Change Management: the future is within!

Method / Change and Organization


Change Management: the future is within!
Guido Bouwman , Entrepreneur, Netherlands

Change Management by coping: the future is within!


HET COPE-MODEL (Construct Organisational & Personal Empowerment).


Een proactieve en synergetische COPE-organisatie heeft de Value Profit Chain als uitgangspunt:
'Intrinsiek en extrinsiek gemotiveerde, kundige, productieve en flexibele medewerkers die werken in efficiënte, effectieve, probleemoplossende en lerende teams overtreffen de verwachtingen van directie en klanten en leveren excellente waarde aan klanten, die dit vervolgens omzetten in trouw koop- en ambassadeursgedrag en dit vertaalt zich op zijn beurt in excellente financiële resultaten, waarmee de organisatie weer in staat wordt gesteld om haar huidige en nieuwe medewerkers te boeien en nog verder aan zich te binden'.


Veel organisaties hebben moeite om de impact te managen van de trends en ontwikkelingen die voortkomen uit de 7 C's.


TRENDS BINNEN DE 7C's:
1. Context: Het dominante paradigma van de organisatie
2. Contract (Psychologisch): Het multidimensionaal optimaliseren
3. Communicatie: De non-dialoog
4. Chaos: De stabiliteitdynamiek
5. Coachend Veranderen: Het klassieke vooruitgangsgeloof
6. CO-Creëren: Uiteenlopende doelstellingen & verschillende informatie
7. Cultuur: Het kwaadaardig en irrationeel machtsmisbruik


DRAAGLAST > DRAAGKRACHT
Door de trends, veranderingen en ontwikkelingen, die met de 7 C's te maken hebben, kan de draaglast in organisaties groter worden dan de draagkracht. Hierdoor ontstaat een lijdensdruk of lijdensnood (de organisatie is ziek of ziek aan het worden).


STRESS
'Gedemotiveerde, eens kundige, improductieve, ontevreden medewerkers en inefficiënte, ineffectieve, probleem-in-stand-houdende en niet lerende teams komen niet meer tegemoet aan de verwachtingen van directie en klanten en leveren inferieure waarde aan klanten, die vervolgens ontrouw koop- en ambassadeursgedrag vertonen en dit vertaalt zich op zijn beurt in onvruchtbare strategieën, slechte kwaliteit en inferieure financiële resultaten, waarmee de organisatie niet meer in staat is om de medewerkers te boeien en nog verder aan zich te binden'.


ORGANISATIE ZIEKTE-INZICHT & BESEF VERHOGEN
Organisaties en hun medewerkers moeten daardoor noodzaak voelen om te veranderen. Er moet een gevoel van onbehagen gaan ontstaan dat de huidige situatie ongewenst is. Het 'ziek-zijn' moet worden gedeeld en (h)erkent. Huidige of nieuwe medewerkers moeten tevens in staat zijn om een verandering te kunnen volbrengen. Er moet een gevoel van urgentie worden gecreëerd. De organisatie moet gestimuleerd worden – klaar gemaakt worden - voor een nieuwe werkwijze.


COPE7 ALS COPINGSMODEL
Middels het COPE-model worden de fundamenten gelegd voor een proactieve en synergetische organisatie:
1. Context: Multicontextualiteit
2. Contract: Positieve perceptie en gevoelens over de ruilrelatie met de organisatie
3. Communicatie: Open & eerlijke communicatie
4. Chaos: Sta chaos tot en het leidt tot een nieuwe orde – coach chaos
5. Coachend Veranderen: Negatieve en positieve feedback
6. CO-Creëren: Organiseer proactiviteit
7. Cultuur: Ken het psychogram van jezelf, jouw leidinggevende en jouw team


PROACTIEF EN SYNERGETSICH VITALISEREN VAN DE LOYALITEITSLINK
De output van COPE7organisaties:
1. Verhoging medewerkertevredenheid
2. Verhoging klanttevredenheid
3. Excellente financiële resultaten en lagere kosten
4. Verhoging van de kwaliteit
5. Vergroten van de creativiteit en innovatie
6. Vergroten van het creatievermogen


Veranderen binnen de COPE7context wordt gezien als een organisch proces. Met andere woorden de organisatieverandering komt uit de 7 stappen voort. Dus niet – er gebeurt iets – dat overvalt ons – we gaan reactief actie ondernemen en dat herhalen we iedere keer als dit zich voordoet, maar veranderen door als organisatie steeds beter te willen worden - als kerncompetentie. Steeds beter willen worden als systeem.


Organisaties ontwikkelen en transformeren zich binnen hun interne en externe context. Veranderingen binnen deze context zorgen voor 'beweging' in een organisatie. Deze beweging komt nu vaak voort uit het gegeven dat men wel moet veranderen – gezien de slechte financiële ontwikkelingen of omdat het zo niet langer gaat - niet veranderen betekent dan: jezelf buiten 'het spel' zetten.


Beter is het als de beweging al als basisvoorwaarde in de organisatie zit. Het verschil tussen deze reactieve en proactieve basisattitude zit in het gegeven dat proactieve organisaties beter in staat zijn om de 'flauwe' signalen van nieuwe ontwikkelingen te onderkennen (te 'zien), de impact van deze nieuwe ontwikkelingen op hun organisatie te beoordelen en proactief hier hun beleid op af stemmen (te 'proacteren').


Een COPE7organisatie is:
1. In staat om vanuit meerdere invalshoeken naar haar interne en externe organisatie context te kijken om daar de basis te leggen voor haar proactieve en synergetische vermogen.
2. Haar medewerkers vertonen door het formaliseren en (mogen) praktiseren van hun psychologisch contract een hoge betrokkenheid (hoge intrinsieke en extrinsieke motivatie) en groot gevoel van verantwoordelijkheid.
3. Er heerst een open en eerlijke communicatie waardoor de dagelijkse dialoog concreet, helder en op het realiseren van de gewenste output is gericht.
4. Men begrijpt dat te veel 'oude' organisatie orde leidt tot chaos en dat 'nieuwe' orde alleen kan ontstaan als men chaos accepteert als een overgangssituatie naar en nieuwe – nu nog niet begrepen – orde.
5. De best practices van een nieuwe orde openbaren zich alleen als de leidinggevenden (dus ook de directeur!) - binnen de van tevoren bepaalde organisatiecontext - de voorwaarden scheppen en medewerkers de ruimte geven tot experimenteren en stimuleren met het achteraf betekenis geven aan nieuwe bevindingen.
6. Innovatief beleid ontstaat alleen als men in staat is om vanuit de best practices een herkenbare en vruchtbare strategie te herleiden.
7. De voorgaande stappen leiden organisch – gefaciliteerd door het topmanagement – tot de gewenste proactieve en synergetische organisatiecultuur.


DE HEFBOMEN VAN EEN PROACTIEVE EN SYNERGETISCHE ORGANISATIE
De hefbomen van een proactieve en synergetische COPE7organisatie zijn:
1. Medewerkers met een hoge intrinsieke motivatie (aan eigen behoeften wordt tegemoet gekomen) & extrinsieke motivatie (het werk wordt gewaardeerd voor collega's en klanten).
2. Een effectieve (de juiste dingen doen) en efficiënte (de juiste dingen juist doen) samenwerking.
3. Medewerkers met een grote probleem oplossende attitude.
4. Medewerkers die het vermogen hebben om continu te leren (de zin er van inzien en het ook leuk vinden.


DE OUTPUT CRITERIA VAN EEN PROACTIEVE EN SYNERGETISCHE ORGANISATIE
De output van deze organisaties wordt afgemeten aan:
1. Excellente financiële resultaten en kostenbeheer.
2. De tevredenheid onder de klanten.
3. De tevredenheid onder de medewerkers.
4. Kwaliteit.
5. Creativiteit & innovatievermogen.
6. Het vermogen tot creatie.


DE CRUCIALE ROL VAN LEIDINGGEVENDEN
Leidinggevenden spelen in dit COPE7organisatieproces een cruciale rol. Zij maken de verandering als medewerker zelf door, maar mogen (moeten) daarnaast ook leiding geven aan deze organisatie verandering. Dit is voor hen een duaal verandertraject en vraagt aan intrinsieke motivatie om zelfreflectie en aan extrinsieke motivatie om coaching en empowerment. Het doel hiervan is om medewerkers in staat te stellen - om de organisatievoorwaarden te scheppen voor medewerkers om te excelleren. Dit houdt in dat een leidinggevende de missie, visie, kernwaarden, key issues en strategie van de organisatie concreet en helder kan overdragen aan zijn medewerkers. Zo helder dat medewerkers zinnigheid en inspiratie ervaren in het 'volgen' van hun leidinggevenden. Zo helder dat zij het beste geven van wat zij hebben, omdat zij binnen de geconstrueerde COPE7context een zinnige en inspirerende ruilrelatie hebben met de organisatie.


STRUCTUREN EN SYSTEMEN
Een COPE7organisatie ontwikkelt haar eigen structuren en systemen om het beste uit de organisatie en iedere medewerker te halen. Iedere organisatie die hier bewust voor kiest, kent hier haar eigen 'wetten' in. Haar eigen manieren van omgang, haar eigen werkstructuren, haar eigen teamvormen. In gezamenlijk overleg ontstaat dan – de voor dát moment beste - besluitvorming, systemen en processen, hiërarchie en leiderschap om het gewenste resultaat te behalen. Dit ligt dus niet van tevoren vast, want de beste manier, het beste instrument of de beste methode ontstaat door de 'nieuwe' samenwerking.


Een proactieve en synergetische COPE7organisatie 'leest' het geheel. Het geheel van de organisatie, maar ook het geheel van de divisie of het geheel van het team. Door multicontextualititeit kijkt de organisatie naar de organisatie vanuit meerdere brillen. Daardoor wordt de uitkomst van het kijken verrijkt, omdat men anders kijkt en daardoor 'meer' ziet. Hierdoor ziet men ook de interacties en hun onderlinge afhankelijkheid beter en gaat men 'snappen' waarom de 'oude' organisatie niet meer kon functioneren en wat er moet gebeuren om een nieuwe organisatie te construeren om duurzaam proactief en synergetisch te worden en te blijven. COPE7 helpt een organisatie om dit zelf te construeren. Het beeld zit al in de steen! De gewenste cultuur zit al in de huidige organisatie. COPE helpt om dit te onthullen.

React  |  More on the Author  |  More on this Interest Area   |  More on this View


Other Views by this Author: The 7 C's of Change | Coping with Change: The Future Is Already Within!


 
About 12manage | Advertising | Link to us | Privacy | Terms of Service
Copyright 2017 12manage - The Executive Fast Track. V14.1 - Last updated: 18-1-2017. All names tm by their owners.