X
Waarom registreren?
Welkom op 's werelds #1 website over management.
- Ontdek 1000en kenniscentra.
- Leer van collega's en experts.
- Deel best practices met 1.000.000 leden.
- Versnel uw managementcarrière.
- 100% gratis.
|
Change Management Blijft Vaak Beperkt Tot de Managementlagen
Andre Pasman, Consultant, Netherlands
Bij nogal wat bedrijven waar ik over de vloer kom, tref ik vaak de gevolgen van een mislukt of maar gedeeltelijk gelukt verander traject aan. Vaak blijkt bij gesprekken met de diverse betrokken dat de verandering bedacht en geïnitieerd is in de management laag, maar niet erg effectief is doorgezet op de werkvloer.
Zwart/wit gezegd: de gekozen oplossing is niet altijd goed doordacht wat betreft praktische implicaties en hoewel de intentie goed is, er niet vanuit het belang van alle stakeholders is geredeneerd . Wat als volkomen logisch en gewenst wordt gezien door de management laag wordt door de werkvloer vanuit een ander perspectief bekeken en dus anders beoordeeld.
Goede bedrijfprocessen, en hoe systemen die het beste kunnen faciliteren, hangen af van de context waarin deze gebruikt worden. Daarnaast is het gedrag van mensen rondom deze processen en systemen van groot belang wat betreft uiteindelijk ontwerp en effectiviteit bij gebruik.
Bij bovengenoemde bedrijven lijken doelstelling en de wijze waarop deze gerealiseerd kan worden als één gezien te worden, terwijl met name bij het bepalen van de wijze waarop de doelstellingen gerealiseerd kunnen worden een goede interactie (dwz een evidente inbreng) met de werkvloer kritisch is voor succes.
Ook bij de implementatie is een intensieve begeleiding (coachen) van de werknemers wat betreft de inhoud en noodzaak van de gewenste verandering (wat er verandert in hun werkwijze) achterwege gebleven of te kort geweest. Hierdoor is wellicht de nieuwe werkwijze wel ingevoerd maar niet voldoende de gewenste gedragsverandering en valt de werkvloer terug in de oude aanpak of een hybride daarvan.
De management laag die de verandering opgang heeft willen brengen krijgt daardoor ook onvoldoende prikkels om daadwerkelijk anders te gaan werken (men heeft de handen vol aan het aansturen/corrigeren van de organisatie die in de transitie is blijven hangen) en ergo: we zijn nog steeds niet waar we hadden willen zijn terwijl we wel geïnvesteerd hebben. Een succesvolle verandering begint top down wat propositie, commitment en support betreft en werkt bottom up wat duurzaamheid betreft.
Deze resonantie is nodig om verandering voldoende momentum te geven en de initiële nieuwe werkwijze naar dagelijkse routine te veranderen. Een werkvloer die de nieuwe werkelijkheid als business as usual prakkiseert, zal daardoor ook het management het mogelijk maken om in deze nieuwe werkelijkheid te werken en deze wisselwerking zal van sterke concepten ook sterke praktijken maken.
|
|
| |
|
Wilt u verder studeren? U kunt meer leren van de samenvatting, het forum, de discussies, lessen, cursussen, trainingen, instructies, tips van experts, best practices en andere onderwijsbronnen. Word lid.
|
|
|
|
|
Special Interest Group Leader
|
|
|
Meer over IJsberg van Verandermanagement
|
|
|
|
|
|
|
|
