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Geschichte der Balanced Scorecard1992 verursachte ein Artikel durch Robert Kaplan und David Norton mit dem Namen „The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance“ in der Harvard Business Review eine Menge Aufmerksamkeit für ihre Methode und führte zu ihrem unternehmerischen Bestseller, „die Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action“, veröffentlicht 1996. Die finanzielle Performance einer Organisation ist für seinen Erfolg wesentlich. Sogar gemeinnützige Organisationen müssen in einer vernünftigen Weise mit den finanziellen Mitteln umgehen, die sie empfangen. Jedoch leidet ein reiner finanzieller Ansatz für das Managen von Organisationen unter zwei Beeinträchtigungen:
Die 4 Perspektiven der Balanced ScorecardDie Balanced Scorecardmethode von Kaplan und Norton ist ein strategischer Ansatz und ein Leistungsmanagement System, dass Organisationen ermöglicht, die Vision und die Strategie einer Firma zu implementieren und arbeitet aus 4 Perspektiven:
Dieses erlaubt die Überwachung der derzeitigen Performance, aber die Methode versucht auch, Informationen darüber einzufangen, wie gut die Organisation in Position gebracht worden ist, um zukünftig Leistung zu erbringen. Nutzen der Balanced ScorecardKaplan und Norton zitieren den folgenden Nutzen des Gebrauchs der Balanced Scorecard:
1. Die finanzielle PerspektiveKaplan und Norton missachten nicht das traditionelle Bedürfnis für finanzielle Daten. Fristgerechte und genaue konsolidierte Daten werden immer eine Priorität sein, und Manager werden sicherstellen, diese zur Verfügung zu stellen. Tatsächlich gibt es häufig mehr als ausreichende Behandlung und Verarbeitung finanzieller Daten. Mit der Implementierung einer unternehmerischen Datenbank wird gehofft, dass mehr der Verarbeitung zentralisiert und automatisiert werden kann. Aber der Punkt ist, dass das gegenwärtige Hauptgewicht auf finanziellen Themen zu einer unausgeglichene Situation hinsichtlich anderer Perspektiven führt. Es gibt möglicherweise ein Bedürfnis, zusätzliche in Verbindung stehende finanzielle Daten, wie Riskobeurteilung und Kosten-Nutzendaten, in dieser Kategorie miteinzuschließen. 2. Die KundenperspektiveNeue Managementphilosophie hat eine zunehmende Notwendigkeit der Realisierung des Kundenfokus und der Kundenzufriedenheit in jeglicher Firma gezeigt. Diese werden führende Indikatoren genannt: wenn Kunden nicht zufrieden gestellt werden, finden sie schließlich andere Lieferanten, die ihre Bedürfnisse erfüllen. Schlechte Leistung von dieser Perspektive aus ist folglich ein führender Indikator des zukünftigen Rückgangs. Obwohl das gegenwärtige finanzielle Bild (noch) gut scheinen mag. In der Entwicklung von Maßen für Zufriedenheit sollten Kunden analysiert werden. Im Hinblick auf die Arten von Kunden und die Arten von Prozessen, für die wir ein Produkt oder Service diesen Kundengruppen anbieten. 3. Die Geschäftsprozessperspektive
4. Lern- und WachstumsperspektiveDiese Perspektive schließt das Angestelltentraining und unternehmerische kulturelle Haltungen ein, die auf einzelner und unternehmerischer Selbstverbesserung bezogen sind. In einer wissensbasierten Arbeitergruppe sind Leute die Hauptressource. Im gegenwärtigen Klima der schnellen technologischen Änderung wird es für Wissensarbeiter notwendig, ununterbrochen zu lernen. Regierungsbehörden finden sich häufig nicht imstande, neue technische Arbeiter einzustellen und zeigen gleichzeitig einen Rückgang im Training der vorhandenen Angestellten. Kaplan und Norton heben hervor, dass „das Lernen“ etwas mehr als „Training“ ist; es schließt auch Sachen wie Mentoren und Tutoren innerhalb der Organisation ein, sowie die Mühelosigkeit der Kommunikation unter Arbeitern, die ihnen erlaubt bereitwillig Hilfe zu einem Problem zu erhalten, wenn es erforderlich ist. Es schließt auch technologische Werkzeuge, wie ein Intranet, mit ein. Die Integration dieser vier Perspektiven in einer graphischen anziehenden Abbildung hat die Balanced Scorecardmethode als Managementmethodik sehr erfolgreich gemacht. Zielsetzungen, Maße, Ziele und InitiativenFür jede Perspektive der Balanced Scorecard werden vier Sachen überwacht (bewertet):
Double-loop Feed-backIn der traditionellen industriellen Tätigkeit waren „Qualitätskontrolle“ und „zero defects“ wichtige Begriffe. Um den Kunden vom Empfangen von Produkten mit geringer Qualität abzuschirmen, wurden agressive Bemühungen auf die Kontrolle und die Prüfung am Ende des Produktionszweiges gerichtet. Ein Problem mit diesen Ansätzen - wie von Deming hervorgehoben - ist, dass die zutreffenden Ursachen von Defekten nie identifiziert werden können und immer Unwirtschaftlichkeiten sein werden, weil Produkte mit einem Defekt zurückgewiesen werden. Deming verstand, dass Veränderung an jedem Schritt in einem Produktionsprozess geschaffen werden, und die Ursachen der Veränderung identifiziert und repariert werden müssen. Wenn dieses getan werden kann, dann gibt es einen Weg die Defekte zu verringern und Produktqualität in unbestimmten Maße zu verbessern. Um solch einen Prozess herzustellen, hob Deming hervor, dass alle Geschäftsprozesse ein Teil eines Systems mit Feedback-Schleifen sein sollten. Die Feedbackdaten sollten von Managern überprüft werden, um die Ursachen der Veränderung und die Prozesse mit bedeutenden Problemen festzustellen. Dann können sie ihre Aufmerksamkeit auf die Reparatur dieser Teilmenge der Prozesse richten. ResultatsmaßeSie können nicht verbessern, was Sie nicht messen können. Folglich müssen Maße entwickelt werden, gegründet auf den Prioritäten des strategischen Planes, die die treibenden Faktoren des Schlüsselgeschäfts und die Kriterien für Maße zur Verfügung stellen, die von den Managern am meisten gewünscht werden. Prozesse werden dann entworfen, um die Informationen zu sammeln, die relevant für die Maße sind, und sie auf numerische Form für Ablage-, Anzeige- und Analysezwecke reduziert. Entscheidungsträger überprüfen die Resultate der verschiedenen gemessenen Prozesse und der Strategien und verfolgen die Resultate, um die Firma zu führen und Feedback zur Verfügung zu stellen.
Management by FactDas Ziel des Messens ist, Managern zu ermöglichen ihre Firma genau - aus vielen Perspektiven - zu sehen und folglich, um klügere langfristige Entscheidungen zu treffen. Eine Broschüre von 1997 über die Baldrige Kriterien faßt dieses Konzept des tatsachengegründeten Managements zusammen: Warnende Anmerkung über das Verwenden der Balanced ScorecardSie neigen dazu, dass zu erhalten, was Sie messen. Leute werden arbeiten, um die ausdrücklichen Ziele zu erreichen, die festgesetzt wurden. Zum Beispiel kann das Hervorheben der traditionellen finanziellen Maße das kurzfristige Denken anregen. Die Core Group Theory durch Kleiner stellt weitere Anhaltspunkte für die zugrundeliegenden Mechanismen zur Verfügung. Kaplan und Norton erkennen dieses und drängen auf einen ausgeglicheneren Satz von Maßen. Leute werden aber immer noch arbeiten, um ihre Scorecardziele zu erreichen und könnten wichtige Sachen ignorieren, die keinen Platz auf ihrer Scorecard haben. Entwicklung der Balanced Scorecard2002 entwickelten Cobbold und Lawrie eine Klassifikation von Balanced Scorecard Designs gegründet nach der beabsichtigten Methode des Gebrauches innerhalb einer Organisation. Sie beschreiben wie die Balanced Scorecard verwendet werden kann, um drei eindeutige Managementtätigkeiten zu unterstützen, von denen die ersten zwei die Managementsteuerung und die strategische Steuerung sind. Sie erklären dieses wegen der Unterschiede bezüglich der Anforderungen der Perfomancedaten dieser Anwendungen, geplanter Gebrauch sollte die Art des übernommenen BSC Designs beeinflussen. Später in diesem Jahr haben die gleichen Autoren die Entwicklung der Balanced Scorecard überprüft, wie durch den Gebrauch von Strategy Map-Konzept als ein strategisches Management-Tool gezeigt, und drei unverwechselbare Generationen des Balanced Scorecard Designs entdeckt. Buch: Robert S. Kaplan, David P. Norton - The BSC: Translating Strategy into Action - Buch: Paul R. Niven - BSC Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results - Buch: Paul R. Niven - BSC Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies -
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