Das 3 C Modell von Kenichi Ohmae, ein berühmter japanischer Strategieguru, betont, daß sich ein Stratege auf drei Schlüsselfaktoren zum Erfolg konzentrieren sollte. Im Aufbau jeder Geschäftsstrategie müssen drei Hauptspieler in Betracht gezogen werden:
Das Unternehmen selbst.
Der Kunde.
Die Konkurrenz.
Das strategische Dreieck
Nur indem es die drei C's (Kunden, Unternehmen und Konkurrenten) in einem strategischen Dreieck integriert, kann ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil bestehen. Ohmae bezieht sich auf diese Schlüsselfaktoren als die drei C's oder das strategische Dreieck.
1: Unternehmensbasierte Strategien
Diese Strategien zielen darauf ab, die Stärken des Unternehmens im Verhältnis zu der Konkurrenz in den funktionellen Bereichen zu maximieren, die kritisch sind, Erfolg in der Industrie zu erzielen:
Selektivität und Sequenzierung. Das Unternehmen muss nicht in jeder Funktion führen, um zu gewinnen. Wenn es einen entscheidenden Vorteil in einer Schlüsselfunktion gewinnen kann, wird es schließlich seine anderen Funktionen verbessern, die derzeit mittelmäßig sind.
Ein Fall von make or buy. Im Falle der schnell steigenden Lohnkosten wird es für ein Unternehmen eine kritische Entscheidung, einen Hauptanteil seiner Montagearbeiten auszugliedern. Wenn seine Konkurrenten nicht imstande sind, Produktion zu den Unterlieferanten und zu den Verkäufern so schnell zu verschieben, kann der resultierende Unterschied bezüglich der Kostenstruktur und/oder bezüglich der Fähigkeit der Firma, mit Nachfragefluktuationen fertig zu werden bedeutende strategische Implikationen haben.
Verbessern von Kosteneffizienz. Dieses kann in drei einfachen Wegen getan werden:
Basiskosten effektiver verringern als die Konkurrenz.
Grössere Selektivität ausüben im Hinblick auf:
Die Aufträge, die angenommen werden.
Die Produkte, die angeboten werden.
Die Funktionen, die durchgeführt werden.
Dies heißt cherry-picking Tätigkeiten mit einer hohen Auswirkung, damit, wenn andere Tätigkeiten beseitigt werden, funktionelle Kosten schneller als Umsatzerlöse fallen.
Eine bestimmte Schlüsselfunktion mit anderen Geschäften des Unternehmens oder sogar mit anderen Firmen teilen. Erfahrung zeigt, daß es viele Situationen gibt, in denen die gemeinsame Nutzung von Betriebsmitteln in einer oder in mehreren grundlegenden Unterfunktionen des Marketings vorteilhaft sein kann.
2: Kundenbasierte Strategien
Klienten sind die Grundlage jeder möglichen Strategie laut Ohmae. Es gibt keinen Zweifel, daß das vorderste Interesse eines Unternehmens seine Kunden sein sollen, anstatt seiner Aktionäre und anderer Parteien. Langfristig ist das Unternehmen, daß an seinen Kunden interessiert ist, ebenfalls für seine Investoren interessant.
Segmentation ist ratsam:
Segmentierung durch Zielsetzungen. Hier ist die Unterscheidung in den unterschiedlichen Weisen vorgenommen, daß unterschiedliche Kunden das Produkt benutzen. Nehmen Sie Kaffee, zum Beispiel. Einige Leute trinken ihn um aufzuwachen oder um aufmerksam zu bleiben, während andere Kaffee als Möglichkeit sehen sich zu entspannen oder um gesellig zu sein (Kaffeepausen).
Segmentierung durch Kundenabeckung. Diese Art der strategischen Segmentation taucht normalerweise durch eine Trade-Off Studie von Vertriebskosten zu Marktabdeckung auf. Es scheint immer einen Punkt von abnehmenden Wirtschaftserträgen im Verhältnis von Kosten zu Abdeckung zu geben. Die Aufgabe des Unternehmens ist folglich, seine Spanne der Marktabdeckung zu optimieren. Sei es geographisch oder vertriebswegsspezifisch. Damit seine Marketingkosten im Verhältnis zu der Konkurrenz vorteilhaft sind.
Den Markt noch einmal segmentieren. In einem aufs Schärfste freien Markt ist es wahrscheinlich, daß das Unternehmen und seine frontalen Konkurrenten den Markt in einer ähnlichen Weisen untergliedern. Über einen ausgedehnten Zeitabschnitt folglich neigt die Wirksamkeit von einer gegebenen ersten strategischen Segmentierung zu sinken. In solch einer Situation ist es nützlich, eine kleine Gruppe Schlüsselkunden zu wählen und nochmals zu prüfen, was es ist, dass sie wirklich suchen.
Änderungen im Kundenmix: Solch eine Marktsegmentänderung tritt ein, wenn die Marktkräfte die Verteilung des Benutzter-Mix über die Zeit ändern, indem sie Demographie, Vertriebswege, Kundengröße, etc. beeinflussen. Diese Art der Änderung bedeutet, daß die Verteilung der unternehmerischen Betriebsmittel verschoben werden muss und/oder das absolute Niveau der Betriebsmittel, das im Geschäft benutzt wird, geändert werden muss.
3: Wettbewerbsbasierte Strategien
Laut Kenichi Ohmae können diese Strategien konstruiert werden, indem man mögliche Quellen der Unterscheidung in den Funktionen betrachtet, wie z. B.: Einkauf, Design, Technik, Verkauf und Wartung. Möglichkeiten, dies zu tun:
Die Energie eines Image. Sony und Honda verkaufen beide mehr als ihre Konkurrenten, weil sie stärker in Öffentlichkeitsarbeit und in Werbung investiert haben. Und sie handhabten diese Funktionen sorgfältiger als ihre Konkurrenten. Wenn Produktleistung und Modus der Distribution sehr schwierig zu unterscheiden sind, kann Image die einzige Quelle der positiven Unterscheidung sein. Aber der Fall der schweizer Uhrenindustrie zeigt, daß eine Strategie, die auf einem Image errichtet wird, riskant sein kann und ständig überwacht werden muß.
Kapitalisierung auf Profit- und Kostenstrukturunterschieden. Erstens könnte der Unterschied bezüglich der Quelle des Profites ausgenutzt werden. Für Profit vom Verkauf neuer Produkte, Profit von Dienstleistungen, etc. Zweitens könnte ein Unterschied bezüglich des Verhältnisses von Fixkosten und variablen Kosten auch strategisch ausgenutzt werden. Weil ein Unternehmen mit niedrigeren Fixkosten seine Preise in einem trägen Markt verringern kann. Auf diese Art kann es an Marktanteil gewinnen. Dieses schädigt das Unternehmen mit einem höheren Fixkostenverhältnis. Der Marktpreis ist zu niedrig, um seine hohen Fixkosten und das niedrige Volumen zu rechtfertigen.
Taktiken für Fliegengewichtler. Wenn solch ein Unternehmen beschließt in der Werbung in Massenmedien oder in den massiven F&E Bemühungen zu konkurrieren, fressen die zusätzlichen Fixkosten einen großen Teil seines Einkommens auf. Seine riesigen Konkurrenten gewinnen unvermeidlich. Es könnte jedoch sein Anreizsystem auf einer stufenweisen Prozentsatzgrundlage, anstatt auf absolutem Volumen aufbauen und so die Anreize variabel bilden, indem es dem Händler einen größereren Prozentsatz für jede zusätzlich verkaufte Einheit garantiert. Selbstverständlich können es sich die drei großen Marktteilnehmer nicht leisten, solche hohen Prozentsätze allgemein ihren jeweiligen konzessionierten Geschäften anzubieten; ihre Profitabilität würde bald aufgefressen sein.
Hito-Kane-Mono. Eine Lieblingsphrase des japanischen Geschäftsplaners ist Hito-Kane-Mono oder Leute, Geld und Sachen (Anlagekapital). Sie glauben, daß eine rationalisierte Unternehmensleitung erzielt wird, wenn diese drei kritischen Betriebsmittel im Gleichgewicht stehen, ohne irgendeinen Überschuß oder Verschwendung. Zum Beispiel: Geld, was darüber hinaus geht, was kompetente und intelligente Leute verbrauchen können, wird vergeudet. Zu viele Manager ohne genügend Geld werden ihre Energie vergeuden und beziehen ihre Kollegen in eine zeitvergeudende Kriegsführung über die Verteilung der begrenzten Mittel mit ein. Von den drei kritischen Betriebsmitteln sollten Mittel zuletzt zugewiesen werden. Das Unternehmen sollte zuerst Managementtalent zuteilen, basierend auf dem vorhandenen Mono: Fabrikanlage, Maschinerie, Technologie, Prozeß Know-How und Funktionsstärken. Sobald dieses Hito die kreativen und phantasiereichen Ideen entwickelt hat, um das Aufwärtspotential des Unternehmens festzuhalten, sollte das Kane oder das Geld den spezifischen Ideen und den Programmen zugeteilt werden, die von den einzelnen Managern erzeugt werden.
Buch: Kenichi Ohmae - The Mind Of The Strategist: The Art of Japanese Business
Buch: Kenichi Ohmae - The Invisible Continent: Four Strategic Imperatives of the New Economy
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