Managers in de val, het werk van Ardon

Other Views by this Author:

Lust u ook worteltjestaart?

Reactie op het promotie-onderzoek van Ardon

De afgelopen dagen heb ik met veel plezier het proefschrift “Moving moments” van Arend Ardon gelezen, waarop hij enkele maanden geleden promoveerde.
Dat plezier kwam vooral voort uit de herkenning van wat ik de afgelopen 30 jaar als manager en adviseur zelf heb meegemaakt; Ardon tekent uit de mond van hedendaagse managers teksten op, die ik mezelf en anderen de afgelopen 30 jaar hoorde uitspreken. Ardons proefschrift gaat over stagnerende veranderingsprocessen in organisaties en met name de reactie van leiders daarop. Voorbeelden van dergelijke hardnekkige situaties zijn een gebrek aan klantgerichtheid of een tekort aan ondernemerschap binnen de organisatie.
Ardon beschrijft pijnlijk de verschillen tussen wat in directiekamers en boardrooms geroepen wordt en wat er in de praktijk van terecht komt. Veel interventies vanuit de top leveren vaak slechts kortstondige verbeteringen op, na verloop van tijd treden dezelfde verschijnselen weer op. Opvallend vaak vindt de leiding van de organisatie dat medewerkers onvoldoende proactief zijn, zich afwachtend opstellen en zelfs cynisch zijn. Op hun beurt vinden medewerkers de cultuur in de onderneming onveilig en de leiding directief.
Wanneer leiding dit constateert, valt zij volgens Ardons observaties vaak terug op eenzijdig beheersingsdenken: de touwtjes in handen nemen, “dan zal ik wel zeggen hoe het moet”.

Dit gedrag leidt tot twee aspecten van stagnerende verandering:
1. Circulariteit: het niet-effectieve gedrag van de één versterkt het ongewenste gedrag van de ander.
Een voorbeeld: ik adviseerde een grote zorgorganisatie met een zeer ideeënrijke directeur, die constant voor de troepen uitliep. De reactie van de medewerkers is dan voorspelbaar: kijken en wachten, want hun eigen ideeën waren al ingehaald voordat ze tot uiting kunnen komen. Het gevolg: de directeur boos en geïrriteerd, omdat hij alles in zijn eentje moet doen en geen hulp kreeg. Zijn conclusie: nog harder te keer gaan. Dus, medewerkers bedenken zich wel drie keer alvorens iets te zeggen of feedback te geven en zo ontstond een permanent circulair probleem. Er kwam geen oplossing zolang men niet de circulariteit ging herkennen en bewerken.

2. Het tweede aspect van stagnatie, dat Ardon beschrijft zijn defensieve routines. Zij gaan vooral over het gedrag in de boardroom of het managementteam.
Zij zijn gericht op het voorkomen dat één of meer mensen in de organisatie schade oplopen.
Als een van de leden niet doet wat afgesproken is, laat men dat onbesproken of geeft de omstandigheden en de anderen (de medewerkers, de buitenwereld) de schuld.
Als een ander ineffectief is, laat je dat ook onbesproken. De kans dat je “beschuldiging” als een boemerang terugkomt, medelijden en angst voor conflicten zijn veelal de onderliggende psychologische mechanismen.

Andere defensieve strategieën, die Ardon signaleert, zijn:
• ‘committeerstrategie’: zeggen dat je je committeert ‘om ervan af te zijn’. Of zoals ik een collega-manager ooit hoorde zeggen:”Als zij van de gouden gang weer wat roepen, is de beste aanpak “Ja”zeggen, een pasje naar voren, pasje naar links, stap naar achteren en één naar rechts en wachten op volgend jaar.”
• non-interventiestrategie: als jij mij niet aanspreekt, spreek ik jou niet aan;
• begrijpstrategie: ik heb wel begrip dat jij je afspraken niet nakomt (en vermijd daarmee een lastig gesprek);
• humorstrategie: als het spannend of persoonlijk wordt, maakt iemand een grap en is het punt weg;
• wij-strategie: zolang we over ‘wij’ praten, hoef ‘ik’ niet in actie te komen (‘wij zouden dit beter moeten oppakken’)
• ‘relativeerstrategie’: als het spannend wordt, zeggen we dat het eigenlijk niet zo erg is (‘we moeten het niet groter maken dan het is’). Zo houden we het in de hand.
Ter aanvulling van Ardons observaties: ik heb de afgelopen jaren nog twee veel gebruikte routines waargenomen:
• ‘Huur een adviseur’: als we ons zelf niet willen branden aan het probleem, huren we toch een - bij voorkeur gerenommeerd - adviesbureau. Zij kunnen het slechte nieuws brengen en als het niet goed gaat, hebben we een zondebok.
• ‘Laten we fuseren’: een fraaie vorm van vermijden; we hoeven het dan voorlopig niet over onze eigen sores te hebben, we zijn druk met de overname.

Hoe lukt het dan wel?
Als we weten dat allerlei beheersingsstrategieën niet goed werken en bovenstaande reacties kunnen oproepen, werpt zich de vraag op of er alternatieven zijn.
Effectief interveniëren, vraagt allereerst inzicht in dergelijke patronen en vervolgens het bespreekbaar maken daarvan.
Ardon citeert Argyris, een Amerikaans hoogleraar en wetenschapper, die ‘het model II’ beschrijft als een alternatief voor het beheersingsmodel, dat hij model I noemt. Zijn model II wordt gekenmerkt door:
• valide informatie; nagaan of de gehanteerde informatie ook waar en geldig is. Klopt dit echt of is er bv sprake van windowdressing?
• creëren van vrije keuze op basis van deze informatie;
• persoonlijk verantwoordelijkheidsgevoel en commitment (voor effectieve implementatie).

Als adviseur heb je een goede positie om ‘model II’ in een organisatie te laten werken. Daarvoor zijn de volgende stappen noodzakelijk:

1. Onderzoek de patronen en gedragingen die het veranderproces blokkeren.
2. Help individuele spelers inzicht te verkrijgen hoe zij aan de patronen bijdragen.
3. Begeleid betrokkenen in de actuele werkpraktijk om ‘Model II’ in praktijk te brengen.
4. Herhaal de leerervaring in nieuwe (probleem)situaties.

Best Year Yet ® en Model II
De afgelopen jaren heb ik als adviseur gewerkt met Best Year Yet, een manier van werken om een team of organisatie hun beste jaar ooit te bezorgen. Deze aanpak is in mijn ervaring bij uitstek geschikt om de elementen van Model II te realiseren.
Als een team hun Best Year Yet ® aanpak maken, starten zij met een tweedaagse workshop, waarin alle teamleden participeren. Samen kijkt men naar het verleden – successen en teleurstellingen - en wat daarvan te leren is. Gezamenlijk formuleert het team ook de lessen voor de toekomst. Het onderzoek van patronen en gedragingen krijgt daarin en daarmee vorm.
Vervolgens onderzoekt het team belemmerende patronen en overtuigingen, die geleid hebben tot mislukkingen en teleurstellingen. Opnieuw onderzoekt het team daarmee op een dieper niveau de patronen en de eigen rol daarin.
Via een formulering van kernthema’s bepaalt het team uiteindelijk maximaal 10 doelen, die allen onderschrijven. Elk lid van het team is projecteigenaar/- houder van één of meer van deze doelen. Op die manier maakt de Best Year Yet-methodologie de persoonlijke verantwoordelijkheid en het commitment daadwerkelijk zichtbaar.
Na de jaardoelen formuleert het team maanddoelen en vervolgens zijn er 11 maandelijkse bijeenkomsten, begeleid door de Best Year Yet facilitator, waarin de afgesproken doelen geëvalueerd en besproken worden. In die maandelijkse meetings worden belemmerende patronen zichtbaar en spreken de teamleden elkaar rechtstreeks aan op ieders individuele verantwoordelijkheid. Het team herhaalt zo steeds opnieuw leerervaringen.
Het model blijkt zeer effectief om circulaire en defensieve belemmerende patronen zichtbaar te maken, mede door de herhaling. Een voorbeeld: iedere projecthouder gaat het commitment aan elke keer voor de vervolgbijeenkomst zijn maanddoelen te scoren en nieuwe maanddoelen in te voeren.
Een teamlid doet dat de eerste maand, maar in maand 2, 3 en 4 niet. De eerste keer bleek hij niet te kunnen inloggen in het systeem, het team tolereerde dit en na een grap over computeranalfabetisme, ging men verder. Mijn interventie over wat te doen, als je niet in het systeem kon, werd weggewoven.
In maand 3 was drukte het excuus, de directeur erkende dat het teamlid wel veel taken had en de persoonlijke verantwoordelijkheid van het teamlid werd ontkend. Ook hier was mijn interveniërende vraag over keuzes maken binnen beschikbare tijd, niet welkom. In maand 4 barstte de bom, de directeur (helaas) intervenieerde en duidelijk werd dat dit teamlid vanaf het begin niet gecommitteerd was.

Conclusie:
Best Year Yet ® is in mijn ervaring een bijzonder effectieve management-methodiek om circulaire en defensieve strategieën te doorbreken. Het is uiteraard niet de enige methodiek; een dergelijk statement zou wel erg getuigen van Model I denken. De belangrijkste reden voor de effectiviteit van Best Year Yet ® is de praktische toepassing in het actuele, dagelijkse werkveld. De kernboodschap: als je zorgt voor de juiste data, discipline, dialoog en durf, wordt dit jaar (en elk volgend!) je allerbeste jaar ooit! De facilitator speelt daarbij een cruciale rol; alleen een leider met Baron van Münchhausen-trekjes kan zichzelf aan zijn haren uit het moeras van circulaire en defensieve gedragspatronen omhoog trekken.

Drs. Siebo Hakse, organisatieadviseur en programleader Best Year Yet ®, TOC-denker

Literatuur:
Arend Ardon: Moving moments, april 2009

| More on this Interest Area | More on this View

2