O Modelo 3C de Ohmae

Centro de Conhecimento

O modelo 3C's de Kenichi Ohmae, um guru japonês famoso da estratégia, força que um strategist deve focalizar em três fatores chaves para o sucesso. Na construção de toda a estratégia de negócio, três jogadores principais devem ser feitos exame no cliente:

1. O corporaçõ próprio.
2. O cliente.
3. A competição.

O triângulo estratégico

Somente integrando os três c (cliente, corporativo, e o concorrente) em um triângulo estratégico, umas vantagem de o competidor sustentadas podem existir. Ohmae consulta a estes fatores chaves como os três c ou o triângulo estratégico.

1: estratégias Corporativo-baseadas

Estas estratégias apontam maximize as forças do corporaçõ relativo à competição nas áreas funcionais que são críticas conseguir o sucesso na indústria:

• Selectivity e arranjar em seqüência. O corporaçõ não tem que conduzir em cada função para ganhar. Se puder ganhar umas vantagem decisive em uma função chave, eventualmente melhora suas outras funções que são agora mediocre.
• Um exemplo de make or buy. Em caso dos custos de salário ràpidamente levantando-se, transforma-se uma decisão crítica para que uma companhia subcontract uma parte principal de suas operações de conjunto. Se seus concorrentes forem incapazes de deslocar assim ràpidamente a produção aos subcontratantes e aos vendedores, a diferença resultante na estrutura do custo e/ou na abilidade da companhia de lidar com as flutuações da demanda pode ter implicações estratégicas significativas.
• Melhorando o cost-effectiveness. Isto pode ser feito em três maneiras básicas:
  1. Reduzindo custos básicos muito mais eficazmente do que a competição.
  2. Para exercitar simplesmente o selectivity mais grande nos termos de:
     • Os pedidos que são aceitados.
     • Os produtos que são oferecidos.
     • As funções que são executadas.

     Isto significa operações de cherry-picking com um impacto elevado, de modo que quando outras operações são eliminadas, os custos funcionais deixem cair mais rapidamente do que rendimentos de vendas.

  3. Para compartilhar de uma determinada função chave com outros negócios do corporaçõ ou para nivelá-la com outras companhias. A experiência indica que há muitas situações em que compartilhando de recursos em um ou o mais sub-functions básico do marketing pode ser vantajoso.

2: estratégias Cliente-baseadas

Os clientes são a base de toda a estratégia de acordo com Ohmae. Não há nenhuma dúvida que o interesse foremost de um corporaçõ ought ser os interesses de seus clientes melhor que que de seus acionistas e de outros partidos. A longo prazo, o corporaçõ que está genuìna interessado em seus clientes será interessante para seus investors.

Segmentation é aconselhável:

• Segmentar por objetivos. Aqui, o differentiation é feito nos termos das maneiras diferentes que os clientes diferentes usam o produto. Café da tomada, por exemplo. Alguns povos bebem-no para acordar ou permanecer alertas, quando outros virem o café como uma maneira relaxar ou socializar (rupturas de café).
• Segmentar pela cobertura do cliente. Este tipo de segmentação estratégica emerge normalmente de um estudo de trade-off de custos de marketing contra a cobertura de mercado. Parece sempre estar um ponto de resultados diminuindo no relacionamento da custo-contra-cobertura. A tarefa do corporaçõ, é conseqüentemente optimize sua escala da cobertura de mercado. São geográfica ou a canaleta. De modo que seu custo do marketing seja vantajoso relativo à competição.
• Segmentando o mercado uma vez mais. Em um mercado ferozmente do competidor, o corporaçõ e seus concorrentes head-on são prováveis dissecting o mercado em maneiras similares. Sobre um período de tempo prolongado, conseqüentemente a eficácia de uma segmentação estratégica inicial dada tenderá a declinar. Em tal situação é útil escolha um grupo pequeno dos clientes chaves e reexaminar o que é que está procurando realmente.

Mudanças em customer mix:
Tal mudança do segmento de mercado ocorre onde as forças de mercado estão alterando a distribuição do usuário-misturam o tempo excedente influenciando a demografia, as canaletas de distribuição, o tamanho do cliente, etc. Este tipo da mudança significa que o alocamento de recursos corporativos deve ser deslocado e/ou o nível absoluto dos recursos cometidos no negócio deve ser mudado.

3: estratégias Concorrente-baseadas

De acordo com Kenichi Ohmae, estas estratégias podem ser construídas olhando fontes possíveis do differentiation nas funções como: comprar, projeto, engenharia, vendas e prestar serviços de manutenção. Maneiras fazer isto:

• O poder de uma imagem. Sony e Honda vendem mais do que seus concorrentes como invested mais pesadamente em relações públicas e em anunciar. E controlaram estas funções mais com cuidado do que seus concorrentes. Quando o performance de produto e a modalidade da distribuição são muito difíceis de se diferenciar, a imagem pode ser a única fonte do differentiation positivo. Mas o exemplo da indústria suíça do relógio mostra que uma estratégia construída na imagem pode ser risky e deve ser monitorada constantemente.
• Capitalizing em diferenças do lucro e da custo-estrutura. Firstly, a diferença na fonte do lucro pôde ser explorada. Para o lucro das vendas do produto novo, o lucro etcetera dos serviços. Secondly, uma diferença no ratio de custo fixo e do custo variável pôde também ser explorada estratègica. Porque uma companhia com preços mais baixos de uma lata fixa mais baixa do ratio do custo em um mercado lento. Nesta maneira pode ganhar a parte de mercado. Isto fere a companhia com um ratio fixo mais elevado do custo. O preço de mercado é demasiado baixo justificar sua operação do custo fixo elevado e do volume baixo.
• Táticas para flyweights. Se tal companhia escolher competir nos massa-meios que anunciam ou em esforços maciços do R&D, os custos fixos adicionais absorverão uma parcela grande de seu rendimento. Seus concorrentes gigantes ganharão inevitàvel. Poderia entretanto calcular seus incentives em uma base gradual da porcentagem, melhor que no volume absoluto, assim fazendo os incentives variáveis garantindo o negociante uma porcentagem maior de cada unidade extra vendida. Naturalmente, os três jogadores de mercado grandes não podem ter recursos para oferecer tais porcentagens elevadas através da placa a suas lojas franchised respectivas; sua lucratividade seria corroída logo.
• Hito-Kane-Mono. Uma frase favorita de planners japoneses do negócio é hito-kane-mono, ou pessoa, dinheiro, e coisas (recursos fixos). Acreditam que a gerência corporativo aerodinâmica está conseguida quando estes três recursos críticos são in equilíbrio sem nenhum excesso ou desperdício. Por exemplo: desconte sobre e além do que povos competentes podem inteligente expend é desperdiçado. Gerente demais sem bastante dinheiro esgotarão suas energias e envolverão seus colegas em uma guerra tempo-desperdiçando sobre o alocamento dos fundos limitados. Dos três recursos críticos, os fundos devem ser alocados por último. O corporaçõ deve primeiramente alocar o talent da gerência, baseado no mono disponível: planta, maquinaria, tecnologia, know-how process, e forças funcionais. Uma vez que este o hito desenvolveu idéias creativas e imaginative capturar o potencial ascendente, o kane, ou o dinheiro do negócio, deve ser alocado às idéias e aos programas específicos gerados por gerente individuais.

Livro: Kenichi Ohmae - The Mind Of The Strategist: The Art of Japanese Business

Livro: Kenichi Ohmae - The Invisible Continent: Four Strategic Imperatives of the New Economy

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