大前研一の3Cモデル

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巧妙な経営策を創造する3つのキーファクタ。 Ohmaeの3C's modelの説明

目次

プレミアム

大前研一の有名な日本の作戦のグルの3C'sモデルは、戦略家が成功のための3つのキーファクタに焦点を合わせるべきであることに重点を置く。 あらゆる経営策の構造では、3人の主要なプレーヤーは考慮に入れられなければならない:

  1. 株式会社自体。
  2. 顧客。
  3. 競争。

戦略的な三角形

戦略的な三角形の3 c's (顧客企業、および競争相手の)統合によってだけ、支えられた競合上の優位性はあることができる。 Ohmaeは3 c's戦略的な三角形としてこれらのキーファクタを示す。


1: 企業基づかせていた作戦

これらの作戦は企業の成功を達成して重大である機能領域の競争に関連して株式会社の強さを最大にすることを向ける:

  • 選択率および配列。 株式会社はあらゆる機能で勝つために導く必要がない。 1つの主機能の決定的な強みを得ることができればそれは最終的に今平凡の他の機能を増進ことはできる。
  • make or buyの例。 急速に上昇の資金費用の場合には、それは組立作業の主要な分け前を下請けする会社のための重大な決定になる。 競争相手が下請け業者および売り手に生産をそう急速に移してなければコスト構造のおよび/または要求の変動に対処する会社の機能の生じる相違に重要で戦略的な含意があるかもしれない。
  • 費用効果の増進。 これは3つの基本的な方法ですることができる:
    1. 基本のコストを競争より大いに効果的に削減する
    2. より大きい選択率にによって単に運動させるため:
      • 受け入れられる注文。
      • 提供されるプロダクト。
      • 行われる機能。

      これは他の業務が除去されるとき、機能費用が販売収入より速く落ちるように、影響が大きいののcherry-pickingの業務を意味する。

    3. ある特定の主機能を株式会社の他のビジネスとまた更に他の会社と共有するため。 経験はマーケティングの1つ以上の基本的な補助的機能の資源を共有することが有利である場合もある多くの状態があることを示す。

2: 顧客基づかせていた作戦

顧客はOhmaeに従ってあらゆる作戦の基礎である。 株式会社の一番の心配が興味顧客のであるべきであるよりもむしろ株主および他の党の疑いがない。 結局は、顧客に粉れもなく興味がある株式会社は投資家のために興味深い。


Segmentationは勧められる:

  • 目的で区分。 ここに、微分は異なった方法によって異なった顧客がプロダクトを使用すること終った。 取得コーヒー、例えば。 何人かの人々は他は緩むか、または社会的ニする方法としてコーヒーを見るが、注意深く目覚めるか、またはとどまることのためのそれを飲む(休憩)。
  • 顧客の適用範囲で区分。 このタイプの戦略的な細分化はマーケティング費のtrade-offの調査から普通対マーケットカバレッジ現れる。 そこに費用対適用範囲関係の収穫逓減のポイントの常にようである。 従って株式会社の仕事はマーケットカバレッジの範囲を最大限に活用することである。 地理的かチャネルならば。 マーケティングの費用が競争に関連して有利であるように。
  • 市場をもう一度区分する。 激しく競争市場では、株式会社および正面の競争相手は同じような方法で市場を切り裂いて本当らしい。 従って長時間に、ある特定の最初の戦略的な細分化の有効性は低下しがちである。 そのような状態に主顧客の小さいグループをこの例を採り上げ、それが実際に捜していることであるものを再検査することは有用である。

customer mixの変更:
そのような市場区分の変更によっては市場実勢が人口統計学、流通経路、顧客のサイズ、等にか影響を及ぼすことによっての配分をそのうちにユーザー混合するどこにが変えているか起こる。 共有リソースの割振りが移らなければならないおよび/またはビジネスで託される資源の絶対レベルが変わらなければならないことをこの種類の変更は意味する。


3: 競争相手基づかせていた作戦

Kenichi Ohmaeに従って、これらの作戦は機能の微分の可能なもとをのような見ることによって組み立てることができる: 購入、設計、工学、販売および整備。 これをする方法:

  • イメージの力。 PR活動および広告により重く投資したようにソニーおよびホンダは両方競争相手より多くを販売する。 そして彼らは彼らの競争相手がよりこれらの機能を注意深く管理した。 配分の製品性能そしてモードが区別し非常ににくいときイメージは肯定的な微分の唯一のもとであるかもしれない。 しかしスイスの腕時計工業の例はイメージで造られる作戦が危険である場合もあり、絶えず監視されなければならないことを示す。
  • 生かす利益および費用構造の相違。 第一に、利益の源の相違は開発されるかもしれない。 新製品の販売からの利益、サービスetceteraからの利益のため。 第二に、固定費および可変コストのratioの相違はまた戦略的に開発されるかもしれない。 緩慢な市場のより低い固定費のratioの缶の低価格の会社ので。 このようにそれは市場占有率に勝つことができる。 これはより高い固定費のratioを持つ会社を傷つける。 市価は高い固定費および少量操作を正当化するには余りにも低い。
  • 調速機おもりのための作戦。 そのような会社が広告する固まり媒体か大きいR & Dの努力で競うことを選べば付加的な固定費は収入の大きい部分を吸収する。 その巨大な競争相手は当然勝つ。 しかし従ってそれは漸進的なパーセントの基礎の、よりもむしろ絶対容積の奨励策を計算でき奨励策をディーラーの保証によって可変的に販売された各々の余分単位のより大きいパーセントさせる。 当然、大きい3人の市場プレーヤーはそれぞれのフランチャイズの店に板を渡るそのような高いパーセントを提供することをできることができない; 収益性はすぐに腐食する。
  • Hito Kaneモノラル。 日本ビジネス立案者の好みの句はhito kaneモノラル、または人々、お金および事(固定資産)である。 彼らはこの3つの重要な資源が余剰か無駄なしに均衡してあるとき合理化された会社経営が達成される信じる。 例えば: どんなを越えて有能な人々が理性的に費やすことができるか現金は上の無駄になり。 十分なお金のない余りにも多くのマネジャーは彼らのエネルギーを排出し、限られた資金の割振り上の時間無駄になる戦いで彼らの同僚を含む。 3つの重要な資源の、資金は最後に割り当てられるべきである。 株式会社は利用できるモノラルに基づいて最初に経営の才能を、割り当てるべきである: 植物、機械類、技術、プロセスノウーハウおよび機能強さ。 これらのhitoがビジネスの上向きの潜在性、kane、またはお金を捕獲する創造的で、想像的な考えを開発したら個々のマネジャーが発生させる特定の考えおよびプログラムに割り当てられるべきである。

本: Kenichi Ohmae - The Mind Of The Strategist: The Art of Japanese Business -

本: Kenichi Ohmae - The Invisible Continent: Four Strategic Imperatives of the New Economy -


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