Balanced Scorecard-Konzept

Wissenszentrum

Geschichte der Balanced Scorecard

1992 verursachte ein Artikel durch Robert Kaplan und David Norton mit dem Namen „The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance“ in der Harvard Business Review eine Menge Aufmerksamkeit für ihre Methode und führte zu ihrem unternehmerischen Bestseller, „die Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action“, veröffentlicht 1996.

Die finanzielle Performance einer Organisation ist für seinen Erfolg wesentlich. Sogar gemeinnützige Organisationen müssen in einer vernünftigen Weise mit den finanziellen Mitteln umgehen, die sie empfangen. Jedoch leidet ein reiner finanzieller Ansatz für das Managen von Organisationen unter zwei Beeinträchtigungen:

• Er ist historisch. Während er uns erklärt, was der Organisation geschehen ist, kann er uns möglicherweise nicht erklären, was z. Z. geschieht. Noch ist es ein guter Indikator der zukünftigen Leistung.
• Er ist zu niedrig. Es ist für den Marktwert einer Organisation üblich, den Marktwert seiner Aktiva zu übersteigen. Tobin's-q misst das Verhältnis des Wertes der Betriebsvermögen zu seinem Marktwert. Der Mehrwert resultiert aus immateriellen Vermögenswerten. Diese Art des Wertes wird nicht durch normale finanzielle Berichterstattung gemessen.

Die 4 Perspektiven der Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecardmethode von Kaplan und Norton ist ein strategischer Ansatz und ein Leistungsmanagement System, dass Organisationen ermöglicht, die Vision und die Strategie einer Firma zu implementieren und arbeitet aus 4 Perspektiven:

1. Finanzielle Perspektive.
2. Kundenperspektive.
3. Geschäftsprozessperspektive.
4. Lern- und Wachstumsperspektive.

Dieses erlaubt die Überwachung der derzeitigen Performance, aber die Methode versucht auch, Informationen darüber einzufangen, wie gut die Organisation in Position gebracht worden ist, um zukünftig Leistung zu erbringen.
 

Nutzen der Balanced Scorecard

Kaplan und Norton zitieren den folgenden Nutzen des Gebrauchs der Balanced Scorecard:

• Das Richten der vollständigen Organisation auf die wenigen benötigten Schlüsselfunktionen, um "Durchbruchsperfomance" zu schaffen.
• Hilft, verschiedene unternehmerische Programme zu integrieren. Wie: Qualität, Re-engineering und Kundendienstinitiativen.
• Strategische Maße zu niedrigeren Niveaus hinunterbrechen, damit Abteilungsleiter, Operatoren und Angestellte sehen können, was auf ihrem Niveau angefordert wird, um ausgezeichnete gesamte Leistung zu erzielen.

1. Die finanzielle Perspektive

Kaplan und Norton missachten nicht das traditionelle Bedürfnis für finanzielle Daten. Fristgerechte und genaue konsolidierte Daten werden immer eine Priorität sein, und Manager werden sicherstellen, diese zur Verfügung zu stellen. Tatsächlich gibt es häufig mehr als ausreichende Behandlung und Verarbeitung finanzieller Daten. Mit der Implementierung einer unternehmerischen Datenbank wird gehofft, dass mehr der Verarbeitung zentralisiert und automatisiert werden kann. Aber der Punkt ist, dass das gegenwärtige Hauptgewicht auf finanziellen Themen zu einer unausgeglichene Situation hinsichtlich anderer Perspektiven führt. Es gibt möglicherweise ein Bedürfnis, zusätzliche in Verbindung stehende finanzielle Daten, wie Riskobeurteilung und Kosten-Nutzendaten, in dieser Kategorie miteinzuschließen.

2. Die Kundenperspektive

Neue Managementphilosophie hat eine zunehmende Notwendigkeit der Realisierung des Kundenfokus und der Kundenzufriedenheit in jeglicher Firma gezeigt. Diese werden führende Indikatoren genannt: wenn Kunden nicht zufrieden gestellt werden, finden sie schließlich andere Lieferanten, die ihre Bedürfnisse erfüllen. Schlechte Leistung von dieser Perspektive aus ist folglich ein führender Indikator des zukünftigen Rückgangs. Obwohl das gegenwärtige finanzielle Bild (noch) gut scheinen mag. In der Entwicklung von Maßen für Zufriedenheit sollten Kunden analysiert werden. Im Hinblick auf die Arten von Kunden und die Arten von Prozessen, für die wir ein Produkt oder Service diesen Kundengruppen anbieten.

3. Die Geschäftsprozessperspektive

Diese Perspektive bezieht sich auf interne Geschäftsprozesse. Die Maße, die auf dieser Perspektive basieren, werden den Managern zeigen, wie gut ihr Geschäft läuft und ob ihre Produkte und Dienstleistungen den Kundenanforderungen entsprechen. Diese Maße müssen durch jene sorgfältig entworfen sein, die diese Prozesse am besten kennen. Zusätzlich zu den strategischen Managementprozessen können zwei Arten von Geschäftsprozessen identifiziert werden:

• Missionsorientierte Prozesse. Viele einzigartige Probleme werden in diesen Prozessen angetroffen.
• Unterstützungsprozesse. Die Unterstützungsprozesse sind in der Natur sich wiederholender, und folglich einfacher zu messen und zum Benchmark. Generische Messmethoden können verwendet werden.

4. Lern- und Wachstumsperspektive

Diese Perspektive schließt das Angestelltentraining und unternehmerische kulturelle Haltungen ein, die auf einzelner und unternehmerischer Selbstverbesserung bezogen sind. In einer wissensbasierten Arbeitergruppe sind Leute die Hauptressource. Im gegenwärtigen Klima der schnellen technologischen Änderung wird es für Wissensarbeiter notwendig, ununterbrochen zu lernen. Regierungsbehörden finden sich häufig nicht imstande, neue technische Arbeiter einzustellen und zeigen gleichzeitig einen Rückgang im Training der vorhandenen Angestellten. Kaplan und Norton heben hervor, dass „das Lernen“ etwas mehr als „Training“ ist; es schließt auch Sachen wie Mentoren und Tutoren innerhalb der Organisation ein, sowie die Mühelosigkeit der Kommunikation unter Arbeitern, die ihnen erlaubt bereitwillig Hilfe zu einem Problem zu erhalten, wenn es erforderlich ist. Es schließt auch technologische Werkzeuge, wie ein Intranet, mit ein.

Die Integration dieser vier Perspektiven in einer graphischen anziehenden Abbildung hat die Balanced Scorecardmethode als Managementmethodik sehr erfolgreich gemacht.

Zielsetzungen, Maße, Ziele und Initiativen

Für jede Perspektive der Balanced Scorecard werden vier Sachen überwacht (bewertet):

• Zielsetzungen: Hauptzielsetzungen, die erreicht werden sollen, z.B. rentables Wachstum.
• Maße: die wahrnehmbaren Parameter, die verwendet werden, um den Fortschritt in Richtung des Erreichens der Zielsetzung zu messen. Zum Beispiel könnte die Zielsetzung des rentablen Wachstums durch den Wachstum der Nettomarge gemessen werden.
• Ziele: die spezifischen Zielwerte für die Maße, z.B. 7% jährlicher Rückgang in den Produktionsunterbrechungen.
• Initiativen: Projekte oder Programme, die angestoßen werden, um das Ziel zu erreichen.

Double-loop Feed-back

In der traditionellen industriellen Tätigkeit waren „Qualitätskontrolle“ und „zero defects“ wichtige Begriffe. Um den Kunden vom Empfangen von Produkten mit geringer Qualität abzuschirmen, wurden agressive Bemühungen auf die Kontrolle und die Prüfung am Ende des Produktionszweiges gerichtet. Ein Problem mit diesen Ansätzen - wie von Deming hervorgehoben - ist, dass die zutreffenden Ursachen von Defekten nie identifiziert werden können und immer Unwirtschaftlichkeiten sein werden, weil Produkte mit einem Defekt zurückgewiesen werden. Deming verstand, dass Veränderung an jedem Schritt in einem Produktionsprozess geschaffen werden, und die Ursachen der Veränderung identifiziert und repariert werden müssen. Wenn dieses getan werden kann, dann gibt es einen Weg die Defekte zu verringern und Produktqualität in unbestimmten Maße zu verbessern. Um solch einen Prozess herzustellen, hob Deming hervor, dass alle Geschäftsprozesse ein Teil eines Systems mit Feedback-Schleifen sein sollten. Die Feedbackdaten sollten von Managern überprüft werden, um die Ursachen der Veränderung und die Prozesse mit bedeutenden Problemen festzustellen. Dann können sie ihre Aufmerksamkeit auf die Reparatur dieser Teilmenge der Prozesse richten.

Die Balanced Scorecardmethode schließt Feedbacks über interne Geschäftsprozess-Outputs ein. Wie in TQM. Zusätzlich stellt die Balanced Scorecard ein Feed-back für die Resultate der Geschäftsstrategien zur Verfügung. Dieses schafft einen „double-loop Feed-back“ Prozess in der Balanced Scorecard.

Resultatsmaße

Sie können nicht verbessern, was Sie nicht messen können. Folglich müssen Maße entwickelt werden, gegründet auf den Prioritäten des strategischen Planes, die die treibenden Faktoren des Schlüsselgeschäfts und die Kriterien für Maße zur Verfügung stellen, die von den Managern am meisten gewünscht werden. Prozesse werden dann entworfen, um die Informationen zu sammeln, die relevant für die Maße sind, und sie auf numerische Form für Ablage-, Anzeige- und Analysezwecke reduziert. Entscheidungsträger überprüfen die Resultate der verschiedenen gemessenen Prozesse und der Strategien und verfolgen die Resultate, um die Firma zu führen und Feedback zur Verfügung zu stellen.

So liegt der Wert von Maßen in ihrer Fähigkeit, eine auf Tatsachen beruhende Grundlage für das Definieren zur Verfügung zu stellen:

• Strategisches Feedback, um den aktuellen Status der Organisation aus vielen Perspektiven für Entscheidungsträger zu zeigen.
• Diagnostisches Feedback über die verschiedenen Prozesse, um Verbesserungen kontinuierlich zu leiten.
• Tendenzen in der Performance über die Zeit.
• Feedback über die Messmethoden selbst. Welche Maße sollten verfolgt werden?
• Quantitative Inputs für prognostizierende Methoden und für Entscheidungsunterstützungssysteme.

Management by Fact

Das Ziel des Messens ist, Managern zu ermöglichen ihre Firma genau - aus vielen Perspektiven - zu sehen und folglich, um klügere langfristige Entscheidungen zu treffen. Eine Broschüre von 1997 über die Baldrige Kriterien faßt dieses Konzept des tatsachengegründeten Managements zusammen:

„Moderne Unternehmen hängen vom Messen und Analysieren der Performance ab. Maße müssen von der Strategie der Firma abgeleitet werden und kritische Daten und Informationen über Schlüsselprozesse, Outputs und Resultate zur Verfügung stellen. Daten und Informationen, die für Performance Measurement und Verbesserung erforderlich sind, sind von vieler Art und schließen ein: Kunde, Produkt- und Serviceperformance, Tätigkeiten, Markt, Konkurrenzvergleiche, Lieferant, Angestelltenbezogenheit und Kosten und Finanzen. Analyse verursacht die Verwendung von Daten, um Tendenzen, Projektionen und Ursache und Effekt festzustellen- die ohne Analyse nich offensichtlich sein könnten. Daten und Analyse stützen eine Vielzahl der Unternehmenszwecke, wie Planung Bewerten der Unternehmensperformance Verbessern von von Tätigkeiten und Vergleichen von von Unternehmensperformance mit Konkurrenten oder mit 'best practices'-Benchmarks.“

„Eine große Überlegung in der Leistungverbesserung bezieht die Kreation und den Gebrauch von Leistungsmaße oder Indikatoren ein. Leistungsmaße oder Indikatoren sind meßbare Eigenschaften der Produkte, Dienstleistungen, Prozesse, und Tätigkeiten, welche die Firma benutzt, um Leistung nachzuverfolgen und zu verbessern. Die Maße oder die Indikatoren sollten so gewählt werden, um die Faktoren am besten darzustellen, die zur verbesserten Kunden-, operativen und finanziellen Performance geführt haben. Ein kompletter Satz an Maßen oder Indikatoren gebunden an Kunden und/oder Unternehmensperformance-Anforderungen, stellt eine klare Grundlage für das Ausrichten aller Tätigkeiten im Einklang mit den Zielen der Firma dar. Durch die Analyse von Daten aus den Trackingprozessen können die Maße oder Indikatoren selbst ausgewertet und geändert werden, um solche Ziele besser zu unterstützen.“
 

Warnende Anmerkung über das Verwenden der Balanced Scorecard

Sie neigen dazu, dass zu erhalten, was Sie messen. Leute werden arbeiten, um die ausdrücklichen Ziele zu erreichen, die festgesetzt wurden. Zum Beispiel kann das Hervorheben der traditionellen finanziellen Maße das kurzfristige Denken anregen. Die Core Group Theory durch Kleiner stellt weitere Anhaltspunkte für die zugrundeliegenden Mechanismen zur Verfügung. Kaplan und Norton erkennen dieses und drängen auf einen ausgeglicheneren Satz von Maßen. Leute werden aber immer noch arbeiten, um ihre Scorecardziele zu erreichen und könnten wichtige Sachen ignorieren, die keinen Platz auf ihrer Scorecard haben.
 

Entwicklung der Balanced Scorecard

2002 entwickelten Cobbold und Lawrie eine Klassifikation von Balanced Scorecard Designs gegründet nach der beabsichtigten Methode des Gebrauches innerhalb einer Organisation. Sie beschreiben wie die Balanced Scorecard verwendet werden kann, um drei eindeutige Managementtätigkeiten zu unterstützen, von denen die ersten zwei die Managementsteuerung und die strategische Steuerung sind. Sie erklären dieses wegen der Unterschiede bezüglich der Anforderungen der Perfomancedaten dieser Anwendungen, geplanter Gebrauch sollte die Art des übernommenen BSC Designs beeinflussen. Später in diesem Jahr haben die gleichen Autoren die Entwicklung der Balanced Scorecard überprüft, wie durch den Gebrauch von Strategy Map-Konzept als ein strategisches Management-Tool gezeigt, und drei unverwechselbare Generationen des Balanced Scorecard Designs entdeckt. 

Buch: Robert S. Kaplan, David P. Norton - The BSC: Translating Strategy into Action

Buch: Paul R. Niven - BSC Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results

Buch: Paul R. Niven - BSC Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies

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