Modelo de Desarrollo de Equipos de Tuckman

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Identificando los factores críticos para la conformación y desarrollo de equipos. Descripción de las etapas del desarrollo de equipos de Bruce Tuckman. ('65)

Índice

  1. Resumen
  2. Foro
  3. Mejores Prácticas
  4. Expert Tips
  5. Recursos

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Etapas de desarrollo del equipo de Tuckman

¿Qué son las etapas del desarrollo de equipos? Explicación

Las etapas de desarrollo de equipos de Tuckman se pueden utilizar para identificar los factores críticos para constituir y desarrollar grupos pequeños.

Las etapas del modelo de desarrollo de equipos de Tuckman intentan explicar cómo un equipo se desarrolla en un plazo determinado. Las cinco etapas del desarrollo son: Formación, enfrentamiento, normalización,desempeño, y disolución. La etapa de disolución se agregó posteriormente en 1977. Según Tuckman, todas las fases son necesarias e inevitables - para que el equipo crezca, enfrente desafíos, aborde problemas, encuentre soluciones, planifique su trabajo, y entregue resultados.
 

Origen del Etapas de desarrollo del equipo. Historia

Bruce Wayne Tuckman (1938 -) publicó en 1965 un breve artículo titulado “Desarrollo secuencial en grupos pequeños”. En 1977, él mismo agregó el quinto estadío: Disolución (Etapas del desarrollo en grupos pequeños revisado). El modelo de grupos llegó a ser influyente en la teoría del desarrollo del grupos, en parte gracias a su rima.


Uso Modelo de Desarrollo de Equipos de Tuckman. Aplicaciones

  • Construya y desarrolle a equipos.
  • Analice el comportamiento de equipos.

el Etapas de desarrollo del equipo. Proceso

  1. Formación. Fase de iniciación del equipo del proyecto.
    • El equipo del proyecto está inicialmente preocupado con su orientación, la cual se logra a través de evaluaciones. Esas evaluaciones sirven para identificar los límites de los comportamientos interpersonales y de la tarea. Coincidente con la prueba en el ámbito interpersonal es el establecimiento de las relaciones de dependencia con los líderes, con los otros miembros del grupo, o con los estándares preexistentes.
    • Los miembros del equipo se comportan de forma independiente. Pueden ser motivados pero generalmente están relativamente mal informados sobre los temas y los objetivos del equipo. Algunos miembros del equipo pueden exhibir muestras de incertidumbre y de ansiedad.
    • El gerente de proyecto debe mantener al equipo junto, asegurándose de confíen el uno en el otro y en que tengan la capacidad de  desarrollar una relación de trabajo. Dirigir o “informar” estilo. Compartir el concepto de la “Formación, Enfrentamientos, Normalización, Desempeño" con el equipo puede ser provechoso.
  2. Enfrentamientos. Lasdiferentes ideas compiten, a menudo ferozmente, para que se les tome en cuenta.
    • El equipo de proyecto gana confianza, pero hay conflictos y polarización alrededor de temas interpersonales
    • Los miembros del equipo están mostrando sus propias personalidades mientras que enfrentan ideas y perspectivas de cada uno de los otros miembros. La frustración o los desacuerdos sobre metas, expectativas, papeles y responsabilidades se expresan abiertamente.
    • El gerente de proyecto conduce al equipo de proyecto a través de ésta fase turbulenta de transición. Estilo de Entrenador. La tolerancia de cada miembro del equipo y en sus diferentes necesidades debe ser acentuada.
  3. Normalización. Se están estableciendo las reglas, valores, comportamiento, métodos y herramientas.
    • La eficacia del equipo de proyecto aumenta y el equipo comienza a desarrollar una identidad.
    • Los miembros del equipo ajustan su comportamiento el uno al del otro mientras que desarrollan acuerdos de hacer el trabajo en equipo de forma más natural y fluida. Esfuerzo consciente de resolver los problemas y de lograr armonía en el grupo. Los niveles de motivación están aumentando.
    • El gerente de proyecto permite que el equipo se haga mucho más autónomo. Estilo Participativo.
  4. Desempeño. La estructura interpersonal se convierte en la herramienta de las actividades de la tarea. Los papeles llegan a ser flexibles y funcionales, y la energía del grupo se encausa hacia la tarea.
    • El equipo de proyecto puede ahora funcionar como una unidad. Consigue que el trabajo sea hecho de forma fluida y con eficacia, sin conflictos inadecuados o necesidad de supervisión externa.
    • Los miembros del equipo tienen una comprensión clara sobre lo qué se requiere de él a nivel de tarea. Ellos son ahora competentes, autónomos y ahora manejan el procedimiento de la toma de decisiones sin supervisión. La actitud "Yo puede hacerlo” es visible. Se hacen ofertas expontáneas para ayudar a otros.
    • El gerente de proyecto permite al equipo tomar la mayor parte de las decisiones necesarias. Estilo delegativo.
  5. Disolución. Se están terminando las tareas y el equipo se está disolviendo.
    • Equipo de proyecto. Algunos autores describen la etapa 5 como “deformiendo y estando de luto”, reconociendo el sentido de la pérdida sentido por los miembros del grupo.
    • Los niveles de la motivación de los miembros del equipo pueden declinar mientras que la incertidumbre sobre su futuro comienza a fijarse.
    • El gerente de proyecto: Buen punto para introducir nuevos proyectos para recomenzar la etapa de formación del desarrollo del equipo. Estilo disolutor.

Fortalezas del modelo del Etapas de desarrollo del equipo. Beneficios

  • Proporciona un nivel de guía para el desarrollo del equipo.

Limitaciones del marco del Etapas de desarrollo del equipo. Desventajas

  • Observe que el modelo fue diseñado para describir etapas en grupos pequeños.
  • En realidad, los procesos del grupo no pueden ser tan lineales como Tuckman los describe, sino que más bien son cíclicos.
  • Las características para cada etapa no están grabadas en piedra, toda vez que el modelo trabaja con el comportamiento humano, por lo tanto, a veces es confuso cuándo un equipo se ha movido desde una etapa a otra. Puede haber un traslape de etapas.
  • El modelo no toma en cuenta los papeles individuales que tendran que emprender los miembros del equipo. Compare: Roles de Equipo Belbin
  • No hay referencias sobre el marco temporal para pasar de una etapa a otra. Es subjetivo en comparación con un modelo objetivo.

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