Le Modèle 3C de Ohmae

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Trois facteurs principaux pour créer une stratégie commerciale réussie. Définition du modèle des 3 C d'Ohmae

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Le modèle des 3 C de Kenichi Ohmae, le célèbre gourou en stratégie japonais, souligne qu'un stratège devrait se concentrer sur trois facteurs principaux de succès. Dans la construction de n'importe quelle stratégie commerciale, trois joueurs principaux doivent être pris en considération :

  1. L'entreprise elle-même.
  2. Le client.
  3. La concurrence.

Le triangle stratégique

C'est seulement en intégrant les trois C (Client, Compagnie, et Concurrent) dans une triangle stratégique, qu'un avantage concurrentiel stable peut exister. Ohmae se rapporte à ces facteurs principaux comme les trois C ou le triangle stratégique.


1 : Basé sur les stratégies d'entreprise

Ces stratégies visent à maximiser les points forts de l'entreprise relativement à la concurrence dans les domaines fonctionnels qui sont critiques pour réaliser le succès dans l'industrie :

  • Sélectivité et ordonnancement. L'entreprise ne doit pas nécessairement être leader dans chacune des fonctions pour gagner la victoire. Si elle peut gagner un avantage décisif dans une fonction clé, elle sera par la suite en mesure d'améliorer ses autres fonctions actuellement médiocres.
  • Un cas de faire ou faire-faire. En cas de coûts salariaux en croissance rapide, cela devient une décision urgente pour l'entreprise qu'elle sous-traite une part croissante de ses opérations d'assemblage. Si ses concurrents ne peuvent pas transférer leur production aussi rapidement aux sous-traitants et aux fournisseurs, la différence résultante en structure de coût et/ou dans l'habileté de l'entreprise à faire face aux fluctuations de la demande peut avoir des implications stratégiques significatives.
  • Améliorer la rentabilité. Ceci peut être fait de trois manières différentes :
    1. Réduisant les coûts de base beaucoup plus efficacement que la concurrence.
    2. Exerçant simplement une plus grande sélectivité en termes de :
      • Les commandes qui sont acceptées.
      • Les produits qui sont offerts.
      • Les fonctions qui sont réalisées.

      Cela signifie une sélection d'opérations ayant un impact important, de sorte que quand d'autres opérations sont éliminées, les coûts fonctionnels chutent plus rapidement que le revenu des ventes.

    3. En partageant certaines fonctions clé avec d'autres activités de l'entreprise ou même avec d'autres compagnies. L'expérience indique qu'il y a beaucoup de situations dans lesquelles les ressources partagées dans une ou plusieurs activités de base du marketing peuvent être avantageuses.

2 : Stratégies Orientées Client

Les clients sont la base de n'importe quelle stratégie selon Ohmae. Il n'y a aucun doute que la première préoccupation d'une entreprise doit être les intérêts de ses clients plutôt que celui de ses actionnaires et des autres partenaires. En fin de compte, l'entreprise qui est véritablement intéressée par ses clients sera intéressante pour ses investisseurs.


Segmentation recommandée :

  • Segmentation par objectifs. Ici, la différentiation s'effectue du fait des différentes manières d'utiliser le produit par les différents clients. Prenez le café, par exemple. Certaines personnes le boivent pour se réveiller ou rester alertes, alors que d'autres regardent le café comme une manière de se détendre ou d'avoir une vie sociale (la pause-café).
  • Segmentation par les besoins du client. Ce type de segmentation stratégique émerge normalement d'une étude comparative entre les frais de commercialisation et la couverture des besoins du marché. Il apparaît toujours un moment où le retour sur investissement diminue dans le rapport entre les frais de commercialisation et la couverture des besoins du marché. La tâche de l'entreprise, donc est d'optimiser sa gamme de produits pour couvrir les besoins du marché. Que ce soit géographique ou des canaux de distribution. De sorte que son coût de commercialisation soit avantageux relativement à la concurrence.
  • Segmentation plus fine du marché. Dans un marché concurrentiel agressif, l'entreprise et ses concurrents frontaux ont probablement découpé le marché de manières similaires. Sur une période prolongée, donc l'efficacité d'une segmentation stratégique initiale donnée tendra à diminuer. Dans une telle situation il est utile d'échantillonner un petit groupe de clients principaux et de réexaminer ce qu'ils recherchent vraiment.

Changements dans le mix-client :
Un tel changement de segment de marché se produit lorsque les forces du marché modifient la distribution du mix-utilisateur au cours du temps en influençant la démographie, les canaux de distribution, la taille du client, etc. Ce genre de changement signifie que l'affectation des ressources de l'entreprise doit être redistribuée et/ou le niveau du montant global des ressources affectées à l'activité doit être changé.


3 : Stratégies de concurrence

Selon Kenichi Ohmae, ces stratégies peuvent être construites en regardant les sources possibles de différentiation dans les fonctions comme : les achats, les études, l'ingénierie technique, les Ventes et le Service Après-Vente. Les différentes manières de faire :

  • La puissance de l'image. Sony et Honda vendent plus parce qu'ils ont investi plus lourdement que leurs concurrents dans les Relations Publiques et la publicité. Et ils ont géré ces fonctions plus soigneusement que leurs concurrents. Quand il est très difficile de se différencier par la performance du produit et le mode de distribution, l'image peut être la seule source de différentiation positive. Mais le cas de l'industrie suisse de la montre prouve qu'une stratégie établie sur l'image peut être risquée et doit être constamment pilotée.
  • Capitalisation sur les différences de rentabilité et les coûts de structure. Premièrement, la différence de source de rentabilité devrait être exploitée. Pour la rentabilité des ventes de nouveau produit, la rentabilité des services à la clientèle; etc. Deuxièmement, une différence dans le ratio de coût fixe et de coût variable pourrait également être exploitée stratégiquement. Car une compagnie avec un ratio de coûts fixes plus faible peut réduire ses prix sur un marché peu actif. De cette façon, il peut gagner des parts de marché. Ceci touche la compagnie avec un ratio de coûts fixes plus élevé. Le prix du marché est trop bas pour justifier son haut niveau de coût fixe et son faible volume d'activité.
  • Tactiques pour Poids Mouche. Si une telle compagnie choisit de concourir sur le marché de masse au moyen de la publicité ou bien au moyen d'efforts massifs de R&D, les coûts fixes additionnels absorberont une grande partie de ses revenus. Ses concurrents dominants gagneront inévitablement. Il pourrait cependant calculer sa rentabilité sur la base d'un pourcentage progressif, plutôt que sur le volume global, lui permettant ainsi une rentabilité variable en garantissant au revendeur un pourcentage croissant fonction du volume supplémentaire des ventes. Naturellement, les trois plus grands compétiteurs sur le marché ne peut pas avoir les moyens d'offrir de tels pourcentages élevés d'un bout de l'affaire à l'autre à leurs magasins concessionnaires respectifs ; leur rentabilité serait bientôt érodée.
  • Hito-Kane-Mono. L'expression préférée des développeurs d'affaires japonais est hito-kane-mono, ou les personnes, l'argent, et les choses (immobilisations). Ils croient qu'une gestion efficace de l'entreprise est réalisée quand ces trois ressources critiques sont équilibrées sans aucun excédent ou perte. Par exemple : une rémunération excessive et au delà de ce qu'une personne compétente peut raisonnablement dépenser est un gaspillage de ressources. Trop de directeurs sans un budget suffisant épuiseront leur énergie et entraînerons leurs collègues dans des luttes intestines source de perte de temps pour essayer d'influencer l'allocation de fonds limités. Des trois ressources critiques, les fonds devraient être alloués en dernier. L'entreprise devrait d'abord allouer les responsabilités de gestion, basée sur le mono disponible : usine, machines, technologie, savoir-faire des processus, et compétences fonctionnelles. Une fois que ces hito ont développés des idées créatives et imaginatives afin de capturer une source de rentabilité d'activité, le kane, ou l'argent, devrait être alloué aux idées et programmes spécifiques produits par les différents directeurs.

Livre : Kenichi Ohmae - The Mind Of The Strategist: The Art of Japanese Business -

Livre : Kenichi Ohmae - The Invisible Continent : Four Strategic Imperatives of the New Economy -


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