Il Modello 3C di Ohmae

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Riepilogo

Il modello delle 3C di Kenichi Ohmae, un giapponese, famoso guru di strategia, sottolinea il fatto che uno stratega dovrebbe focalizzarsi su tre fattori chiave per il successo. Nella formulazione di qualsiasi strategia di business, tre sono i principali attori da essere considerati:

  1. La società in se.
  2. Il cliente.
  3. La concorrenza.

Il triangolo strategico

Soltanto integrando le tre C (ClienteSocietà e Concorrenti) in un triangolo strategico, un duraturo vantaggio competitivo può esistere. Ohmae si riferisce a questi fattori chiave come le tre C o il triangolo strategico.


1: Strategie basate sulla Societa'

Queste strategie mirano a massimizzare le forze della società relative alla concorrenza nelle zone funzionali che sono critiche per realizzare il successo in un determinato settore:

  • Selettività ed ordine. La società non deve primeggiare in ogni funzione per vincere. Se può acquisire delle conoscenze decisive in una funzione chiave, potrà migliorare le altre funzioni che sono mediocri.
  • Un caso di make o buy. Nel caso in cui i costi dei salari incrementano rapidamente, diventa una decisione critica per un'azienda subappaltare una parte importante delle sue operazioni di assemblaggio. Se i concorrenti non sono in grado di spostare in maniera altrettanto veloce la produzione ai subappaltatori ed ai fornitori, la risultante differenza nella struttura di costo e/o nella capacità dell'azienda di fare fronte alle fluttuazioni della domanda può avere significative implicazioni strategiche .
  • Migliorare la redditività. Ciò può essere fatto in tre modi:
    1. Riducendo i costi di base molto più efficacemente della concorrenza.
    2. Esercitando semplicemente maggiore selettività in termini di:
      • Ordini accettati.
      • Prodotti offerti.
      • Funzioni effettuate.

      Queste rappresentano operazioni di rifinitura con un forte impatto, di modo che quando le altre operazioni vengono eliminate, i costi funzionali diminuiranno più velocemente dei ricavi delle vendite.

    3. Condividendo una determinata funzione chiave con altri business sociali o persino con altre aziende. L'esperienza indica che ci sono molte situazioni in cui condividere le risorse in una o più sub-funzioni elementari di marketing può essere conveniente.

2: Strategie basate sul Cliente 

I clienti sono la base di qualsiasi strategia secondo Ohmae. Senza dubbio la prima preoccupazione della Società deve essere gli interessi dei propri clienti piuttosto che quelli degli azionisti e di altre parti. A lungo termine, la Società che è genuinamente interessata nei propri clienti sarà interessante per gli investitori.


La segmentazione è consigliabile:

  • Segmentando per obiettivi. Qui, la differenziazione è fatta in termini di modi differenti in cui clienti diversi usano il prodotto. Prendiamo il caffè, per esempio. Qualcuno lo beve per svegliarsi o rimanere allerta, mentre altri vedono il caffè come un modo per rilassarsi o socializzare (coffee breaks).
  • Segmentando per coperura di clienti. Questo tipo di segmentazione strategica emerge normalmente da uno studio della differenza tra i costi di marketing e la copertura del mercato. Sembra  esserci sempre un punto con ritorni decrescenti nel rapporto costo - copertura. Il compito della Società, quindi, è di ottimizzare il proprio raggio di copertura del mercato. Sia essa un area geografica o un canale distributivo. In modo che i relativi costi di marketing siano favorevoli rispetto a quelli della concorrenza.
  • Segmentando il mercato ulteriormente. In un mercato fortemente competitivo, la società ed i suoi concorrenti principali probabilmente sezionano il mercato in maniera simile. In un lungo periodo di tempo quindi l'efficacia di una determinata iniziale segmentazione strategica tenderà a diminuire. In una tal situazione è utile selezionare un piccolo gruppo di clienti chiave e riesaminare cosa essi cercano realmente.

Cambiamenti nel mix di clienti:
Un tal cambiamento del segmento di mercato avviene quando le forze del mercato alterano, col tempo, la distribuzione del mix di utenti, influenzando la demografia, i canali distributivi, il numero di clienti, ecc. Questo tipo di cambiamento significa che la ripartizione delle risorse sociali deve essere modificata e/o il livello totale delle risorse allocate nel business deve essere cambiato.


3: Strategie basate sui Concorrenti

Secondo Kenichi Ohmae, queste strategie possono essere costruite guardando le possibili fonti di differenziazione in funzioni come: acquisto, design, progettazione, vendite ed assistenza. Metodi per far cio':

  • Il potere di un'immagine. Sia Sony che Honda vendono più dei loro concorrenti poiche' hanno investito molto di piu' in public relations e pubblicità. E hanno gestito queste funzioni più attentamente dei loro concorrrenti. Quando gli attributi di un prodotto e le modalita' di distribuzione sono molto difficili da differenziare, l'immagine può essere l'unica fonte di una reale differenziazione. Ma il caso del settore Svizzero degli orologi indica che una strategia sviluppata sull'immagine può essere rischiosa e deve essere controllata costantemente.
  • Capitalizzazione dei profitti e differenze sulla struttura dei costi . In primo luogo, la differenza nella fonte del profitto potrebbe essere sfruttata. Come profitto dalle vendite del nuovo prodotto, profitto di servizi, eccetera . Secondariamente, una differenza nel rapporto tra costi fissi  e costi variabili potrebbe essere sfruttata strategicamenete. Poiché, in un mercato pigro, un'azienda con minore incidenza dei costi fissi può permettersi di abbassare i prezzi. In questo modo può acquisire quote di mercato. Ciò danneggia l'azienda con un rapporto piu' alto di costi fissi sui variabili. Il prezzo di mercato è troppo basso per giustificare i loro alti costi fissi ed il basso volume di operazioni.
  • Tattiche per i pesi piuma. Se una azienda di questo calibro sceglie di competere con pubblicità sui mass-media o con massicci sforzi di R & S, questi costi fissi supplementari assorbiranno una gran parte del reddito aziendale. I concorrenti giganti vinceranno inevitabilmente. La piccola azienda potrebbe tuttavia calcolare i suoi incentivi su base percentuale graduale, piuttosto che sul volume totale, rendendo così gli incentivi variabili e garantendo ai rivenditori una percentuale maggiore su ogni unità extra venduta. Naturalmente, i tre maggiori attori del mercato non possono permettersi di offrire tali alte percentuali oltre i loro limiti ai loro negozi concessionarii; la loro redditività presto sarebbe corrosa.
  • Hito-Kane-Mono. Una delle frasi più favorite dai pianificatori di business giapponesi è hito-kane-mono, o gente, soldi e cose (immobilizzazioni fisse). Loro credono che un'efficiente gestione sociale sia realizzata quando queste tre risorse critiche sono in equilibrio senza alcuna eccedenza o spreco. Per esempio: il denaro oltre quello che la gente coscienziosa può consumare in maniera intelligente, è sprecato. Troppi manager senza soldi a sufficenza esauriranno le loro energie e coinvolgeranno i loro colleghi in perdite di tempo sprecando ben oltre i loro fondi monetari limitati. Delle tre risorse critiche, i fondi monetari dovrebbero essere assegnati come ultimi. La società dovrebbe in primo luogo assegnare il talento della gestione, basato sul mono disponibile: impianti, macchinari, tecnologia, know-how sui processi e forze funzionali. Una volta che questo hito ha sviluppato le idee creative ed immaginative per carpire la crescita potenziale del business, le kane, o i soldi, dovrebbero essere assegnati ad idee e programmi specifici generati dai singoli manager.

Referenza Bibliografica: Kenichi Ohmae - The Mind Of The Strategist: The Art of Japanese Business -

Referenza Bibliografica: Kenichi Ohmae - The Invisible Continent: Four Strategic Imperatives of the New Economy -


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