Other Views by this Author:
|
القوى الدافعة driving forcesهي مجموعة القوى التي تساعد في تحديد الخيارات الإستراتيجية للمنظمة , مما يجعل الإدارة العليا في المنظمة أو الشركة تعتمد عليها في دفع جهودها للأمام لمنحها الميزة التنافسية المناسبة
القوى الدافعة driving forces
هي مجموعة القوى التي تساعد في تحديد الخيارات الإستراتيجية للمنظمة , مما يجعل الإدارة العليا في المنظمة أو الشركة تعتمد عليها في دفع جهودها للأمام لمنحها الميزة التنافسية المناسبة و أهم هذه القوى :
1. التغيرات في معدل نمو الصناعة طويلة الأجل.
2. التغيرات في من يشتري المنتج و طريقة استخدامه له.
3. المنتج المبتكر.
4. العملية المبتكرة.
5. الإبتكار التسويقي.
6. دخول و خروج شركات كبيرة الحجم.
7. انتشار المعرفة.
8. التغيرات في التكلفة و الكفاءة.
9. ظهور تفضيلات للمشترين نحو سلع متميزة.
10. التأثيرات القانونية و التغيرات السياسية و الحكومية.
11. التغيرات في الأولويات الاجتماعية و أنماط الحياة.
12. ظروف عد التأكد و مخاطر العمل.
أهم أنواع القوى الدافعة في القرن الحادي و العشرين
إن القرن الحادي و العشرين هو قرن تغير التوجهات بالنظم الاقتصادية على مستوى الدولة , فإذا كان التحول إلى اقتصاديات السوق المجتمعي أو الرأسمالسة المجتمعية كبديل للسوق الحرة الرأسمالية فإن هذا يتطلب أيضاً تحولاً في النظم و منهج الممارسات الإدارية , حيث إن إدارة المستقبل لا تعني التضحية أو اسقاط إدارة الماضي من أوراق لعبة التنافس بين المنظمات أو حتى بين الدول .
هنا لا بد من نجد أنه يوجد أربعة أنواع من القوى الدافعة :
أ- السرعة :Speed
و هي من أهم أنواع القوى الدافعة في القرن الحادي و العشرين , و هنا لا بد من معرفة أهمية السرعة في التعامل مع العميل بشكل خاص , و مدى أثر ذلك على رضا الزبائن , و بالتالي على تطور المفهوم التسويقي لدى الإدارة في الشركة.
ب- إضافة قيمة : Value Adding
لا بد من البحث عن طرق جديدة لإضافة القيمة على المنتجات أو الخدمات , سواءً كانت القيمة مادية أو غير مادية .
و يجب أن نذكر هنا أن إضافة القيمة للسلعة تختلف عن خدمة ما بعد البيع و خدمات المستهلك عامةً.
ت- خدمة العملاء:Client Service
إن مواجهة المزايا التنافسية خدمة للمنافسين تخلق الولاء من قبل العملاء للمنتج التي تقوم المنظمة بانتاجه . و يجب أن تركز الإدارة على موضوع خدمة العملاء و نشرها بين العاملين , و تشجيعهم عليها بإطاء المكافآت الخاصة عن أعمال الخدمات التي يقوم بها الموظفون تجاه العملاء .
ث- الجودة:Quality
و هي أحد أضلاع مثلث البيئة التنافسية على المستوى المحلي و الدولي معاً ,مع الأخذ بعين الاعتبار عوامل أخرى:
اتفاقية الجات الجودة ( الأيزو)
الخصخصة
الشكل مأخوذ عن كتاب التنافسية و الصراع على القمة – د. عبد السلام أبو قحف
إن الجودة بشكل عام هي أكثر ما يفكر به العميل , و هي أكثر أنواع القوى الدافعة التي تحظى بالاهتمام , و لكي نحصل على الربح من خلال الجودة لا بد من تقييم المستوى الحالي للجودة في البداية , ثم سؤال العملاء و رجال التسويق عنها , و تصميم السلعة أو الخدمة في إطار ما يفكر فيه العملاء عن الجودة , و اتباع الوسائل التي تضمن الرقابة على الجودة .
و في معرض الحديث عن التنافسية لا بد من ذكرأهمية الموارد في تحديد الميزة التنافسية في المنشأة.
القدرات و الموارد و إستراتيجية الشركة في اختيار الميزة التنافيسة
لقد ذهب البعض إلى إبراز أهمية الموارد وقدرتها على تحقيق المزايا التنافسية إلى اعتبار هذا المنظور الفكري نظرية متكاملة الأبعاد يمكن تطبيقها في صياغة الاستراتيجية والخطة الاستراتيجية لمنظمة الأعمال.
يرى (Hitt, et..al, 2001:102) أن الموارد المرشحة لتحقيق الميزة التنافسية يجب أن تكون قيمة نادرة غير قابلة للإحلال, ومكلفة إذا ما تم تقليدها. ويؤكد (Thompson & Strickland, 1999:111) أن موارد المنظمة تكون فعالة وقوية بما يكفي, عندما تمثل حجر الأساس للاستراتيجية والخطة الاستراتيجية والمنطق الذي يولد الميزة التنافسية . ويعزز هذا التشخيص كل من (Reed & Defillippi, 1990:91) بتأكيدهما على أن الميزة تعد محصلة نهائية للاستراتيجيات المتعتمدة على موارد وقدرات منظمة الأعمال.
إن الحديث عن الموارد وفلسفتها يحقق الأهداف المرجوة منه دون التطرق إلى المفاهيم ذات العلاقة والمتمثلة بالقدرات Capabilities والمنافسات الجوهرية Core Competences والتان تعدان نتيجة لأسباب تميز وتفرد موارد ومهارات منظمة الأعمال, كما وتعد السبب والنتيجة الرئيسية في تحقيق وإدامة المزايا التنافسية.
إن الحديث عن المزايا التنافسية في حياة منظمات الأعمال, يتطلب التعرف على أصلها وماهيتها. لقد كان مفهوم الميزة النسبية Comparative Advantage Comparative (ريكاردو) حجر الزاوية في تحديد نوع وشكل العمل , وقد كان هذا المفهوم هو السائد بين الاقتصاديين ورجال الأعمال خلال الستينات, وفي منتصف السبعينات ظهر مفهوم جديد وهو الميزة التنافسية Competitive Advantage ويبين الشكل التالي كيفية ظهور الميزة التنافسية:
الشكل مأخوذ من كتاب الاستراتيجية و التخطيط الاستراتيجي - حمدان /إدريس
تحليل المزايا التنافسية و استراتيجية المنظمة
لقد اشار بورتر إلى أن اسلوب تحليل و إدارة الأعمال لا يساهم بدرجة كبيرة في خلق البدائل الإستراتيجية حيث أن محفظة الأعمال لا تمثل مصدراً من مصادر التفرد و الميزة التنافسية, هذا و يقترح بورتر ثلاثة مداخل لتوليد البدائل الاستراتيجية على مستوى المنظمة , و هي :
1. إعادة البناء / الهيكلية , و ذلك من خلال التغيير في النشاطات أو الأعمال أو الصناعة أو تغير الإستراتيجية , و يمكن أن يتم ذلك من خلال شراء شركات.
2. الإحلال الإداري / نقل المهارات , و ذلك عندما يترتب عليها خلق مزايا تنافسية, مثال : ما قامت به شركة هاينز Heinz بامتلاك شركة Weight Watch حيث استطاعت هاينز الدخول في سوق إنتاج و بيع الأطعمة منخفضة السعرات الحرارية باسم علامة تجارية مشهورة , كما استطاعت WW استخدام امكانات و خبرات استخدام امكانات و خبرات هاينز في تطور و تنمية التوزيع بطريقة السوبرماركت كقنوات توزيعية لتقدم خط إنتاج الأطعمة المجمدة منخفضة السعرات الحرارية .
3. إعادة استغلال الأصول أو المشاركة في الأنشطة , بين وحدات الأعمال أو الشركات التي تتميز بانخفاض في تكلفة إنتاجها .
هذه المداخيل تتعارض مع أساليب تحليل محفظة الأعمال , و ذلك في عدة نواحي :
تركز و تستغل العلاقة بين وحدات الأعمال على مستوى المنظمة الواحدة,و بين المنظمات على مستوى القطاع لى مستوى القطاع , في حين أسلوب تحليل المحفظة يركز على ضرورة توافر عنصر الاستقلال بين هذه الوحدات , كما أنه من الصعب قياس هذه العلاقة بين الأعمال و المنظمات .
| More on this Interest Area
|
|
|
