Het 3C Model van Ohmae

Kenniscentrum

Het 3C model van Kenichi Ohmae, een beroemde Japanse strategiegoeroe, benadrukt dat  voor strategen drie gebieden de sleutel vormen tot succes. Bij het creëren van iedere bedrijfsstrategie moeten drie belangrijke partijen in acht worden genomen:

1. Het bedrijf zelf.
2. De klant.
3. De concurrentie.

De strategische driehoek

Alleen door de drie C's (Customer-Klant, Corporate en Concurrent) in een strategische driehoek te integreren, kan een duurzaam concurrentievoordeel bestaan. Ohmae noemt deze belangrijke factoren de drie C's of de strategische driehoek.

1: Corporate-gebaseerde strategieën

Deze strategieën pogen de sterke punten van het bedrijf met betrekking tot de concurrentie in de functionele gebieden te maximaliseren die cruciaal zijn om succes in de industrie te bereiken:

• Selectiviteit en rangschikking. Het bedrijf hoeft niet in elke functie te leiden om te winnen. Als het een doorslaggevend voordeel in één belangrijke functie kan bereiken, zal het uiteindelijk zijn andere functies kunnen verbeteren, die nu van middelmatige kwaliteit zijn.
• In het geval van make or buy beslissingen. In het geval van snel oplopende loonkosten, wordt het een cruciaal besluit voor een bedrijf om een belangrijk aandeel van zijn assemblageoperaties uit te besteden. Als de concurrenten hun productie niet zo snel kunnen verplaatsen naar hun onderaannemers en verkopers, kan het resulterende verschil in kostenstructuur en/of in de capaciteit van het bedrijf om aan de schommelingen in de vraag tegemoet te komen significante strategische voordelen bieden.
• Het verbeteren van kosteneffectiviteit. Dit kan gedaan worden op drie manieren:
  1. Door effectiever de basiskosten drukken dan de concurrentie.
  2. Door selectiever te zijn voor wat betreft:
     • De orders die worden goedgekeurd.
     • De producten die worden aangeboden.
     • De functies die worden uitgeoefend.

     Dit betekent het selecteren van die operaties die een hoge impact hebben, zodat wanneer andere operaties worden geëlimineerd, de functionele kosten sneller zullen dalen dan de verkoopopbrengsten.

  3. Door een bepaalde sleutelfunctie te delen met andere ondernemingen binnen het bedrijf of zelfs met andere bedrijven. De ervaring wijst uit dat er vele situaties zijn waarin het delen van middelen in één of meerdere basis subfuncties van marketing voordelig kan zijn.

2: Op de klant-gebaseerde strategieën

Volgens Ohmae vormen de cliënten de basis van iedere strategie. Zonder twijfel zou het de belangrijkste doelstelling van een bedrijf moeten zijn om de belangen van haar klanten te dienen, eerder dan die van haar aandeelhouders en andere partijen. Uiteindelijk zal een bedrijf dat werkelijk geïnteresseerd is in haar klanten interessant zijn voor haar investeerders.

Segmentatie is aanbevelingswaardig:

• Segmentatie per doelstelling. Hier wordt gedifferentieerd door middel van de verschillende manieren waarop de verschillende klanten het product gebruiken. Neem bijvoorbeeld koffie. Sommige mensen drinken het om wakker te worden of te blijven, terwijl anderen koffie als een manier zien om te ontspannen of om sociale contacten te hebben (koffiepauzes).
• Segmentatie per klantendekking. Dit type van strategische segmentatie komt meestal te voorschijn uit een trade-off studie van marketingkosten ten opzichte van marktdekking. Er schijnt altijd een punt van afnemende opbrengsten binnen de kosten-ten-opzichte-van-dekking relatie te zijn. Het is daarom de taak van het bedrijf om zijn marktdekkingsspectrum te optimaliseren. Zij het geografisch of per kanaal. Zodat zijn marketingkosten ten opzichte van de concurrentie gunstig zijn.
• De markt nogmaals segmenteren. In een erg concurrerende markt, zullen het bedrijf en zijn directe concurrenten waarschijnlijk de markt op gelijksoortige manieren segmenteren. Over een uitgebreide tijdspanne zal daarom de doeltreffendheid van een bepaalde initiële strategische segmentatie neigen om te dalen. In deze situatie is het nuttig om een kleine groep erg belangrijke klanten te selecteren en deze opnieuw te onderzoeken op wat zij werkelijk nodig hebben.

Veranderen in de klantmix:
Een verandering van het marktsegment doet zich voor als de marktinvloeden de distributie van de gebruikersmix in de loop van de tijd veranderen. Bijv. door het beïnvloeden van de demografie, distributiekanalen, klantengrootte, enz.. Dit soort verandering betekent dat de toewijzing van de bedrijfsmiddelen moet worden veranderd en/of dat het absolute niveau van deze middelen moet worden veranderd.

3: Op de concurrent-gebaseerde strategieën

Volgens Kenichi Ohmae kunnen deze strategieën worden opgesteld door te kijken naar de mogelijke differentiatiemogelijkheden in functies als: inkoop, ontwerp, techniek, verkoop en onderhoud. Manieren om dit te doen:

• Door de macht van een imago. Zowel Sony als Honda verkopen meer dan hun concurrenten omdat zij zwaarder in public relations en reclame investeerden. En zij beheerden deze functies zorgvuldiger dan hun concurrenten. Wanneer de productprestatie en de wijze van distributie zeer moeilijk zijn te onderscheiden, kan het imago de enige bron van positieve differentiatie zijn. Maar het geval van de Zwitserse horloge-industrie toont aan dat een strategie die op imago wordt voortgebouwd gewaagd kan zijn en constant moet worden gecontroleerd.
• Door voordeel trekken uit verschillende winst- en kostenstructuren. Ten eerste zou het verschil in de bron van de winst kunnen worden geëxploiteerd. In winst uit nieuwe productverkoop, winst uit dienstverlening enz. Ten tweede zou een verschil in de ratio van de vaste kosten en de veranderlijke kosten strategisch kunnen worden geëxploiteerd. Omdat een bedrijf met een lagere vaste kostenratio haar prijzen kan verlagen in een markt waar weinig vraag is. Op deze wijze kan het marktaandeel winnen. Dit schaadt het bedrijf met een hogere vaste kostenratio. De marktprijs is dan te laag om haar hoge vaste kosten en lage volume-operatie te rechtvaardigen.
• Tactiek voor kleine bedrijven. Als zo'n bedrijf ervoor kiest om te concurreren op massamediareclame of op grootscheepse R&D inspanningen, zullen de extra vaste kosten een groot gedeelte van de opbrengst absorberen. Zijn grote concurrenten zullen onvermijdelijk winnen. Het zou echter zijn beloningen op een geleidelijke percentagebasis kunnen baseren in plaats van op een absoluut volume, waarbij de beloning variabel wordt gemaakt door de dealer een groter percentage van elke extra verkochte eenheid te garanderen. Natuurlijk kunnen de grootste drie marktpartijen zich niet veroorloven om zulke hoge percentages over de hele linie aan hun respectieve gefranchisede winkels aan te bieden; hun winstgevendheid zou spoedig verslechteren.
• Hito-kane-mono. Een favoriete uitdrukking van Japanse bedrijfsontwerpers is hito-kane-mono, of mensen, geld, en dingen (vaste activa). Zij geloven dat gestroomlijnd corporate management wordt bereikt wanneer deze drie kritieke middelen in evenwicht zijn zonder enig overschot of tekort. Bijvoorbeeld: meer contant geld dan wat competente intelligente mensen kunnen besteden is verspild geld. Als er teveel managers tekort aan geld hebben zullen zij heel veel energie besteden aan een tijdverspillende oorlog over de toewijzing van de beperkte fondsen en zullen zij hun collega's hierin betrekken. Van de drie cruciale middelen, zouden de fondsen het laatst moeten worden toegewezen. Het bedrijf zou allereerst haar managementtalent moeten vaststellen, gebaseerd op de beschikbare mono: fabriek, machines, technologie, procesknow-how, en functionele sterke punten. Zodra dit hito creatieve en fantasierijke ideeën heeft ontwikkeld om de verbeteringsmogelijkheden voor het bedrijf te realiseren, zou de kane, of het geld, aan de specifieke ideeën en de programma's moeten worden toegewezen die door de individuele managers werden bedacht.

Boek: Kenichi Ohmae - The Mind Of The Strategist: The Art of Japanese Business -

Boek: Kenichi Ohmae - The Invisible Continent: Four Strategic Imperatives of the New Economy -

Vergelijk met:   Value Profit Chain  |  Concurrentievoordeel (Porter) |  Resource-Based Perspectief  |  Co-Creatie  |  Stijlen van Moedermaatschappijen  |  Voordelen van een Moedermaatschappij  |  Prahalad  |  BCG Matrix  |  Groeifasen  |  Distinctieve Eigenschappen  |  Organisatorische Configuraties  |  Marketingmix (4-Ps)  |  The Value Net (Het Waardenetwerk), Co-opetition

Keer terug naar Management Discipline: Marketing  |  Strategie  |  Supply Chain & Kwaliteit

Meer Managementmethoden, managementmodellen en managementtheorie