Was ist Strategic Alignment (Strategische Ausrichtung)? Beschreibung
Das Strategic Alignment (Strategische Ausrichtung)-Modell von Venkatraman, Henderson und Oldach ist ein Rahmenwerk für das Ausrichten der Unternehmens- und IT Strategie.
Venkatraman und seine Kollegen argumentieren 1993, dass die Schwierigkeit, um Wert aus IT Investitionen zu realisieren, erstens durch den Mangel an Ausrichtung zwischen der Unternehmens- und IT Strategie der Organisationen, die Investitionen tätigen, verursacht wird. Zweitens wird es durch das Fehlen von einem dynamischen administrativen Prozess verursacht, um kontinuierliche Ausrichtung zwischen den Unternehmens- und IT Bereichen sicherzustellen.
Sie beschreiben vier dominierende Ausrichtungsperspektiven bezüglich der analytischen Ausrichtung des Unternehmens und IT.
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Vier Ausrichtungsperspektiven
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Strategiedurchführung. Diese Perspektive sieht die Unternehmensstrategie als den treibenden Faktor der Designauswahl und der Logik der IT Infrastruktur an (die klassische, hierarchische Sicht des strategischen Managements). Top Management formuliert die Strategie; IT Management ist nur Strategie-Implementierer. [Pfeil 1]
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Technologiepotential. Diese Perspektive sieht auch die Unternehmensstrategie als treibenden Faktor an. Jedoch bezieht sie die Formulierung von einer IT Strategie ein, um die gewählte Unternehmensstrategie und die entsprechende Spezifikation von der benötigten IT Infrastruktur und Prozesse zu unterstützen. Das Top Management sollte die Technologievision zur Verfügung stellen, um die Logik und die Auswahl bezüglich IT Strategie zu artikulieren, die am besten die gewählte Unternehmensstrategie unterstützen würde. Die Rolle von dem IT Manager sollte die des Technologiearchitekten sein. Er entwirft und implementiert effizient und effektiv die benötigte IT Infrastruktur, die mit der externen Komponente der IT Strategie konsistent ist (Umfang, Kompetenzen und Steuerung). [Pfeil 2]
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Wettbewerbspotential. Diese Ausrichtungperspektive beschäftigt sich mit der Ausnutzung von auftauchenden IT Fähigkeiten:
- wirkt sich auf neue Produkte und Dienstleistungen aus (d.h. der Unternehmensumfang),
- beeinflusst die Schlüsselattribute der Strategie (d.h. unterscheidende Kompetenzen), sowie
- entwickelt neue Formen von Verhältnissen (d.h. Unternehmenssteuerung).
Anders als die zwei vorigen Perspektiven, die die Geschäftsstrategie als gegeben betrachteten (oder als Einschränkung für organisatorische Transformation), erlaubt diese Perspektive die Änderung der Geschäftsstrategie mittels auftauchender IT Fähigkeiten. Die spezifische Rolle des Top Management, um dieser Perspektive zu helfen erfolgreich zu sein, ist die des Unternehmensvisionärs, der artikuliert, wie die auftauchenden IT Kompetenzen und Funktionalität, sowie sich ändernde Steuerungsmuster im IT Markt, die Unternehmensstrategie beeinflussen würden. Die Rolle des IT Managers ist es, als ein Katalysator zu agieren. Er identifiziert und deutet die Tendenzen in der IT Umgebung. Hierdurch unterstützt er die Geschäftsführer, um die potentiellen Möglichkeiten und Drohungen von einer IT Perspektive aus zu verstehen. [Pfeil 3]
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Serviceniveau. Diese Ausrichtungperspektive fokussiert sich darauf, wie man eine Weltklasse IT Organisation innerhalb einer Organisation aufbaut. In dieser Perspektive ist die Rolle der Unternehmensstrategie indirekt. Diese Perspektive wird häufig als notwendig angesehen, aber nicht als ausreichend, um den effektiven Gebrauch von IT Ressourcen sicherzustellen und auf die wachsenden und sich schnell ändernden Ansprüche der Endnutzer zu reagieren. Die spezifische Rolle des Top Management, um diese Perspektive erfolgreich sein zu lassen, ist die des Priorisierers. Sie beschließen, wie die knappen Ressourcen zugeteilt werden sollten, sowohl innerhalb der Organisation als auch im IT Markt (hinsichtlich Joint Ventures, Lizensierung, Minderheitsbeteiligungen, etc.). Die Rolle des IT Managers ist eine der Unternehmensführung, mit den spezifischen Aufgaben des Sicherstellens, dass das interne Geschäft innerhalb der operativen Richtlinien des Top Managements erfolgreich ist. [Pfeil 4]
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