Модель 3C Кеничи Омае

Центр Знаний

   

3 ключевых фактора для создания успешной бизнес стратегии. Объяснение Модель 3C's Ohmae

Содержание

Премиум

Модель 3C's Kenichi Ohmae, известного японского гуру стратегии, подчеркивает, что стратег должен концентрировать свое внимание на 3 ключевых факторах успеха. В создании любой стратегии бизнеса необходимо учитывать 3 основных игрока:

  1. Сама корпорация.
  2. Клиент.
  3. Конкуренция.

Стратегический треугольник

Только путем интегрирования 3C (клиент, корпорация и конкурент) в стратегическом треугольнике возможно осуществить устойчивое конкурентное преимущество . Ohmae говорит об этих ключевых факторах как о 3C, или о стратегическом треугольнике.


1: Корпоративные стратегии

Эти стратегии нацелены на то, чтобы максимизировать преимущества корпорации по отношению к конкуренции в функциональных областях, важных для достижения успеха в индустрии:

  • Селективность и последовательность. Корпорация не должна преуспевать в каждой функциональной области. Если она может приобрести решающее преимущество в одной ключевой функции, то она сможет в конечном итоге улучшить свои остальные посредственные функции.
  • Производить или покупать. В случае быстро растущих затрат на зарплату, важным моментом для компании становится решение о поручении субподрядчику значительной доли ее производственной деятельности. Если конкуренты оказываются неспособными перенести производство к субподрядчикам и поставщикам настолько же быстро, то разница в структуре затрат и/или в способности компании справиться с колебаниями спроса может иметь серьезные стратегические последствия.
  • Улучшение затрат-эффективности. Это можно сделать в 3 основных направлениях :
    1. Уменьшая основные затраты значительно более эффективно, чем конкуренция.
    2. Просто осуществлять большую селективность с точки зрения:
      • Принимаемых заказов.
      • Предлагаемых продуктов .
      • Выполняемых функций .

      Это предполагает избирательный подход к важным для компании видам экономической деятельности, так что при ликвидации некоторых из них, функциональные затраты снизятся быстрее, чем доходы с продаж.

    3. Совместить определенную ключевую функцию с другими подразделениями корпорации или даже с другими компаниями. Опыт показывает, что существует много ситуаций, когда может быть выгодно совмещение ресурсов в одной или нескольких областях маркетинговой деятельности .

2: Клиент-ориентированные стратегии

Клиенты явдяются основой любой стратегии, согласно Ohmae. Нет сомнения в том, что первостепенной задачей корпорации должны быть интересы ее клиентов, а не акционеров или других заинтересованных сторон. В долгосрочной перспективе, корпорация, которая неподдельно заинтересованна в своих клиентах, будет интересна для своих инвесторов.


Сегментация целесообразна:

  • Сегментирование по задачам. Здесь, дифференцирование выполняется с точки зрения того, как потребители используют продукт. Возьмем кофе в качестве примера. Некоторые люди пьют кофе чтобы проснуться или оставаться бдительными, в то время как другие рассматривают кофе как возможность расслабиться или пообщаться (кофе брейки).
  • Сегментирование по охвату рынка. Этот тип стратегической сегментации происходит из анализа компромисса между затратами на маркетинг и охватом рынка. Очевидно, что всегда существует точка сокращающихся доходов в соотношении затраты-покрытие. Поэтому задачей корпорации является необходимость оптимизировать масштаб охвата рынка. В географическом плане или в плане каналов сбыта. Таким образом, чтобы затраты на маркетинг были более конкурентноспособны по сравнению с конкуренцией.
  • Сегментирование рынка заново. В условиях жесткой рыночной конкуренции, корпорация и ее прямые конкуренты, вероятно, сегментируют рынок одинаковым образом. В связи с этим в продолжительном периоде времени эффективность первоначального метода стратегической сегментации будет снижаться. В такой ситуации полезно выбрать небольшую группу в составе ключевых клиенты и переосмыслить что они реально хотят.

Изменения в клиентской структуре:
Такое изменение сегмента рынка происходит там, где факторы рынка изменяют распределение пользовательского микса со временем, оказывая влияние на демографию, каналы сбыта, размер клиента и т.д. Это вид изменений означает, что необходимо перераспределить корпоративные ресурсы и/или необходимо изменить абсолютный уровень ресурсов, задействованных в деле.


3: Стратегии, ориентированные на конкуренцию.

Согласно Kenichi Ohmae, эти стратегии могут быть построены путем рассмотрения возможных источников дифференцирования в таких функциях как: закупки, дизайн, разработка и управление, продажи и сервис. Как это сделать:

  • Значение имиджа. Как Sony, так и Honda продают больше, чем их конкуренты, так как они вложили больше инвестиций в рекламу и связь с общественностью. Они управляли этими функциями более тщательно, чем их конкуренты. В ситуации, когда сложно дифференцировать эффективность продукции и систему дистрибуции, имидж может быть единственным источником положительного дифференцирования. Однако случай со швейцарской индустрией часов показывает, что стратегия основанная на имидже может быть рискована и должна находиться под постоянным контролем.
  • Извлечение выгоды из разницы в структуре дохода и издержек. Во-первых, можно использовать разницу в источнике дохода . Доход от продажи нового продукта, доход от сервисных услуг и т.д. Во-вторых, разница в соотношении постоянные издержки и переменные издержки может также быть использована стратегически. Компания с более низкой долей постоянных издержек может снизить цены в условиях вялого рынка. Таким образом она может повысить свой удельный вес на рынке. Это нанесет ущерб компании с более высокой долей постоянных издержек. Рыночная цена слишком низка для того, чтобы оправдать высокие постоянные издержки и экономическую деятельность малого объема.
  • Тактика для малого бизнеса. Если такая компания принимает решение конкурировать с помощью рекламы в традиционных СМИ или крупномасштабных инициативах в НИОКР, то дополнительные постоянные издержки поглотят большую часть ее дохода. Ее крупные конкуренты неизбежно выиграют. Однако она может рассчитать свои средства поощрения в процентах, а не в абсолютном выражении, таким образом сделав их переменными, гарантируя дилеру больший процент с каждой дополнительной единицы проданной продукции. Конечно, большая тройка игроков рынка не может позволить предлагать такие высокие проценты всем своим франчайзи; их доходность в скором времени сведется на нет.
  • Hito-Kane-Mono. Излюбленный фразой японских стратегов является hito-kane-mono, или люди, деньги и вещи (основные фонды). Они верят в то, что рационализированный корпоративный менеджмент можно создать, когда эти 3 важные ресурса сбалансированы без какого-либо остатка или расточительства. Например: избыток наличности, которую компетентные люди не могут эффективно использовать растрачивается впустую. Слишком большое количество менеджеров без достаточных денежных средств приводит к пустым затратам их энергии и вовлекает их коллег в бесполезное соперничество над распределением ограниченных фондов. Из всех трех важных ресурсов, фонды должны быть размещены в последнюю очередь. Корпорация должна сперва размещать человеческие ресурсы, основываясь на имеющемся mono: завод, машинное оборудование, технология, ноу-хау процесса и функциональные преимущества. Как только hito развило творческое и оригинальное идеи для использования позитивного потенциала бизнеса, kane, или деньги, должно быть направлено на воплощение конкретных идей и программ.

Книга: Kenichi Ohmae - The Mind Of The Strategist: The Art of Japanese Business -

Книга: Kenichi Ohmae - The Invisible Continent: Four Strategic Imperatives of the New Economy -


Microsoft OLE DB Provider for ODBC Drivers error '8007000e'

[Microsoft][ODBC Microsoft Access Driver] Not enough space on temporary disk.

/menu_comments.asp, line 129 Failed to execute script: Http Status Code = 500

Expert Tips (ENG) - 3Cs Model
 

The Strategy Model of 5 Cs

 
 
 

A Closer Look Into Customer Value

 
 
 

Understanding your Customer's Needs

 
 



Разработка свои знания бизнес-администрирование и менеджмент



Ресурсы - модель 3C
 

Новости о Ohmae модель


     
 

Новости о бизнес стратегия


     
 

Видео о Ohmae модель


     
 

Видео о бизнес стратегия


     
 

Презентации о Ohmae модель


     
 

Презентации о бизнес стратегия


     
 

Более о Ohmae модель


     
 

Более о бизнес стратегия


     



Ускорьте свою менеджерскую карьеру



Сравните с:  Value Profit Chain (Цепочка ценностной прибыли)  |  Porter Competitive Advantage  |  Resource-Based View (Теория ресурсов)  |  Co-Creation (Co-создание)  |  Parenting Styles (Типы родства)  |  Parenting Advantage (Преимущество родства)  |  Prahalad  |  BCG Matrix (Матрица BCG)  |  Growth Phases (Фазы роста)  |  Distinctive Capabilities (Отличительные возможности)  |  Organizational Configurations (Организационные конфигурации)  |  Marketing Mix (Маркетинг-микс) (4-Ps)  |  The Value Net (Ценностная сеть), Co-opetition (Конкуренция-сотрудничество)


Возврат на главную страницу: Маркетинг  |  Стратегия  |  Цепочка поставок и Качество


Больше: Методы, Модели и Теории Менеджмента

Special Interest Group Leader

 


О 12manage | Реклама | Ссылка на нас / Цитировать | Конфиденциальность | Предложения | Условия пользования
© 2018 12manage - The Executive Fast Track. V15.0 - Последнее обновление: 16-12-2018. Все имена ™ их владельцев.