Strategy Dynamics-Ansatz

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Erklären der aktuellen Unternehmensperformance und entwickeln von Strategien für das Verbessern der zukünftigen Performance, basierend auf dem Aufbauen und Aufrechterhalten von Ressourcen und Fähigkeiten. Erklärung der Strategy Dynamics-Ansatz von Kim Warren. ('99)

Inhaltsverzeichnis

  1. Zusammenfassung
  2. Forum
  3. Best Practices
  4. Expert Tips
  5. Quellen
  6. Drucken

Strategy Dynamics WarenWas ist Strategy Dynamics? Beschreibung

Die Strategy Dynamics Methode von Kim Warren ist eine Technik, die verwendet werden kann, um die Unternehmensperformance bis jetzt zu erklären und Strategien für das Verbessern der zukünftigen Performance, basierend auf dem Aufbauen und Aufrechterhalten von Ressourcen und Fähigkeiten, zu entwickeln.


Das Ziel von Strategy Dynamics ist, einige schwierige Fragen zu beantworten (Abbildung):

  • Warum folgt die Unternehmsperformance ihrem gegenwärtigen Weg?
  • Wohin wird die Unternehmensperformance gehen, wenn wir den Weg, den wir heute gehen, fortsetzen?
  • Wie können wir eine robuste Strategie entwerfen, um die Leistung in der Zukunft radikal zu verbessern?

Das entscheidende Interesse des strategischen Managements ist es, Performance über die Zeit quantitativ zu verbessern. Ob für das Unternehmen als Ganzes oder für eine Schlüsselfunktion von Interesse [z.B. Verkauf]. Diese Flugbahn hängt stark und unvermeidbar davon ab, was in der Geschichte der Organisation passiert ist, und was in Zukunft geschehen wird. Die Methode startet folglich bei einem Zeitdiagramm der Performance der Organisation über ihre relevante Geschichte und der zukünftigen Periode von Interessen, wie durch einen oder mehrerer herkömmlicher Indikatoren gemessen [z.B. Einnahmen oder Gewinne].

Anstatt nach statistischen Erklärungen für diese Performance zu suchen, geht die Methode zurück entlang der logischen Kausalkette. Erträge = Umsatzvolumen x Preis. Kosten = bezahlen + Verkauf u. Marketing + F&E. Etc. Jedes Element wird in einem Diagramm, ob auf Papier, Tafel oder Software abgebildet. Jeder unkonstante Punkt ist, wie das Performanceresultat selbst, bildlich mit einem Zeitdiagramm seines Wertüberschusses in der Vergangenheit, und wie für die Zukunft geschätzt, abgebildet.

Nach 2-3 Schritten erreicht dieser Drill-back Prozess eine oder mehrere „Ressourcen“ [ausschließlich akkumulative Vermögenswertbestände]. Diese Ressourcen sind Faktoren, dessen Verhalten so ist, dass sie sich füllen und über die Zeit versickern. Kunden, Geld, Leute, Produkte in einer Produktpalette und Kapazität sind die verbreitetsten Beispiele. Die logische Kausalitätsrichtlinie trifft noch zu. Umsatz = Kunden x Umsatz pro Kunde. Gesamte Gehälter = Belegschaft x durchschnittliches Gehalt.

Das folgende Element der Methode ist kritisch - der gegenwärtige Wert solcher Vermögenswertvorräte wird nicht durch irgendeinen anderen Faktor "festgestellt", aber ist mathematisch identisch zu der Summe aller Elemente, die jemals addiert wurden, minus aller Elemente, die jemals verloren wurden. Dieses ist im Falle von Bargeld fundamental. Das heutige Bargeld ist alles Bargeld, das jemals empfangen wurde, minus alles Bargeld, das jemals ausgegeben wurde. Aber dieses ist von jedem anderen Vermögenswertvorrat gleichmäßig zutreffend. Heutige Kunden sind gleich jedem Kunden, der jemals gewonnen wurde, minus jedem Kunden, der jemals verloren wurde. Heutiges Personal ist gleich jeder Person, die jemals angestellt wurde, minus jeder Person, die jemals verloren wurde. Die heutige Produktpalette ist gleich jedem Produkt, das jemals eingeführt wurde, minus jedem Gegenstand, der jemals verloren wurde. Aus diesem Grund sind heutige und zukünftige Performance unvermeidbar abhängig von der Geschichte.

Die folgende Frage der Kausalität ist, um zu erklären, was diese „Strömungsraten“ getrieben hat. Wie schnell Kunden gewonnen worden sind oder wie schnell Personal verloren wurde. Diese Strömungsraten stellen sich als abhängig zu sein heraus auf:

  • Unternehmensentscheidungen [z.B. beeinflusst die Menge des ausgegebenen Geldes für Marketing die Kundenakquise. Die Gehälter, die angeboten werden, beeinflussen den Personalverlust.
  • Externe Faktoren [z.B. Marketing oder Gehälter anderer Unternehmen oder verfügbares Einkommen der Kunden] und entscheidend auch auf
  • Vorhandene Ressourcenniveaus [z.B. Kundeverlustraten hängen von der Servicequalität ab, die von ausreichenden Personalzahlen abhängen]. All dieses wird durch quantitative Weg-Zeit-Informationen bevölkert.

Die drei Grundregeln von Strategy Dynamics sind:

  1. Performance hängt von Ressourcen ab.
  2. Ressourcen sammeln sich an und versickern.
  3. Diese Strömungsraten hängen von vorhandenen Ressourcen ab.

Wenn sie kombiniert werden, schaffen die Grundregeln eine integrierte strategische Architektur, die die „Physik“ des Systems bildlich darstellt - in hohem Grade analog zu den Flussdiagrammen, die in chemischen Prozzessbetrieben oder Antriebssystemen gefunden werden - und wie dieses Systemperformance im Zeitablauf festsetzt.

Sobald diese Kernarchitektur eines Unternehmens [oder von einem Geschäftsbereich] komplett ist, können zusätzliche Faktoren durch die Erweiterung dieser Prinzipien hinzugefügt werden. Entscheidend unter diesen ist die Rolle der potentiellen Ressourcen [z.B. wahrscheinliche Kunden] und die verschiedenen Entwicklungsstadien der Ressourcen [z.B. untere, mittlere und leitende Belegschaft, oder Produkte in der Forschung, Entwicklung und Einführung]. Die Auswirkung der immateriellen Faktoren kann eingefangen werden. Wie beeinflusst Reputation die Kundenakquise. Wie beeinflusst die Moral die Personalfluktuation. Konkurrierende Rivalitätseffekte können geschätzt werden, z.B. wahrscheinliche Geschwindigkeit, in der Rivalen ein sich neu entwickelndes Kundensegment gewinnen. Und die Auswirkung der organisatorischen Fähigkeiten kann ausgewertet werden.


Ursprung von Strategy Dynamics. Geschichte

Die zugrundeliegende Wissenschaft ist die System Dynamics Methode, von Prof Jay Forrester am MIT in den sechziger Jahren entwickelt, ausdrücklich angewendet auf eine Ressourcenperspektive von Organisationen und Strategie und auf die Grundregeln der Vermögenswertbestandsakkumulation, hervorgehoben von Dierickx und Cool, und bereits früh als das Herz von Strategie und Performance gesehen. Jedoch im Gegensatz zum Resource Based View [Wernerfelt, Barney, Grant, et al.] und den kompetenzbasierten und wissensbasierten Perspektiven auf Strategie, betont die Methode den Wert der banalen Ressourcen [Produkte, Leute, Kapazität…], sowie die Rolle der seltenen und unnachahmlichen Faktoren, von denen geglaubt wird, das sie für nachhaltigen Wettbewerbsvorteil verantwortlich sind. Die Methode unterscheidet sich auch von „Systems Thinking“-Ansätzen [Senge et al.] in der Unterstreichung der Ressourcenkumulierung und der Bedeutung des quantifizierens von Änderung im Zeitablauf, im Gegensatz zu der qualitativen, Feedback-Orientierung dieser Tradition.


Berechnung von Strategy Dynamics. Formel

Performance (t) = f [Ressourcen (1-n, t), Entscheidungen (t), exogene Faktoren (t)]
Ressourcen (i, t) = Ressourcen (i, t-1) +/- Ressourcenflüsse (i, t-1 zu t)
Ressourcenflüsse (i, t-1 zu t) = f [Ressourcen (1-n, t), Entscheidungen (t), exogene Faktoren (t)]


Gebrauch der Strategy Dynamics Methode. Anwendungen

  • Die Methode ist auf jede Art von Unternehmen, ob kommerziel, öffentlicher Service oder freiwillig, sowie auf jede Funktion innerhalb eines Unternehmens anwendbar.
  • Sie ist auch auf noch nicht bestehende Unternehmen, wie neue Unternehmensgründungen oder freiwillige Initiativen anwendbar.

Schritte in Strategy Dynamics. Prozess

  1. Quantifizieren Sie die Zeitstrecke der gegenwärtigen Performancezielsetzung und der antizipierten oder gewünschten Performancezielsetzung.
  2. Identifizieren und quantifizieren Sie im Zeitablauf die verursachenden Verhältnisse zurück zu den Ressourcen, die direkt Performance treiben.
  3. Quantifizieren Sie die Strömungsraten dieser Ressourcen im Zeitablauf.
  4. Verfolgen Sie die Kausalität von diesen Ressourcenströmungsraten zurück zu den Entscheidungen, den exogenen Faktoren und den vorhandenen Ressourcen, von denen sie abhängen.
  5. Verbinden Sie diese Abhängigkeiten, um den Kern der „strategischen Architektur“ für das Unternehmen zu schaffen.
  6. Optional: Erweitern Sie diese Kernarchitektur, um mögliche Ressourcen, Ressourcenentwicklung, immaterielle Faktoren, Rivalität etc. abzugrenzen.

Stärken von Strategy Dynamics. Nutzen

  • Die Methode basiert auf Tatsachen und ist rigoros, und sie liefert ein gutes Verständnis der Ursachen der gegenwärtigen Performance, und stellt Vertrauen in die zukünftige Performance zur Verfügung.
  • Da sie exakt hervorhebt, wo Managementaktivitäten und -entscheidungen Kontrolle ausüben, stellt sie deutliche und spezifische Strategien und Aktionspläne zur Verfügung, die anpassungsfähig sind, wenn sich die Zukunft entfaltet.
  • Die Methode basiert auf Tatsachen und kann Meinungsverschiedenheiten unter Teammitgliedern lösen. Sie erlaubt auch jeder einzelnen Person [sowohl im Management-Team als auch darunter] zu sehen, wo ihre Aktivität zum Ganzen beiträgt, und von wem sie abhängig sind.
  • Die Methode stellt ein festes Fundament für Methoden wie die Balanced Scorecard-Konzept [Kaplan und Norton] und  Wertorientierte Unternehmensführung zur Verfügung, und ist ein Mittel der Integrierung anderer gegründeter Strategierahmenwerke und Annäherungen, so wie PEST, Kernkompetenz, Wertkette.

Einschränkungen von Strategy Dynamics. Nachteile

  • Die Methode ist anspruchsvoll und zeitraubend, aber nicht übermäßig, wenn der Wert verbesserter Strategien und Entscheidungen gegeben ist.
  • Es gibt bedeutende Begrenzungen für die Bestimmung, die auf bestimmte Faktoren angewendet werden kann, z.B. Maße für Reputation oder Fähigkeit, und auf einige wichtige kausale Verhältnisse, z.B., in welchem Ausmaß Reputation die Rate der Kundenakquise beeinflusst.

Annahmen des Strategy Dynamics Ansatzes. Bedingungen

  • Um ihre Auswirkung zu maximieren, erfordert die Methode umfangreichen, faktischen Beweis, einschließlich die Geschichte über viele Aspekte des Unternehmens und ihrer Performance Häufig sind diese Schlüsselzahlen unbekannt, so das in diesem Fall das Team vorbereitet werden muss, um zu schätzen, was diese fehlenden Werte sind und welche Auswirkung sie haben können.
  • Der Ansatz hängt von der Bereitschaft und der Fähigkeit des Managements ab, in ihrer Entscheidungsfindung quantitativ zu sein, was nicht in allen Kulturen gefunden werden kann.

Buch: Kim Waren - Competitive Strategy Dynamics -

Buch: Kim Waren - The Critical Path -

Buch: Lars Finskud - Competing for Choice -


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