Strategy Dynamics
(Warren)

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Explique o performance de negócio à data, e desenvolva as estratégias para melhorar o performance futuro, baseadas no edifício e na retenção dos recursos e das potencialidades. Explanação de Strategy Dynamics de Kim Warren. ('99)

Índice

  1. Resumo
  2. Fórum
  3. Melhores Práticas
  4. Expert Tips
  5. Recursos
  6. Imprimir

Strategy Dynamics WarrenQue é Strategy Dynamics? Descrição

O método de Strategy Dynamics de Kim Warren é uma técnica que possa ser usada explicar o performance de negócio à data, e desenvolve as estratégias para melhorar o performance futuro, baseadas no edifício e na retenção dos recursos e das potencialidades.


O objetivo de Strategy Dynamics é responder a algumas perguntas challenging (figura):

  • Por que o performance de negócio está seguindo seu trajeto atual?
  • Aonde o performance de negócio irá se nós continuarmos a maneira que nós estamos fazendo hoje?
  • Como podemos nós projetar uma estratégia robust melhorar radical o performance no futuro?

O interesse final da gerência estratégica é melhorar quantitatively o performance com o tempo. Se para a empresa ao todo, ou para uma função chave do interesse [por exemplo vendas]. Este trajectory depende, fortemente e unavoidably, em o que ocorreu sobre a história da organização, e continuará a fazer assim. O método parte conseqüentemente de uma tempo-carta do performance da organização sobre sua história relevante, e do período futuro do interesse, como medido por um ou mais indicador convencional [por exemplo rendimento ou lucros].

Melhor que procure explanações estatísticas para este performance, as brocas do método para trás ao longo da corrente causal lógica. Rendimento = preço do volume de vendas x. Os custos = remuneram + vendas & marketing + R&D. Etcetera. Cada elemento é traçado em um diagrama, se no papel, no white-board ou no software. Todo o item non-constante é, como o resultado próprio do performance, descrito com uma tempo-carta de seu excesso dos valores o passado, e como estimado no futuro.

Após 2-3 etapas, estas perfure-para trás alcances process um ou mais “recursos” [estritamente, acumulando recurso-ações]. Estes recursos são os fatores cujo o comportamento é tal que enchem acima, e drenam o tempo excedente ausente. Os clientes, o dinheiro, os povos, os produtos em uma escala de produto, e a capacidade são os exemplos os mais comuns. A régua lógica do causality aplica-se ainda. Volume de vendas = venda-por-cliente dos clientes x. Salários totais = salário médio da equipe de funcionários x.

O elemento seguinte do método é crítico - o valor atual de tais recurso-inventários “não é determinado” por nenhum outro fator, mas é matematicamente idêntico à soma de todo o elemento que foram adicionados sempre, menos todos os elementos que foram perdidos sempre. Isto é fundamental na caixa do dinheiro. O Dinheiro-hoje é igual a todo o dinheiro que foi recebido sempre, menos todo o dinheiro que foi gastado sempre. Mas isto é ingualmente verdadeiro de cada outro recurso-inventário. Os clientes de hoje são iguais a cada cliente que foi ganhado sempre, menos cada cliente que foi perdido sempre. A equipe de funcionários de hoje é igual a cada pessoa que foi empregada sempre, menos cada pessoa que foi perdida sempre. A escala de produto de hoje é igual a cada produto que foi lançado sempre, menos cada item que foi interrompido sempre. Isto é porque o performance de hoje e o performance do futuro são ambos unavoidably dependente na história.

A pergunta seguinte do causality é explicar o que tem dirigido estes “flow-rates”. Como os clientes foram ganhados rapidamente, ou como a equipe de funcionários foi perdida rapidamente. Estes flow-rates giram para fora para ser dependentes upon:

  • Decisões de gerência [por exemplo a quantidade de dinheiro gastada no marketing está influenciando a aquisição do cliente. Os salários que foram oferecidos estão influenciando o atrito da equipe de funcionários.
  • Fatores externos [por exemplo marketing ou salários de outras empresa, ou renda descartável dos clientes], e crucialmente também upon
  • Recurso-níveis existentes [por exemplo as taxas da perda do cliente dependem da qualidade do serviço, que depende dos números adequados da equipe de funcionários]. Toda a esta é povoada com informação quantitative do tempo-trajeto.

Os três princípios de Strategy Dynamics são:

  1. O performance depende dos recursos.
  2. Os recursos enchem-se e drenam-se.
  3. Estes flow-rates dependem dos recursos existentes.

Quando combinados, os princípios criam uma arquitetura estratégica integrada que descreva a “física” do sistema - altamente analogous aos fluxogramas encontrados em plantas do processo químico ou em sistemas da poder-transmissão - e como este sistema determina o performance com o tempo.

Uma vez esta arquitetura do núcleo de uma empresa está completa [ou de um segmento de negócio], fatores adicionais pode ser adicionada estendendo os mesmos princípios. A chave amongst estes é o papel de recursos potenciais [por exemplo provavelmente clientes] e dos vários desenvolvimento-estados da equipe de funcionários sênior dos recursos [por exemplo júnior, médio, ou dos produtos na pesquisa, no desenvolvimento e lançado]. O impacto de fatores intangíveis pode ser capturado. Como faz a reputação afeta a aquisição do cliente. Como faz o morale influenciam o retorno da equipe de funcionários. Os efeitos do competidor do rivalry podem ser estimados, por exemplo avaliam provavelmente em que rivais podem ganhar um segmento novo-se desenvolvendo do cliente. E o impacto de potencialidades organizational pode ser avaliado.


Origem de Strategy Dynamics. História

A ciência subjacente é o método de System Dynamics, originado pelo Prof Jay Forrester no MIT nos 1960s, aplicados explicitamente a um recurso-perspective das organizações e da estratégia e ao princípio da acumulação das recurso-ações destacado por Dierickx e esfria, e long reconhecido para encontrar-se no coração da estratégia e do performance. Entretanto, no contraste ao Resource Based View [Wernerfelt, Barney, Grant, e outros], e em perspectives competence-baseados e knowledge-based na estratégia, o método força a importância de recursos mundane [produtos, povos, a capacidade…] as well as o papel de fatores raros e inimitable acreditou para ser responsável para vantagem de o competidor sustentadas. O método difere também dos abordagens de “Systems Thinking” [Senge e outros] em emfatizar a recurso-acumulação e a importância de quantifying o mud-através-tempo, no contraste ao qualitative, orientação do gabarito dessa tradição.


Cálculo de Strategy Dynamics. Fórmula

Performance (t) = f [recursos (1-n, t), decisões (t), fatores Exogenous (t)]
O recurso (i, t) = o recurso (i, T-1) +/- Recurso-flui (i, o T-1 a t)
Recurso-flui (i, T-1 a t) = f [recursos (1-n, t), decisões (t), fatores Exogenous (t)]


Uso do método de Strategy Dynamics. Aplicações

  • O método é aplicável a cada tipo da empresa, se comercial, serviço público, ou voluntário, as well as a cada função dentro de uma empresa.
  • É também aplicável às empresas não ainda existentes, tais como riscos novos ou iniciativas voluntárias.

Etapas em Strategy Dynamics. Processo

  1. Quantify o trajeto de tempo do objetivo atual do performance, e do objetivo antecipado ou desejado do performance.
  2. Identifique e quantify o tempo excedente os relacionamentos causal para trás aos recursos que dirigem diretamente o performance.
  3. Quantify os flow-rates destes recursos sobre o tempo.
  4. Siga o causality destes flow-rates do recurso para trás às decisões, aos fatores exogenous e aos recursos existentes de que dependem.
  5. Conecte estas dependências para criar o núcleo “arquitetura estratégica” para a empresa.
  6. Opcional: Estenda esta arquitetura do núcleo para abranger os recursos potenciais, o recurso-desenvolvimento, os fatores intangíveis, o rivalry etc.

Forças de Strategy Dynamics. Benefícios

  • O método é evidência-baseado fortemente e rigorous, e fornece uma compreensão boa das causas do performance atual, e fornece o performance da confiança no futuro.
  • Desde que destaca exatamente onde as ações e as decisões da gerência exercem o controle, fornece claramente e estratégias e as plantas de ação específicas, que são adaptable quando o futuro unfolds.
  • O método evidência-é baseado, e pode resolver diferenças de opinião amongst equipe-membros. Também permite que cada um individual [amongst a equipe da gerência e abaixo] v onde sua atividade contribui ao todo, e de quem depende.
  • O método fornece uma fundação contínua para métodos como o Balanced Scorecard [Kaplan e Norton] e para Value Based Management, e é meios de integrar outros frameworks estabelecidos da estratégia e aproxima, como PEST, Core Competence, Value Chain.

Limitações de Strategy Dynamics. Desvantagens

  • O método está exijindo, e time-consuming, mas não excessivamente assim, dado o valor na estaca das estratégias e das decisões melhoradas.
  • Há uns limites significativos à certeza que podem ser aplicados a determinados fatores, por exemplo mede para a reputação ou a potencialidade, e a alguns relacionamentos causal importantes, por exemplo a os que reputação da extensão influencia as taxas da aquisição do cliente.

Suposições do abordagem de Strategy Dynamics. Circunstâncias

  • Para maximize seu impacto, o método requer a evidência factual extensiva, including a história, sobre muitos aspectos da empresa e de seu performance. Freqüentemente, estes números chaves são desconhecidos, que no caso a equipe deve ser preparada para exercitar seu julgamento em estimar o que aqueles valores faltantes puderam ser, e que impacto podem ter.
  • O abordagem depende do voluntariedade e da abilidade da gerência ser quantitative em sua tomada de decisão, que não todas as culturas encontram fácil.

Livro: Kim Warren - Competitive Strategy Dynamics -

Livro: Kim Warren - The Critical Path -

Livro: Lars Finskud - Competing for Choice -


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