Stakeholders in Kaart Brengen (Stakeholder Mapping)

Kenniscentrum

   

Het creŽren van grafische†weergaven van stakeholdergroepen. Verklaring van Stakeholders in Kaart Brengen (Stakeholder Mapping).

Inhoud

  1. Samenvatting
  2. Forum
  3. Best Practices
  4. Expert Tips
  5. Hulpbronnen
  6. Afdrukken

Wat is Stakeholder Mapping? Beschrijving

Volgend op of†tijdens een†Stakeholderanalyseproces, is het vaak nuttig om de diverse stakeholders te categoriseren door nadere weergaves te maken†van welke†stakeholdergroepen er zijn, van de†belangen welke zij vertegenwoordigen, van de hoeveelheid macht die zij bezitten, of zij†tegenwerkende of ondersteunende factoren vertegenwoordigen voor de realisatie van de doelstellingen van de organisatie, of van de manier waarop er met hen moet worden omgegaan. Het in kaart brengen van Stakeholders is het proces om zulke weergaves†te creŽren om de positie van de stakeholders van de organisatie te verduidelijken.
 

Onder de generieke methodes die kunnen worden gebruikt om stakeholders te analyseren bevinden zich: Interne / Externe Stakeholderanalyse, Primaire / Secundaire Stakeholderanalyse, Krachtenveldanalyse, Sterkte-zwakteanalyse (SWOT-analyse) en†Actor Invloeddiagrammen. Actor Invloeddiagrammen helpen om een beeld te vormen van†de formele en nog belangrijkere informele†relaties die er bestaan: de netwerken. Deze relaties worden†weergegeven als een tekening met†pijlen die†de ene†stakeholder met de†andere verbinden. Formele en informele relaties kunnen worden aangegeven door gebruik te maken van verschillende soorten pijlen.


Hieronder treft u nog enkele andere bijzondere methoden aan om stakeholders in kaart te brengen.


Een †voorbeeld van dergelijke diagrammen wordt de†Macht / Dynamiek Matrix genoemd. Dit†stakeholderoverzicht†classificeert stakeholders in relatie tot de macht die zij bezitten†en de veranderlijkheid (dynamiek) van hun standpunt. De†Macht / Dynamiek Kaart kan worden gebruikt om na te gaan waar de politieke inspanningen op moeten worden geconcentreerd tijdens het ontwikkelen van nieuwe strategieŽn.

  • De stakeholders in groep A en B zijn het gemakkelijkst om mee om te gaan.

  • De stakeholders in groep C zijn†belangrijk, omdat zij machtig zijn. Maar†hun dynamiek is laag, zodat hun standpunt†voorspelbaar is, en aan hun wensen†kan vaak op een vrij gemakkelijke manier worden tegemoetgekomen.

  • Stakeholders in groep D zouden de meeste managementaandacht moeten krijgen, omdat zij machtig zijn en hun houding moeilijk te voorspellen is. Soms kan met hen worden omgegaan door nieuwe strategieŽn samen met hen uit te testen voordat de definitieve besluiten worden genomen.

Stakeholders in Kaart Brengen (Stakeholder Mapping) - de Matrix van de Macht/van de Dynamiek

Een ander voorbeeld is de Macht /†Belang Matrix. Deze stakeholderkaart classificeert stakeholders in relatie tot de macht die zij bezitten†en de mate waarin zij waarschijnlijk belang zullen†hebben†bij†de strategieŽn van de organisatie. De Macht / Belang Kaart kan worden gebruikt om aan te geven welk type†relatie de organisatie met elk van de groepen zou moeten hebben.

  • De stakeholders in groep A vereisen slechts minimale inspanning en controle.

  • De stakeholders in groep B†moeten†op de hoogte†worden gehouden. Zij kunnen belangrijk zijn om machtigere stakeholders te beÔnvloeden.

  • Stakeholders in groep C zijn krachtig, maar hun mate van belangstelling voor de strategieŽn van de organisatie is laag. Zij zijn over het algemeen tamelijk passief, maar kunnen plotseling naar voren komen ten gevolge van bepaalde gebeurtenissen, waarbij zij†voor dat onderwerp verhuizen naar groep D. Zij moeten tevreden worden gehouden.

  • Stakeholders in groep D zijn machtig†en hebben grote belangen bij de strategieŽn van de organisatie. De aanvaardbaarheid van strategieŽn voor deze zeer belangrijke spelers zou een belangrijke overweging moeten zijn bij de overweging van nieuwe strategieŽn.

Stakeholders in Kaart Brengen (Stakeholder Mapping) - de Matrix van de Macht/van de Rente

Een recenter model voor het in kaart brengen van†stakeholders is het Model van†Macht,†Legitimiteit en Urgentie beschreven door Mitchell, Agle en Wood(1997, 1999). Dit model verdeelt stakeholdergedrag in 7 types, afhankelijk van de combinatie van drie kenmerken:

  • MACHT van de stakeholder om de organisatie te beÔnvloeden.

  • LEGITIMITEIT van de relatie en†acties†van†de stakeholder met de organisatie†in termen van wenselijkheid, juistheid of gepastheid.

  • URGENTIE van de eisen die aan de organisatie†worden gesteld door de stakeholder in termen van†cruciaalheid en tijdgevoeligheid voor de stakeholder.

Stakeholders die slechts ťťn van de 3 kenmerken vertonen (nummer 1, 2 en 3 in de afbeelding) worden gedefinieerd als Latente Stakeholders. Zij worden verder onderverdeeld in de subklassen verborgen, discretionaire (vrij om zelfstandig te acteren) of veeleisende stakeholders.


Stakeholders die twee van de 3 kenmerken vertonen (de nummers 4, 5 en 6 in de afbeelding) worden gedefinieerd als de†Verwachtende (Expectant)†Stakeholders. Zij worden verder onderverdeeld in subklassen als dominante, gevaarlijke of afhankelijke stakeholders.


Stakeholders die alle 3 de kenmerken vertonen worden Ondubbelzinnige Stakeholders genoemd.

Stakeholders in Kaart Brengen (Stakeholder Mapping) - Macht, Legitimiteit, Urgentie

Merk op dat het management van een organisatie de positie van elke stakeholder moet beoordelen. Het is de subjectieve waarneming van het management die uiteindelijk beslissend is voor†de manier waarop de organisatie naar zijn stakeholders zal acteren.

Boek: Gardner, J.R., Rachlin, R. and Sweeny, H.W.A. - Handbook of Strategic Planning (1986) -

Boek: Mitchell, R.K., Agle, B.R., Sonnenfeld, J.A. - Who Matters to CEOs? An Investigation of Stakeholders Attributes and Salience, Corporate Performance and CEO Values (1999) -


Stakeholders in Kaart Brengen (Stakeholder Mapping) Forum
  Stakeholdermodel van Mitchell, Agle en Wood
De goede Nederlandse vertaling van discretionary is m.i. willekeurig of onvoorspelbaar. Met discreet heeft het niet van doen. Discretionary stakeholders kunnen zich immers soms allerminst discreet opstellen....
     
 
  Stakeholder Salience (Mitchell, Agle and Wood)
Mitchell, Agle and Wood expressed the importance of stakeholdersí needs and wishes to the company with the term 'salience'. Stakeholdersí salience is defined as 'the degree to which managers give priority to competing stakeholder claims' and i...
     
 
  Stakeholder Mapping Should Focus More on Relationships between Stakeholders and Their Interplay
In my opinion we should increasingly focus stakeholder mapping on the relationships and dynamics between various stakeholders, rather than the individual significance and influential ability of each stakeholder. Mapping of these relationships ...
     
 
  Stakeholder Mapping: Is the "Management" also a Stakeholder?
I have a question to ask: when developing a crisis plan and mapping the stakeholders for this, is the management part of the key stakeholders?
If yes, how should the power/ interest matrix be analyzed when the management is included as a key sta...
     
 
  Employees as a Stakeholder
When referring to stakeholders, enhancement of shareholder value seemed to take center stage for a longtime.
Lately, the realization that stakeholders are more than shareholders is stronger. One key stakeholder are of course the employees. They...
     
 
  Stakeholder Mapping for Insurance Company
Does anyone have a model for external stakeholder mapping for an insurance company. Need it for a comprehensive strategy alignment....
     
 
  Stakeholder Mapping in a University
Can anyone share how do you go about using stakeholder mapping to a public sector like universities in a practical way?...
     
 
  Political Influence Map
When preparing for corporate change and adoption programs, you can use a political influence map. This significant input into implementation plans, reduces the risk of cultural rejection of the change program.
Another use of the method, i...
     
 
  Actor Network Theory by Bruno Latour
Who can provide some more info / reference about this model?...
     
 
  Other Mapping Approaches
I'm a bit surprised the way "mapping" is interpreted... Here it's equated with matrices and what is more commonly called "conceptual mapping" which are useful but really on the the tip of the iceberg. I find web crawls, social network analysis, va...
     
 
  Stakeholder Map for Pharma Company
I am wondering if you have a framework that could describe stakeholder mapping for the pharma company (physicians, patients, payors)? Power is definitely one dimension but not sure what is the other. Thanks...
     
 
  Conceptual Stakeholder References
Hello, everyone, I have recently joined this forum, interested in sharing and getting more references on stakeholder mapping and stakeholder analysis.
I read the MAW article referenced in this page which proved excellent input for a point of vie...
     
 

Stakeholders in Kaart Brengen (Stakeholder Mapping) Special Interest Group


Special Interest Group

Stakeholders in Kaart Brengen (Stakeholder Mapping) Educatie & Evenementen


Vind opleidingen, seminars en evenementen


Best Practices - Stakeholders in Kaart Brengen (Stakeholder Mapping) Premium
  How to Create a Stakeholder Map? Steps
What are the main steps in constructing a stakeholder map?...
     
 

Expert Tips (ENG) - Stakeholder Mapping Premium
 

7 Perspectives of Looking at Stakeholders

Ian Mitroff, Emeritus Professor from the University of Southern California, identified seven categories of stakeholder perspectives than can help to d...
Usage (application): Clustering Stakeholders
 
 
 

Multiple Perspectives of Analyzing Stakeholders

Ian Mitroff, Emeritus Professor from the University of Southern California, identified seven categories of stakeholder perspectives than can help to d...
Usage (application): Clustering Stakeholders
 
 
 

How to Reduce Stakeholder Complexity

A useful tool to understand what is happening in a complex situation is the Black Box.
It is a strategy for investigating a complex object...
Usage (application): Stakeholder Analysis Tool
 
 
 

Categories of Stakeholder Perspectives

Ian Mitroff, Emeritus Professor from the University of Southern California, identified seven categories of stakeholder perspectives than can help to d...
Usage (application): Clustering Stakeholders
 
 
 

Concerns Against Change and their Remedies

According to Ken Blanchard in the article ďMastering the Art of ChangeĒ (Training Journal, January 2010), it is important for leaders to address the f...
Usage (application): Change Management, Organizational Change
 
 
 

How to Effectively Conduct a Stakeholders Meeting?

Here are a few tips to effectively manage a stakeholders meeting:
1. Try to avoid getting into details and drawn into a conversation about a lo...
Usage (application): Stakeholder Meetings, Best Practices
 
 
 

The Role of the CEO in Strategic Change Initiation

In management literature the role of the CEO in formulating and implementing strategic change has often been emphasized.
An interesting view to s...
Usage (application): Communicating Strategic Change
 
 
 

Describing and Analyzing Driving Forces

When analyzing potential trends or driving forces, for them to be relevant they must have at least one effect on the terrain of your focal issue. This...
Usage (application): FFA Implementation
 
 

Hulpbronnen - Stakeholders in Kaart Brengen (Stakeholder Mapping) Premium
 

Nieuws

Stakeholder Mapping
     
 

Nieuws

Stakeholders In Kaart Brenge
     
 

Video's

Stakeholder Mapping
     
 

Video's

Stakeholders In Kaart Brenge
     
 

Presentaties

Stakeholder Mapping
     
 

Presentaties

Stakeholders In Kaart Brenge
     
 

Meer

Stakeholder Mapping
     
 

Meer

Stakeholders In Kaart Brenge
     

Vergelijk Stakeholders in kaart brengen met: Stakeholderanalyse  |† Krachtenveldanalyse  |† Stakeholderperspectief (Stakeholderwaardeperspectief)  |† Aandeelhouderswaardeperspectief  |† Ashridge Missiemodel  |† Clarkson-principes  |† Intrinsiek Stakeholder Commitment  |† Strategisch Stakeholdermanagement  |† PEST Analyse  |† Crisismanagement  |† Scenarioplanning


Keer terug naar Management Discipline: Communicatie & Vaardigheden  |† Besluitvorming & Waardering  |† Ethiek & Verantwoordelijkheid  |† Programma- & Projectmanagement  |† Strategie


Meer Managementmethoden, managementmodellen en managementtheorie

Special Interest Group Leader

U hier


Over 12manage | Adverteren | Link naar 12manage | Privacy | Gebruiksvoorwaarden
Auteursrecht 2016 12manage - The Executive Fast Track. V14.1 - Laatst bijgewerkt op: 8-12-2016. Alle namen zijn tm van hun eigenaren.