La Manutenzione: da costo a creazione di valore (2^ parte)

Article / Supply Chain and Quality


La Manutenzione: da costo a creazione di valore (2^ parte)
Pier Paolo Falcone , Other, Italy

La manutenzione può divenire una funzione strategica, se si dimostra in grado di dare valore aggiunto.


(segue dalla prima parte)
Ad ogni KPI è dedicata una scheda specifica, con la definizione dell’indicatore e dei suoi fattori, la descrizione degli obiettivi e delle modalità di utilizzo (inclusa la precisazione se trattasi di indicatore “anticipato” o “a posteriori”), la formula e un esempio dettagliato di calcolo. Nel 2007 (uscita della norma europea EN 15341) il progetto è stato reimpostato, e circa il 50% delle schede preparate secondo i nuovi criteri contiene un rinvio esplicito all’analogo indicatore europeo. Attualmente sono disponibili le schede di una decina di indicatori; altre 25 sono di prossima pubblicazione, e il completamento dell’opera è previsto entro fine anno.


L’ O.E.E.


Questo indicatore [7] (Overall Equipment Effectiveness, spesso tradotto impropriamente come “efficienza globale” anziché “efficacia ed efficienza globale”), pur appartenendo tipicamente a quelli “di risultato”, consente accurate valutazioni delle performance dei processi manutentivi, nonché della conduzione degli impianti, portando ad identificare con precisione le aree con le principali opportunità di miglioramento. Poiché include la disponibilità, è ben rappresentativo delle perdite per manutenzione sia su guasto sia preventiva / predittiva; tiene inoltre conto di tutte le altre perdite di capacità produttiva e di produttività connesse con il macchinario, comprese quelle dovute a difetti di qualità. È quindi un vero indicatore “globale” di efficacia (degli impianti, e non solo della loro manutenzione), che prescinde dai costi; va pertanto usato in abbinamento con uno o più indicatori di efficienza (solitamente, l’incidenza dei costi di manutenzione sul valore di rimpiazzo degli impianti) [8].
L’O.E.E., proprio in quanto influenzato da tutte le funzioni che, assieme alla Manutenzione, determinano il risultato produttivo, è l’indicatore per eccellenza del T.P.M. (Total Productive Maintenance), che mira a far convergere l’azione dell’intera organizzazione aziendale sulla riduzione o eliminazione delle perdite. È dato dal rapporto tra la quantità di prodotto “buono” effettivamente realizzato in un determinato arco temporale e la quantità che si sarebbe potuta produrre se non ci fossero state perdite, cioè se si fosse utilizzata tutta la capacità produttiva, lavorando al massimo della velocità e senza difetti di qualità. Parimenti, è dato dal rapporto tra il tempo redditizio di produzione (tempo minimo per realizzare la produzione buona, detto anche "tempo a valore aggiunto") e il tempo totale utilizzato (incluse le perdite). È quindi il prodotto aritmetico di tre “rendimenti”:
 la “disponibilità”, che tiene conto di tutte le fermate misurabili (guasti, manutenzione, attrezzaggi, cambio utensili, regolazioni, …);
 la “prestazione”, che tiene conto dei rallentamenti del ritmo produttivo e delle micro-fermate;
 la “resa qualitativa”, che tiene conto di scarti, rilavorazioni e difetti all’avviamento.

La Association Française de Normalisation (AFNOR) ha emesso nel 2002 la norma NF E 60-182, sotto il titolo “Moyens de Production – Indicateurs de Performance”, che recepisce l’O.E.E. (in francese: “Taux de Rendement Synthétique – TRS"), il G.E.E. (Global Equipment Effectiveness; in francese: “Taux de Rendement Global – TRG") e l’E.E.E. (Economic Equipment Effectiveness; in francese: “Taux de Rendement Économique – TRE") e ne definisce i fattori e le modalità di calcolo. Anche l’SMRP sta preparando una scheda su questo indicatore, avendolo incluso tra quelli rappresentativi dell’affidabilità dei processi; del resto una ricerca recente di questa associazione ha rilevato che la maggioranza delle aziende considerate lo sta usando abitualmente.

Gli equivoci più frequenti legati all’uso dell’O.E.E. [9] sono:
 non tenere conto che gli O.E.E. delle varie macchine di uno stesso reparto non hanno tutti lo stesso peso e la stessa importanza;
 stabilire dei valori ottimali di riferimento (benchmark), prescindendo dalle caratteristiche tecnologiche e organizzative del singolo processo produttivo;
 trasformarlo nell’indicatore “unico” e “globale” delle prestazioni della funzione Manutenzione.

Quest’ultimo limite, già considerato all’inizio del paragrafo, in realtà è, a mio parere, il maggiore pregio dell’O.E.E.: in quanto misura della prestazione impiantistica nel suo complesso, porta a vedere la manutenzione non più come funzione a sé stante, “estranea” alla produzione (e costo aggiuntivo), ma come elemento integrato con la gestione e la conduzione del macchinario. Quindi risponde perfettamente alle indicazioni di Ivara Corp., riportate nella prima parte di questo articolo, e permette di valutare l’efficacia complessiva delle attività manutentive, in stretta connessione con quella dei processi produttivi.
Un ulteriore pregio dell’ O.E.E. è di essere matematicamente identico all’ O.B.E. (Overall Business Effectiveness = availability x yield x quality), dato dal rapporto tra il costo minimo teorico del prodotto e il suo costo reale, ovvero tra il tempo redditizio (o "a valore aggiunto") di produzione e il tempo totale di calendario. Pertanto, per avere coincidenza numerica tra i due indici, è sufficiente rendere più ampie la definizione e la misura delle perdite di disponibilità e di prestazione, includendovi anche quelle non dipendenti da fattori impiantistici, ma dovute alla organizzazione della produzione e al mercato. Da qui alla “Creazione di valore” il passo è breve.


Redditività e Creazione di valore


L’indicatore classico di redditività, in azienda, è il ROI (Return On Investment), dato dal rapporto tra Reddito operativo e Capitale investito netto, così definiti:

 il Reddito operativo è dato dai ricavi operativi, al netto di sconti commerciali e resi da clienti, meno tutti i costi operativi industriali (lavoro, ammortamenti, acquisti, variazione scorte, servizi), commerciali, amministrativi e di ricerca e sviluppo;
 il Capitale investito netto, o C.I.N., è il complesso delle fonti di capitale da remunerare in modo esplicito (azionisti e finanziatori esterni), quindi non considera il debito fornitori, nonché i vari fondi (es., con riferimento alla realtà italiana: il TRF) e riserve. È dato dal capitale circolante netto (crediti clienti + scorte – debiti fornitori), più gli immobilizzi tecnici e immateriali (al netto degli ammortamenti) e gli investimenti finanziari, meno il TFR e gli altri fondi e riserve.


Per quanto riguarda il funzionamento degli impianti e la loro manutenzione, sono evidenti le influenze sul Reddito operativo e sul C.I.N.:
 sul Reddito operativo: volumi di produzione (v. O.E.E.), efficienza dei costi diretti, ammontare dei costi indiretti;
 sul C.I.N.: saturazione della capacità produttiva “teorica” messa a disposizione dagli immobilizzi tecnici (v. ancora O.E.E.), immobilizzi in scorte intermedie (influenzate dalla affidabilità impiantistica nelle varie fasi del processo).
Inoltre, il C.I.N. può divenire più elevato in conseguenza della necessità di maggiori investimenti per sopperire ad un basso O.E.E. del macchinario.
Un indicatore di più recente formulazione, che ben rappresenta la capacità dell’impresa di produrre reddito, è la “Creazione di valore economico” (Economic Value Added = EVA), ottenuto sottraendo dai ricavi tutti i costi, incluso il costo del capitale investito nell’impresa stessa. In formule:


C.V. (Creazione di Valore) = R.O. (Reddito Operativo netto dopo le imposte) – Ci (Costo del Capitale Investito) = R.O. – c (tasso % di costo del capitale) x C.I.N.


Ma è anche: C.V. = R.O. x (C.I.N. / C.I.N.) – c x C.I.N. = (R.O.I. – c) x C.I.N.


Quindi, per quanto riguarda gli impianti di produzione, C.V. è influenzato dagli stessi fattori che agiscono su R.O.I. e su C.I.N. prima considerati. In pratica: da un sistema di manutenzione efficiente ed efficace che assicuri i massimi livelli di O.E.E. e di affidabilità impiantistica al minimo costo.
Si torni a considerare l’obiettivo che T. Wireman assegna alla manutenzione, citato all'inizio della prima parte di questo articolo: in più, rispetto a queste considerazioni, troviamo gli “standard ottimali di sicurezza”. Sicurezza che, oltre ad essere un “valore” in assoluto, tende sempre più ad assumere anche un valore economico, che la si riferisca sia alle persone sia – con maggiore evidenza – all’ambiente.

Bibliografia:
[7] Francesco M. Cominoli: “Indici di Prestazione – Schede 11/A, 11/B e 11/C”, Manutenzione Tecnica e Management, Giugno, Luglio-Agosto e Settembre 2005.
[8] Hemendra Ghildyal: “Overall Equipment Effectiveness – OEE”, The SMRP’s 16th Annual Conference, Cleveland (OH), Oct. 20-23, 2008.
[9] Robert M. Williamson: “Do not be misled by O.E.E.”, Strategic Work System, Columbus (NC), 2004.
[10] Ron Moore: “Maintenance and Share Price – Mutually Dependent”, SMRP Quarterly, 1994.



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