Dinámica de la Estrategia
(Warren)

Centro de Conocimiento

   

Explique el desempeño actual de su negocio, y desarrolle las estrategias necesarias para mejorar el desempeño futuro, basadas en la construcción y retención de recursos y capacidades. Descripción de las Dinámica de la Estrategia de Kim Warren. ('99)

Índice

  1. Resumen
  2. Foro
  3. Mejores Prácticas
  4. Expert Tips
  5. Recursos
  6. Imprima

Dinámica de la Estrategia Warren ¿Qué son las Dinámica de la Estrategia? Explicación

El método de las Dinámica de la Estrategia de Kim Warren es una técnica que se puede utilizar para explicar el desempeño actual del negocio, y desarrolla las estrategias para mejorar el desempeño futuro, basado en la construcción y retención de recursos y capacidades.


El objetivo de las Dinámica de la Estrategia es contestar algunas de las preguntas desafiadoras (recuadro):

  • ¿Por qué el desempeño del negocio está siguiendo su trayectoria actual?
  • ¿Adónde irá el desempeño del negocio si continuamos de la misma manera en que estamos haciéndolo hoy?
  • ¿Cómo podemos diseñar una estrategia robusta para mejorar radicalmente el desempeño en el futuro?

La última preocupación de la gerencia estratégica es mejorar cuantitativamente el desempeño a través del tiempo. Ya sea para la empresa en general, o para un proceso clave de interés [por ejemplo las ventas]. Esta trayectoria depende, fuerte e inevitablemente, de lo qué ha ocurrido en la historia de la organización, y continuará pasando igual. El método por lo tanto, empieza con un cuadro temporal del desempeño de la organización sobre su historia relevante, y el período futuro de interés, según lo medido por unos o más indicadores convencionales [por ejemplo ingresos o beneficios].

Más que buscar las explicaciones estadísticas de este desempeño, el método explora detrás de la cadena causal lógica. Ingresos = volumen de ventas x precio. Costos = sueldos + costo de ventas y comercialización + I&D, etcetera. Cada elemento es mapeado en un diagrama, ya sea en un papel, una pizarra blanca o en un software. Cualquier item que no sea constante es representado en el tablero, como un resultado del desempeño en si mismo, mostrando su excedente respecto de los valores del pasado, y como su estimado en el futuro.

Después de 2-3 pasos, este rastreo del proceso identificará uno o más “recursos” [estrictamente, acumulación de activos inventarios]. Estos recursos son los factores cuyo comportamiento es tal que aumentan y disminuyen con el tiempo. Los clientes, el efectivo, la gente, los productos dentro de una gama de productos, y la capacidad instalada son algunos de los ejemplos más comunes. La regla lógica de la causalidad todavía se aplica. Volumen de ventas = clientes x facturación por cliente. Sueldos totales = personal X sueldo promedio del personal

El siguiente elemento del método es crítico - el valor actual de los activos/inventarios “no es determinado por” ningún otro factor, sino que es matemáticamente idéntico a la suma de todos los elementos que fueron siempre ingresados, menos todos los elementos que siempre salieron. Esto es fundamental en el caso del efectivo. Efectivo actual es igual a todo el efectivo que se recibió, menos todo el efectivo que egresó. Pero esto es igualmente verdadero para cualquier otro de los activos/inventarios. Los clientes de hoy son iguales a cada cliente que fue ganado, menos cada cliente que fue perdido. El personal de hoy es igual a cada persona que fue empleada, menos cada persona que fue perdida. La gama de producto de hoy es igual a cada producto que fue lanzado, menos cada item que fue descontinuado. Esta es la razón por la cual el desempeño de hoy y el desempeño del futuro son ambos inevitablemente dependientes en la historia.

La siguiente cuestión de la causalidad es explicar qué es lo que ha estado conduciendo estos “flujos/ índices”. Cuán rápido se han ganado a los clientes, o cuán rápidamente se ha perdido al personal. Estos índices / ratios resultan relacionados con:

  • Decisiones de la Administración [por ejemplo: la cantidad de dinero gastado en marketing está influenciando la captura del cliente. Los sueldos que fueron ofrecidos están influenciando el agotamiento del personal).
  • Factores externos [e.g. comercialización o sueldos de otras firmas, o ingresos disponibles de los clientes], y crucial también sobre
  • Los niveles de recursos existentes [por ejemplo: las tasas de pérdida de clientes dependen de la calidad del servicio, que depende a su vez del número de personal adecuado]. Todo esto es detallado en una información cuantitativa a lo largo de una trayectoria de tiempo.

Los tres principios de las Dinámica de la Estrategia son:

  1. El desempeño depende de los recursos.
  2. Los recursos aumentan y drenan.
  3. Estos flujos / ratios dependen a su vez de los recursos existentes.

Cuando están combinados, los principios crean una arquitectura estratégica integrada que represente la “física” del sistema - altamente análogo a los organigramas encontrados en plantas de procesamiento químico o sistemas de transmisión de energía - y cómo este sistema determina su desempeño a lo largo del tiempo.

Una vez que esta arquitectura de base de la empresa (o de un segmento del negocio)  es completada, los factores adicionales puede ser agregados ampliando los mismos principios. La clave entre éstos es el papel de los recursos potenciales [por ejemplo: probables clientes] y los diferentes estadíos de los recursos [Por ejemplo: principiantes, intermedios o personal experto, o productos en investigación, desarrollo y lanzados]. El impacto de factores intangibles puede ser calculado. Cómo la reputación afecta la adquisición del cliente. Cómo la moral influencia en el volumen de ventas del personal. Los efectos competitivos de la rivalidad se pueden estimar, por ejemplo: estimando la probabilidad qué los rivales puedan ganar un nuevo segmento de clientes. Y el impacto de las capacidades de organización puede también ser evaluado.


Origen de las Dinámica de la Estrategia. Historia

La ciencia subyacente es el método de la Dinámicas del sistema, originado por el profesor Jay Forrester en el MIT en los años 60, aplicados explícitamente a una perspectiva de recursos de las organizaciones y estrategia y al principio de la acumulación de activos/inventarios destacado por Dierickx y Cool, y ampliamente reconocido como parte del corazón de la estrategia y del desempeño. Sin embargo, en contraste con la visión basada en los recursos [Wernerfelt, Barney, Grant, y otros], y las perspectivas y estrategias basada en las capacidades y el conocimiento, el método resalta la importancia de los recursos mundanos [productos, gente, capacidad instalada…] así como el papel de los factores raros e inimitables pensados como responsable de la Ventaja Competitiva sostenible. El método también difiere de los acercamientos tipo “sistemas que piensan” [Senge y otros] en acentuar la acumulación de recursos y la importancia de cuantificar el cambio en el tiempo, en contraste con el cualitativo, orientado a la retroalimentación de esa tradición.


Cálculo de las Dinámica de la Estrategia. Fórmula

Desempeño (t) = f [recursos (1-n, t), decisiones (t), factores exógenos (t)]
Recurso (i, t) = recurso (i, T-1) +/- flujo de recursos (i, T-1 a t)
Flujo de recursos (i, T-1 a t) = f [recursos (1-n, t), decisiones (t), factores exógenos (t)]


Uso de la Dinámica de la Estrategia. Aplicaciones

  • El método es aplicable a cualquier tipo de empresa, ya sea comercial, de servicio público, o voluntario, así como a cada proceso dentro de la empresa.
  • Es también aplicable a las empresas aún no existentes, tales como nuevos proyectos o iniciativas voluntarias.

Pasos de las Dinámica de la Estrategia. Proceso

  1. Cuantifique la trayectoria de tiempo del objetivo actual de desempeño, y del objetivo de desempeño previsto o deseado.
  2. Identifique y cuantifique en un cierto plazo las relaciones causales de los recursos que dirigen directamente el desempeño.
  3. Cuantifique los índices/ratios de estos recursos en un cierto plazo.
  4. Remonte la causalidad de estos flujos/ratios de recursos hacia las decisiones, a los factores exógenos y a los recursos existentes de los cuales dependen.
  5. Conecte estas dependencias para crear la base de la “arquitectura estratégica” para la empresa.
  6. Opcional: Amplíe esta arquitectura de base para abarcar los recursos potenciales, el desarrollo de recursos, los factores intangibles, la rivalidad, etc.

Fortalezas de las Dinámica de la Estrategia. Beneficios

  • El método está fuertemente basado en evidencias y es riguroso, proporciona una buena comprensión de las causas del desempeño actual, y proporciona confianza en el desempeño futuro.
  • Puesto que destaca exactamente donde las acciones y las decisiones de la gerencia ejercen control, proporciona estrategias y planes de acción claros y específicos, que son adaptables cuando el futuro se revela.
  • El método está basado en evidencias, y puede solucionar contrastes de pareceres entre los miembros del equipo. También permite que cada individuo [para ambos casos entre el equipo gerencial y niveles más bajos] vea donde es que su actividad contribuye al conjunto, y de quién él depende.
  • El método proporciona una base para métodos como el Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) [Kaplan y Norton] y para el Value Based Management (Gestión Basada en Valor), y es de relevancia para integrar otros marcos de trabajo establecidos como estrategia, por ejemplo P.E.S.T.Core Competence (Competencias Centrales), Value Chain (Cadena de Valor).

Limitaciones de las Dinámica de la Estrategia. Desventajas

  • El método es exigente, y demandador de tiempo, pero no excesivamente así pues, dado el valor en juego de mejorar las estrategias y decisiones.
  • Hay límites importantes respecto de la certeza de su aplicabilidad a ciertos factores, por ejemplo: medir la reputación o la capacidad, y a algunas otras importantes relaciones causales, por ejemplo: en qué medida influencia la reputación en los índices de adquisición del cliente.

Supuestos de las Dinámica de la Estrategia. Condiciones

  • Para maximizar su impacto, el método requiere extensa evidencia efectiva, incluyendo historia, sobre muchos aspectos de la empresa y de su desempeño. Con frecuencia, estos números dominantes son desconocidos, en este caso el equipo debe ser preparado para ejercitar su juicio en estimar lo que pudieron ser esos valores faltantes, y qué impacto pueden tener.
  • La buena voluntad y la capacidad de la gestión del acercamiento depende de de ser cuantitativo en su toma de decisiones, que no todas las culturas encuentran fácil.

Libro: Kim Warren - Competitive Strategy Dynamics -

Libro: Kim Warren - The Critical Path -

Libro: Lars Finskud - Competing for Choice -


Foro de Dinámica de la Estrategia
  Learning Experience... Well Done..
A professional collection of inputs enhancing a real time learning experience for graduate students... Well done, a comprehensive digest of strategic thinking and planning......
     
 
  Use of Strategy Dynamics
How useful is strategy dynamics for strategy development?...
     
 

Dinámica de la Estrategia Grupo de Interés Especial


Grupo de Interés Especial

Dinámica de la Estrategia Educación y Eventos


Encuentre un curso, seminario, o evento


Mejores Prácticas - Dinámica de la Estrategia Premium

Expert Tips (ENG) - Strategy Dynamics Premium
 

Strategy Dynamics in SMEs

What distinguish best performers from meteors - companies performing well only in a short run - is the capability to excel even in today’s high...
Usage (application): How to Reach the Top
 
 

Recursos - Dinámica de la Estrategia Premium
 

Noticias

Dinámica De La Estrategia Metodo
     
 

Noticias

Estrategia Dinámicas
     
 

Vídeos

Dinámica De La Estrategia Metodo
     
 

Vídeos

Estrategia Dinámicas
     
 

Presentaciones

Dinámica De La Estrategia Metodo
     
 

Presentaciones

Estrategia Dinámicas
     
 

Más

Dinámica De La Estrategia Metodo
     
 

Más

Estrategia Dinámicas
     

Compare Las Dinámica de la Estrategia con: Simulación del negocio  |  Dinámica del sistema  |  Resource Based View  |  Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral)  |  (Gestión Basada en Valor  |  Cadena de Valor  |  Mapa de Flujo de Valor  |  Benchmarking


Vuelva a la página principal de Administración: Toma de Decisiones y Valuación  |  Conocimiento e Intangibles  |  Estrategía


Más Métodos, Modelos y Teoría de la Administración

Special Interest Group Leader

Usted aquí


Acerca de 12manage | Publicidad | Vincúlese | Privacidad | Términos del Servicio
Derechos reservados 2016 12manage – El atajo para ejecutivos. V14.1 – Última actualización: 4-12-2016. Todos los nombres tm pertenecen a sus propietarios.