Leadership Continuum

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民主的なリーダー対独裁的な比較。 TannenbaumおよびSchmidtのLeadership Continuumモデルの説明。 (「73)

目次

  1. 要約
  2. フォーラム
  3. ベストプラクティス
  4. Expert Tips
  5. リソース
  6. 印字

Leadership Continuumは何であるか。 記述

r. TannenbaumおよびW.H. Schmidt (1973年)のLeadership Continuumモデルに従って独裁的なリーダーは多分彼自身の決定をする。 彼は彼の部下に委託しない。 より民主的なリーダー (自由放任主義のマネジャー)がすばらしい程度の意思決定の委任部下に与える一方。


1938年に、LewinおよびLippittはリーダーの分類を提案した。 これらは介入のリーダーが仕事および関係の必要性に置いたかどの位に基づいていた。 これらのタイプのリーダーシップ行動はTannenbaum及びSchmidtによって連続に沿って1973年に表現された。 指揮集中させるから部下集中させるまで(仕事)スペクトル範囲(関係)。


リーダーのために考慮するべき力

権限の最も適切な様式そして使用を選ぶためには、リーダーは考慮に入れるべきである:Leadership Continuum

  1. マネジャーの力: チーム・メンバーの参加の確信およびメンバーの機能の信任。 比較しなさい: 必要性の理論

  2. 従属人の力: 独立者であるあい昧性に対して、耐久性がある有能な、部下は組織の目的と識別する。

  3. 状態の力:

    • チームに必要な知識がある。
    • チームに組織の価値および伝統がある。
    • チームは効果的に働く。
  4. 時間圧力: 圧力の下の即時の決定のための必要性。 参加に対して軽減する。

Leadership Continuumの利点は模倣する。 利点

  • マネジャーに介入のための選択の範囲を与える。

  • 介入および委任のための現在の規準。

  • 関連した規準に決定メーカーを焦点を合わせる(例えば力及び時間)。

  • 従業員の開発および権限委譲を強調する。

  • 発見的がある。 研究を有能な委任がモデルの下にいかにあるかもしれないか見るために奨励する。

 
Leadership Continuumの限定。 不利な点

  • 誰かに仕事割り当てることの第一歩だけ、結果の有効性を定めるかもしれないない次のプロセスを含む。

  • マネジャーに彼自身またはチームに傾向を定める十分な情報があると仮定する。

  • 社会的な結束か政治なしで「中立」環境を仮定する。

  • 2北極の次元の方の複雑な決定を簡単にする; 現実より簡単ある。


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