Reduceren Weerstand Tegen Verandering door Aanleren Zelfredzaamheid bij Werknemers


 
IJsberg van Verandermanagement > Forum Log in

Reduceren Weerstand Tegen Verandering door Aanleren Zelfredzaamheid bij Werknemers
Henk Duijn, Directeur, Belgium

Wanneer een organisatie door de markt wordt gedwongen om te veranderen, blijkt dat weerstand tegen deze verandering bij medewerkers ontstaat. Deze weerstand wordt in hoge mate veroorzaakt door onzekerheid, dikwijls tengevolge van gebrekkige communicatie en verschillende percepties. Weerstand tegen verandering is een vorm van onzekerheidsreductie die begrijpelijk is, maar ook de noodzakelijke slagvaardigheid afremt. De onzekerheid geldt met name individuele vragen rond de toekomstige positie binnen of buiten de organisatie.
Een groot deel van de onzekerheid bij medewerkers kan worden gereduceerd wanneer zij het gevoel en de overtuiging hebben dat zij zowel binnen als buiten de organisatie inkomen kunnen verwerven. Daarom is het belangrijk dat de afstemming tussen de medewerker en de arbeidsmarkt in stand blijft.
Het bij organisatieverandering toepassen van "outplacement trajecten" is hierbij een minder goede oplossing, omdat hierbij als regel het accent wordt gelegd op zelfpresentatie ("jezelf profileren") en het gebruik van met name sociale vaardigheden (bij het solliciteren naar een mogelijk passende functie) en niet op de actualisatie van de noodzakelijke inhoudelijke kennis en ervaring.
Het vergroten van de zelfredzaamheid door employability (= bredere inzetbaarheid en geactualiseerde kennis en ervaring) is in mijn ogen veel belangrijker, omdat dit kan duiden op toegevoegde waarde van een (potentiële) medewerker.
De vraag is hierbij: "Wie is verantwoordelijk voor het onderhouden van deze zelfredzaamheid van medewerkers?"
In eerste instantie ligt er een verantwoordelijkheid bij de medewerker zelf. De medewerker biedt immers de werkgever zijn of haar arbeidsvermogen aan en wordt daarvoor gecompenseerd door beloning. De bereidheid tot inzet voor individuele ontwikkeling door actualisering en verbreding van de aanwezige kennis en ervaring is hierbij essentieel.
In tweede instantie ligt er verantwoordelijkheid bij de werkgever. Er dient vanuit de organisatie aandacht te worden besteed aan het stimuleren van de "eigen ontwikkeling" van medewerkers. Alleen dan blijven zij voldoende "zelfredzaam" en "employabel".
Arbitrair kunnen medewerkers grofweg in twee groepen worden onderverdeeld. In de eerste plaats zij die beschikken over voldoende zelfredzaamheid, mensen met een visie op eigen kunnen binnen de arbeidsmarkt. Niet zelden komen wij hen tegen als zelfstandige ondernemers zonder personeel. Zij beschikken over voldoende zelfredzaamheid en hebben een relatief sterke interne locus of control.
In de tweede plaats zij die over onvoldoende zelfredzaamheid beschikken en onvoldoende tot geen zicht hebben op hun mogelijkheden en beperkingen binnen de arbeidsmarkt. Zij geven er de voorkeur aan "op anderen te leunen". De vakbonden spelen daarbij hun vertegenwoordigers. Deze categorie heeft een relatief sterke externe locus of control. Met name dient deze laatstgenoemde categorie bij herhaling te worden gestimuleerd om zich verder te ontwikkelen. Dikwijls is daarbij ook nog een vorm van coaching/begeleiding noodzakelijk.
In de toekomst zal een steeds groter beroep worden gedaan op werknemers met een flexibele houding ten opzichte van veranderingen. Men zal moeten beschikken over voldoende "zelfredzaamheid" om nieuwe uitdagingen aan te kunnen gaan en "employabel" te blijven.
Veel aandacht voor de ontwikkeling van met name de "achterblijvers" is noodzakelijk om hen ook in de toekomst een rol van enige betekenis op de arbeidsmarkt te kunnen laten vervullen.

 
 
Het Voorkomen van Weerstand Tegen Veranderen
Middelkoop, Manager, Nederland
Veranderen zonder weerstand bestaat niet. Een ieder zichzelf respecterend mens doet dingen naar vermogen en eigen goeddunken, en niet zelden ook zoals met elkaar afgesproken. Zodra iemand roept dat het anders moet betekent dit dus primair een aanval op lopende afspraken en/of gewoontes.
Als je dit als verandermanager niet tot je door laat dringen kun je die ander(en) ook niet naar een positieve verandermodus omturnen.
Dus besef wat er aan de hand is en richt je op de positieve en noodzakelijke veranderingen zodat men inziet dat het nuttig en noodzakelijk is. Krijg je dit niet voor elkaar, dan is de verandering per definitie geen verbetering en dus een verloren zaak.
 

   
 

    Wilt u verder studeren? U kunt meer leren van de samenvatting, het forum, de discussies, lessen, cursussen, trainingen, instructies, tips van experts, best practices en andere onderwijsbronnen. Word lid.  


Special Interest Group Leader

U hier


Meer over IJsberg van Verandermanagement
Samenvatting
Forum
Best Practices

Expert tips

Hulpbronnen

Over 12manage | Adverteren | Link naar 12manage | Privacy | Gebruiksvoorwaarden
Auteursrecht 2017 12manage - The Executive Fast Track. V14.1 - Laatst bijgewerkt op: 25-7-2017. Alle namen zijn tm van hun eigenaren.