企业绩效管理体系推进与落实中的风险研究

Paper / Human Resources


企业绩效管理体系推进与落实中的风险研究
chujunzhong , Strategy Consultant, China

ĺ�力资源管理、绩效管理、绩效风险研究、绩效与薪酬配套.


人力资源管理发展到21世纪的今天,我想所有的企业的人力资源从业者都清楚,他们有一项任务就是为企业构建绩效管理体系,从而确保企业战略能够通过绩效管理体系落地,进而支撑企业战略规划的实现。这是现代企业管理不可逾越的一个管理过程,那么我们要研究的是现代中国企业组织战略规划和绩效管理体系之间的配套程度如何?是否能够有效的支持企业战略实现过程中的所有岗位的绩效衡量与评估?这是一个非常专业的问题,需要评估企业的绩效管理体系的有效性。
绩效管理体系做的好的企业,就能够有效推进企业战略实现,并能够引导企业的绩效文化产生,绩效管理不好的企业,往往适得其反,因为一旦工作结果即绩效考核体系不能科学公正的评价个体岗位的实际业绩,那么就一定会带来员工对考核体系的不满和焦虑。从而导致在绩效结果和薪酬挂钩时,反而影响了业绩好的员工的积极性,久而久之,绩效管理就会流于形式。
从未实行过绩效管理体系的企业如果在第一次推进绩效管理体系运行的时候,未能周全考虑,在运行前期,又未能就运行中的问题进行及时的修正与完善的话,会导致绩效管理体系运行失败,从而使员工对绩效管理体系本身失去信心。那么以后再进行修正或重新运行时困难就会空前加大,阻力和风险就会产生。很遗憾,很多人力资源管理者在为企业设计绩效管理体系时,未能充分考虑许多技术细节,在整个绩效体系中留下问题,这样会导致在实践中失败的风险增加。
很多人力资源管理者或管理咨询公司的绩效咨询师认为,绩效管理体系经过多年的摸索和实践,已经比较成熟,实际情况远非如此。况且不论绩效管理体系本身的成熟程度如何,即便是平衡记分卡,在中国企业的管理实践中,也并不完全顺畅。
这是因为企业本身的管理基础,人员素养,生产业态,工作流程,文化基础,价值追求等诸多要素都构成对绩效管理体系运行成功或顺畅与否的影响。并非管理体系这一单一要素能够决定的。所以具有成熟经验的人力资源从业者或咨询公司的绩效管理咨询师,能够明确的分析这些要素,从而为企业设计基于企业本身发展阶段的过渡方案或逐步推动企业绩效管理体系运用与发展的阶段性规划,而非一蹴而就,这非常重要!我们知道,很多人力资源管理者往往希望一夜成功,这很不现实,也带来很大的风险。
所以,进行企业绩效管理体系设计前,首先必须综合以上诸多要素,切合实际的为企业进行量身定做适合于企业发展阶段的绩效管理体系,尤其注意绩效管理体系本身数据化和客观性的评估。不追求过于庞大而复杂的绩效框架和评估程序,对于刚刚开展绩效管理的企业来说,往往是越简洁,绩效指标越精要越好,这样被评估的岗位从业者可以集中精力完成这些指标,从容取得对绩效管理体系的信心支持,逐步发展,逐步完善,效果会越来越好!对于生产型企业而言,设计生产一线操作岗位的绩效指标时,尤其需要很精确的指标定义和评估方法。比如成本指标,很多是难以拆分的,就需要很精确的一些技术的方法!而不能与管理岗位一样概而论之。
第二、一个成功的或者说是适合企业的绩效管理体系要进行系统的框架设计,而不是单纯就岗位的绩效进行点式评估,很多企业的高层管理者仅是为了解决某些岗位的绩效评估,而准备推进企业绩效管理体系的建设,实际上这样的绩效管理体系也许一开始就注定了先天不足。企业的绩效管理体系和简单层面的绩效考核不可同日而语,绩效管理体系首先源自于组织绩效,然后才是岗位绩效,它是支持企业战略实现的工具,不是单纯为了岗位评估而设计的。很多企业在还没有明确自身的战略之前,或者尚缺乏一个清晰的企业发展战略规划和一组清晰的战略指标之前,就开始实施绩效管理体系的设计,我觉得并不是最佳的选择,因为这可能导致岗位的绩效与战略不匹配的结果,从而进一步导致岗位绩效可能不支持企业的战略实现,一个好的绩效管理体系能够使所有的岗位绩效指标清晰的指向企业战略指标体系的实现,就是使很多箭指向同一个靶心的效果,这样的效果如果能够达到,就说明绩效管理体系设计是成功的。
第三、企业的绩效管理体系设计需要足够的时间,不是一蹴而就,更不是一份考核文件就注定其能够成功,良好的企业绩效平台是需要经过长久的运行,逐步的完善,渐次形成成熟而流畅的体系,最关键的是逐步被组织内部的所有成员认同,并清晰明确绩效的目的和意义,很多企业的一线管理者由于诸多的因素,其实把绩效管理看成是一件他或她需要处理的工作,而非他或她实现管理目的(目标)的工具,这样的事实在笔者进行咨询的过程中,所遇所见很多,这都需要企业花大量的时间来逐步纠正,并逐步使各级管理者、员工接受和运用绩效管理工具来实现和推进自我工作目标之实现,这就需要时间!所以,成熟的绩效管理体系,远非一蹴而就。
第三、绩效管理体系是依据企业的战略发展规划纲要和战略指标体系,针对企业或组织全员绩效评价的过程,而不是为某些岗位设计的,很多企业在设计绩效管理体系时,往往过多关注某些岗位,比如过多关注管理岗位而忽略员工岗位,或者很多管理者认为绩效是管理他人或下属的工具,而不是管理他本身。这都是需要调整的。
第四、企业(组织)绩效管理体系的建立和评估结果一定要和绩效薪酬联动,否则评估结果对激励的促进作用就会消失,而很多企业只单纯设计绩效管理体系,却不调整薪酬体系与之配套,这就很难起到促进绩效发展的效果。
第五、企业(组织)绩效管理体系的设计过程一定要与被考核岗位(特别是管理岗位)进行严格的沟通,只有双方一致认同的绩效指标才会被努力实现,企业强制下达的指标会被实际的实践者看成是要么不切实际,要么太低,要么不准确,所以一定要严格与被考核岗位经过慎密的沟通达成一致所签订的业绩合同才会被重视和认真履行。这一点,很多企业需要认真对待,哪怕沟通的时间长一点,也没有关系,而最重要的是结果的认同和实现,所以在企业绩效管理体系设计进程中,不要盲目的追求效率,更重要的是追求效果.。
第六、企业绩效管理体系的主导人员(一般是人力资源总监,企业聘请咨询公司时,往往是咨询公司的项目经理与企业的人力资源总监协同工作),笔者在带领项目团队进行企业绩效体系设计咨询时,往往遇到企业的CEO把任务交给人力资源总监后,就不再过问了。需要提醒的是绩效管理体系的设计进程可以交给人力资源总监进行督导和工作协同,这没有问题,但是企业的高层管理团队,战略发展总监都要参与其中,这是对整个企业的总体绩效实现负责的过程,高层管理团队一定要清楚的知道整个绩效管理体系的设计流程,方式,工具,指标集,评估方法,结果运用,薪酬调整策略,在设计过程中,就要参与进来,听取汇报,反馈意见,而不是到了最后的运行阶段才给与关注。
第七、企业绩效管理体系设计如果聘请外部的咨询公司帮助时,无疑需要经验丰富的咨询师,这一点很重要!但是并不是经验丰富的咨询师就能够切实保证企业的绩效管理体系设计的成功,这一点,也很重要,问题是,需要双方严格,严谨的配合,尤其是要给与咨询师以相对宽松的时间,对企业进行充分的摸底和调研,这一点很重要。在笔者带领团队为企业设计绩效管理体系和薪酬体系时,客户企业往往为了降低成本,要求咨询师尽快完成设计,因为咨询公司的成本与咨询师工作时间密切相关,这就给了咨询师以时间上的紧张感和压迫感,在咨询师还没有非常充分的对企业的流程,业态,战略规划和人员基本状况进行详细的摸底调查后,就开始进行设计了,这其实不利于企业寻找到最佳的设计框架,绩效管理体系本身并不是具有严格的规律的,很多的评价模式都可以进行选择,一定是依据企业的实际状况,结合企业的发展阶段,战略规划,人员素养,工作流程等诸多要素进行设计,然后是彼此密切配合,充分讨论,才能达成一个良好的效果!所以咨询师对企业了解的越彻底,工作进行的越好!这一点是很清楚的!
第八、注重培训和宣导!要在绩效管理体系运行前,充分进行宣传,培训,使各级管理者,员工充分的理解绩效管理的目的,意义,方法和如何利用绩效改进自身的工作,有时候,宣导不足,也是导致运行不畅的一个原因。
第九、以上工作即使全部注意到位,也会有一些意向不到的情况发生,比如在贯彻绩效体系的过程中,评估\评价者本身的评价能力等,都可能使绩效管理偏离方向,所以要依据绩效体系的

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