Dinamiche della Strategia
(Warren)

Centro di Conoscenza

   

Spiegare le performance del business attuali e sviluppare strategie per migliorare le performance future, basandosi sulla costruzione e ritenzione di risorse e capacità. Spiegazione delle Dinamiche della Strategia di Kim Warren. ('99)

Indice

  1. Riassunto
  2. Forum
  3. Migliori Pratiche
  4. Expert Tips
  5. Risorse
  6. Stampa

Dinamiche della Strategia Warren Cosa sono le Dinamiche della Strategia? Descrizione

Il metodo di Dinamiche della Strategia di Kim Warren è una tecnica che può essere usata per spiegare le performance del business ottenute fino ad oggi e sviluppare strategie per migliorare le performance future, basandosi sulla costruzione e ritenzione di risorse e capacità.


L'obiettivo delle Dinamiche della Strategia è quello di rispondere ad alcune domande impegnative (figura):

  • Perchè le performance del business stanno seguendo l'attuale percorso?
  • Dove andrànno le performance se continuiamo così come stiamo facendo oggi?
  • Come possiamo progettare una strategia robusta per migliorare radicalmente le performance future?

L'ultima preoccupazione della gestione strategica è migliorare quantitativamente le performance col tempo. Sia per l'impresa nel suo insieme, che per una funzione di interesse particolare [per esempio la funzione vendite]. Questa traiettoria dipende, fortemente ed inevitabilmente, da cosa è successo alla storia dell'organizzazione e continuerà ad essere sempre così. Il metodo quindi comincia da una tabella temporale delle performance dell'organizzazione rispetto al suo periodo di storia rilevante ed al periodo futuro, misurato da uno o più indicatori convenzionali [per esempio il reddito o i profitti].

Piuttosto che cercare spiegazioni statistiche per queste performance, il metodo scava indietro lungo la catena causale logica. Reddito = volume delle vendite x prezzo. Costi = stipendi + vendite & marketing + R & S. Eccetera. Ogni elemento è tracciato su un diagramma, sia su carta, che su una lavagnetta o su un software. Ogni articolo incostante è, come il risultato delle performance stesso, rappresentato con una tabella temporale del suo valore nel passato e stimato come sarà nel futuro.

Dopo 2-3 fasi, questo processo a ritroso raggiunge una o più “risorse„ [rigorosamente, che fa accumulare asset o stocks]. Queste risorse sono fattori il cui comportamento è quello di riempirsi e svuotarsi col tempo. I clienti, il denaro, la gente, i prodotti in una gamma di prodotti e la capacità sono gli esempi più comuni. La regola logica causale si applica ancora. Volume delle Vendite = clienti x vendita per cliente. Stipendi totali = personale x stipendio medio.

L'elemento seguente del metodo è critico - l'attuale valore di tali asset-inventory “non è determinato„ da qualunque altro fattore, ma è matematicamente identico alla somma di tutti gli elementi che sono stati aggiunti, meno tutti gli elementi che sono andati persi. Questo è fondamentale nel caso del denaro. La cassa ad oggi è uguale a tutto il denaro che è stato ricevuto, meno tutto il denaro che è stato speso. Ma questo è vero allo stesso modo per ogni altro asset-inventory. Gli odierni clienti sono uguali a tutti i clienti acquisiti, meno tutti i clienti persi. Lo staff di oggi è uguale a tutte le persone che sono state assunte, meno tutte le persone che sono state licenziate. L'odierna gamma di prodotti è uguale a tutti i prodotti lanciati, meno tutti i prodotti tolti dal mercato. Ecco perchè le performance di oggi e le performance del futuro sono inevitabilmente entrambi dipendenti dalla storia.

La prossima domanda della causalità è spiegare cosa guida questi “flussi-tassi„. A che velocità si sono acquisiti i clienti, o quale è stato il turnover del personale. Questi flussi-tassi risultano dipendere da:

  • Decisioni della Direzione [per esempio l'importo di soldi speso nel marketing influenza l'aquisizione del cliente. Gli stipendi offerti influenzano il turnover del personale.
  • Fattori Esterni [per esempio la vendita o gli stipendi delle altre aziende, o il reddito disponibile dei clienti] e fondamentalmente anche sui
  • Livelli di Risorse Esistenti [per esempio i tassi di perdita del cliente dipendono dalla qualità del servizio, che dipende dal numero di personale adeguato]. Tutti questi sono pieni di informazioni quantitative nel tempo-percorso.

I tre principii delle Dinamiche della Strategia sono:

  1. Le performance dipendono dalle risorse.
  2. Le risorse si riempiono e si svuotano.
  3. Questi flussi-tassi dipendono dalle risorse esistenti.

Una volta abbinati, i principii creano un'architettura strategica integrata che descrive “la fisica„ del sistema - altamente analogo ai diagrammi di flusso trovati negli impianti di trasformazione chimica o nei sistemi di trasmissione energetici - e come questo sistema determina le performance nel tempo.

Una volta che questa architettura centrale di un'impresa è completa [o di un segmento del business], altri fattori supplementari possono essere aggiunti estendendo gli stessi principii. La chiave fra questi è il ruolo delle risorse potenziali [per esempio potenziali clienti] e i vari stati di sviluppo delle risorse [per esempio personale junior, middle, senior, o prodotti in fase di ricerca, di sviluppo o già lanciati]. L'effetto dei fattori immateriali può essere catturato. Come la reputazione influisce sull'aquisizione del cliente. Come il morale influenza il ricambio del personale. Gli effetti competitivi della rivalità possono essere valutati, per esempio tassi probabili di un rivale di acquisire un nuovo segmento di clienti in fase di sviluppo. Ed anche l'effetto delle capacità organizzative può essere valutato.


Origine delle Dinamiche della Strategia. Storia

La scienza di fondo è il metodo delle Dinamiche di Sistema, prodotto dal prof. Jay Forrester al MIT negli anni 60, applicato esplicitamente ad un prospettiva delle organizzazioni e della strategia basata sulle risorse ed al principio di accumulazione degli asset-stock evidenziato da Dierickx e Cool, da molto tempo riconosciuto come il cuore della Strategia e delle performance. Tuttavia, contrariamente al Resource Based View [Wernerfelt, Barney, Grant, ed altri] e le prospettive strategiche competence-based e knowledge-based, il metodo sottolinea l'importanza delle risorse mondane [prodotti,  persone, capacità…] così come il ruolo dei fattori rari ed inimitabili che si pensa siano responsabili del vantaggio competitivo sostenuto nel tempo. Il metodo inoltre differisce dal “Pensiero Sistemico„ [Senge ed altri] nel dare risalto all'accumulo della risorsa ed all'importanza di misurare il cambiamento nel tempo, contrariamente all'orientamento qualitativo di quella tradizione.


Calcolo delle Dinamiche della Strategia. Formula

Performance (t) = f [Risorse (1-n, t), Decisioni (t), Fattori Esogeni (t)]
Risorsa (i,t) = Risorsa (i,t-1) +/- Flusso di Risorse (i,t-1 a t)
Flusso di Risorse (i,t-1 a t) = f [Risorse (1-n, t), Decisioni (t), Fattori Esogeni (t)]


Uso del metodo di Dinamiche della Strategia. Applicazioni

  • Il metodo è applicabile ad ogni genere di impresa, commerciale, pubblica, o associazioni di volontariato, così come ad ogni funzione aziendale.
  • È inoltre applicabile ad imprese che ancora  non esistono, nuove imprese o iniziative di volontariato.

Fasi di Dinamiche della Strategia. Processo

  1. Misurare il percorso temporale dell'attuale obiettivo delle performance e dell'obiettivo previsto o desiderato delle performance.
  2. Identificare e misurare i rapporti causali, nel tempo, delle risorse che generano direttamente le performance.
  3. Misurare i flussi-tassi di queste risorse nel tempo.
  4. Seguire la causalità dai flussi-tassi delle risorse alle decisioni, ai fattori esogeni ed alle risorse esistenti da cui dipendono.
  5. Collegare queste dipendenze per creare l'“architettura strategica„ centrale dell'impresa.
  6. Facoltativo: Estendere questa architettura centrale per comprendere le risorse potenziali, lo sviluppo delle risorse, i fattori immateriali, la rivalità ecc.

Punti di Forza delle Dinamiche della Strategia. Benefici

  • Il metodo è fortemente basato sull'evidenza e sul rigore e fornisce una buona comprensione delle cause delle performance attuali e future.
  • Poiché evidenzia esattamente dove le azioni e le decisioni della direzione necessitano il controllo, fornisce strategie chiare e specifiche e piani d'azione adattabili agli scenari futuri.
  • Il metodo è basato sull'evidenza e può risolvere le divergenze di opinione fra i membri del team. Inoltre permette ad ogni individuo [sia all'interno del team di gestione che nei livellli più bassi] di localizzare il loro contributo nell'azienda, vista nel suo insieme, e di capire da chi egli dipende direttamente.
  • Il metodo fornisce un fondamento solido per i metodi della Balanced Scorecard [Kaplan e Norton] e per il  Value Based Management ed è mezzo per integrare altre strutture ed altri approcci strategici , quali PEST, Core Competence, Catena del Valore.

Limitazioni di Dinamiche della Strategia. Svantaggi

  • Il metodo è impegnativo e richiede tempo, ma non eccessivamente, se si considera il beneficio che si ottiene dal miglioramento delle strategie e delle decisioni .
  • Ci sono limiti significativi alla certezza che può essere applicata a determinati fattori, per esempio misure per la reputazione o per la capacità e ad alcuni rapporti causali importanti, per esempio in che misura la reputazione influenza il tasso di aquisizione del cliente.

Presupposti del metodo di Dinamiche della Strategia. Circostanze

  • Per massimizzare il suo effetto, il metodo richiede vaste prove evidenti, compresa la storia, la descrizione delle funzioni e le performance dell'impresa. Di solito, questi numeri sono sconosciuti, e in questo caso il team deve essere preparato ad esercitare il suo proprio giudizio nel valutare quei valori mancanti e l'effetto che questi potrebbero avere.
  • Il metodo dipende dalla volontà e dalla capacità della direzione di applicare metodi quantitativi al loro processo decisionale, che non è una cosa facile per tutte le culture.

Referenza Bibliografica: Kim Warren - Competitive Strategy Dynamics -

Referenza Bibliografica: Kim Warren - The Critical Path -

Referenza Bibliografica: Lars Finskud - Competing for Choice -


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