Strategic Risk Management (Strategisk Riskhantering) (Slywotzky)
(Slywotzky Drzik)

Systematiskt försöka att förutse och hantera yttre händelser och trender av strategisk betydelse. Förklaring till Strategisk Riskhantering/Strategic Risk Management av Slywotzky och Drzik. ('05) - Svenska

Vad är Strategisk Riskhantering? Beskrivning

Även om Adrian J. Slywotzky och John Drzik of Mercer inte hittade på terminologin Strategisk Riskhantering/Strategic Risk Management (SRM), så förtjänar de beröm för deras utmärkta beskrivning av den i en artikel i Harvard Business Review från April 2005. SRM är en teknik, som kan användas för att tänka ut och utveckla ett systematiskt tillvägagångssätt för att hantera strategiska risker, en följd av yttre händelser och utvecklingstendenser som kan skövla ett företags väg och aktieägarvärde.

Författarna särskiljer 7 klasser av strategiska risker med underliggande underkategorier. (några typiska motåtgärder i kursivt):

1. Industri
   • Marginalåtstramning - skiftar konkurrens-/samarbets förhållandet
   • Resning FoU/kapitalinvesteringkostnader
   • Överkapacitet
   • Kommersialisering
   • Avreglering
   • Ökande makt bland leverantörer
   • Extrema affärscykelrörelser
2. Teknologi
   • Skifte i teknologi - dubbla vadet
   • Patents förfallodag
   • Processen blir föråldrad
3. Varumärke
   • Erosion, förstörs- omdefinera omfattningen på varumärkesinvestering, reallokera din varumärkesinvestering
   • Faller ihop
4. Konkurrent
   • Framträdande globala rivaler
   • Gradvisa marknadsandelsvinnare
   • En-av-en-viss sorts konkurrent - skapa ett nytt, icke överlappande affärsdesign
5. Kund
   • Kundprioritetsförskjutning - skapa och analysera proprietär information, genomför snabb och billiga marknadsexperiment
   • Ökande kundmakt
   • Över-tillit på ett fåtal kunder
6. Projekt - smart sekvensering, utvecklar tilläggsval, använda språngbräde metoden
   • FoU-fel
   • IT misslyckande
   • Näringslivsutveckling misslyckande
   • Fusion- eller förvärvs misslyckande
7. Stagnation
   • Stillaliggande eller nedåtgående volym - generera ”efterfrågad innovation”,
   • Volym upp, priset ned
   • Svag orderingång

Notera: Vissa finansiella, operationella och farliga risker kan potentiellt också vara av strategisk betydelse.

Ursprunget till Strategisk Riskhantering. Historia

Den första noteringen som vi kunde finna med termen ”Strategic Risk Management”, är i en rapport som kallas ”A framework for integrated risk management in international business”, Av: Miller Kent D., Journal of International Business Studies, 00472506, 1992, Vol. 23, Issue 2.

Miller beskriver fem ”allmänna” bemötanden för strategiska miljö- osäkerheter och att vara undvikande, kontroll, samarbete, immitation och flexibilitet:

1. Osäkerhets undvikande uppstår, när ledningen beaktar risker associerade med att operera på en given produkt- eller en geografisk marknad som är oacceptabelt. För ett företag som redan är aktivt på en mycket osäker marknad, involverar osäkerhetsundvikande att man kan gå ur marknaden, och genom att avveckla de specialiserade tillgångar som knutits till att serva marknaden. För företag som ännu inte deltar på en marknad medför osäkerhetsundvikande ett uppskjutande av marknadsinträde, tills industriosäkerheterna minskar till godtagbara nivåer.
2. Företagen kan söka att kontrollera viktiga miljöeventualiteter för att minska på osäkerheter. Chefer blir här mottagliga för att pröva att kontrollera osäkra variabler i stället för passivt behandla osäkerheterna som begränsningar som de måste verka inom. Exempel på kontrollstrategier inkluderar:
   • politiska aktiviteter (t.ex. öva påtryckningar för eller emot lagar, regleringar eller handelsbegränsningar),
   • vinna marknadsmakt, och
   • genomföra strategiska drag, som hotar konkurrenter att ta mer förutsägbara (och mer fördelaktiga) beteendemönster.
3. Kooperativ respons är skilt från kontrollrespons, därför att de innebär multilaterala överenskommelser, i stället för unilateral kontroll, som betyder att uppnå osäkerhetsminskning. Osäkerhetsledning genom koordination resulterar i ett ökat ömsesidigt oberoende beteende och i en minskning på självständigheten till de koordinerande organisationer. Kooperativa strategier för minskad osäkerhet inkluderar:
   • långsiktiga avtalsöverenskommelser med leverantörer eller köpare,
   • frivillig begränsning av konkurrensen,
   • allianser eller samarbetsbolag,
   • bevilja franchiseavtal,
   • teknologilicensavtal, och
   • deltagande i konsortium.
4. Företagen kan ta till immitation av rivaliserande organisationers strategier för att klara osäkerheten. Detta beteende kan resultera i koordinering bland industririvalerna. Men grunden till denna koordination är klart skild från det i kontroll- eller samarbetsstrategier. I detta fall används ingen direktkontroll- eller kooperativ mekanism. Snarare, så är en industriledare kapabel till att kunna förutsäga responsen från sina rivaler, därför att deras respons är blott och bart försenade immitationer av deras egen strategiska taktik. Immitationsstrategier (”följa-ledaren-beteenden”) innebär prissättning- och produktstrategier som följer dem hos industriledaren.
   Immitation av produkt- och processteknologier kan vara en livsduglig låg-kostnads strategi i några industrier [Mansfield, Schwartz & Wagner 1981]. Men osäkerhet om den underliggande teknologin hos konkurrerande företag kan förebygga en sådan strategi [Lippman & Rumelt 1982].
5. En femte allmän kategori av strategisk respons på miljöosäkerheter involverar ledningens taktik till att öka den organisatoriska flexibiliteten. I motsats till kontroll- och samarbetsstrategier som försöker att höja förutsägbarheten av viktiga oförutsedda miljöutgifter, flexibilitetsrespons höjer den interna svarsbenägenheten. Förutsägbarheten hos yttre faktorer lämnas oförändrade. Det mest kända citerade exemplet på flexibilitet i strategilitteraturen är produkt eller geografisk marknadsdiversifiering. Diversifieringen minskar företagets risker genom medverkan i olika produktlinjer och/eller geografiska marknader med intäkter som är mindre perfekt korrelerade.

Användningen av Strategisk Riskhantering. Användningsområden

• Strategisk planering
• Riskminskning och förebyggande
• Krishantering
• Kapitaltilldelning
• Kapitalstruktur

Stegen i Strategisk Riskhantering processen

1. Identifiera, och bedöma risker (allvarsnivå, sannolikhet, timing, sannolikhet över tiden).
2. Kartlägga risker (skapa en strategisk riskkartläggning).
3. Kvantifiera risker (i en vanlig mätvaluta - dvs. ekonomiskt kapital som riskeras, marknadsvärdet som riskeras).
4. Identifiera potentiella positiva konsekvenser av riskerna (om företaget vänder risken till en möjlighet).
5. Utveckla riskminskningsåtgärdsplaner (av riskteam).
6. Justera kapitalbesluten (kapitaltilldelning och kapitalstruktur).

Styrkor med Strategisk Riskhantering. Fördelar

• Förberedelsen för en större risk möjliggör mildrande av den risken och låter förnuftigt för att skydda företagets stabilitet.
• Om du förbereder bättre för riskerna än dina konkurrenter som helt enkelt hanterar riskerna på ”det gamla sättet” så har du en källa till konkurrensfördel.
• Verktyg för att tänka systematiskt om framtiden och att identifiera möjligheterna.
• Du kan vända strategiskt hot till tillväxtmöjligheter. Flyttning från en försvarsposition till anfall.
• Antagligen så uppväger fördelarna med SRM dessa andra mindre strategiska former i att hantera risker.
• Undvika obeståndsrisker eller intäktsvolatilitet.
• Om du kan minska din GAAP-/IAS instabilitet, kan detta betyda att du kommer att få ett bättre anseende i analytikerkretsarna.
• Du kan bättre använda ditt kapital och minska på kostnaderna.
• Organisera system och processer som ökar Risk-Adjusted Return on Capital hos företaget.
• Skydda företagets anseende.
• Hjälper företag att klara sig mot extra reglerande och lagstiftningsangrepp på hur de driver deras affärerer.
• Hjälper företagsledare till att försvara sig mot lagliga domstolsprocesser av den sorten som har bevakats tidigare mot Enron, Tyco och WorldCom-ledarna.

Begränsningar med Strategisk Riskhantering. Nackdelar

• Strategiska risker är just en av fyra kategorier av risker (andra är: finansiella-, vågspel och operativa risker).
• Vissa risker kan uppstå och orsaka irreparabel skada trots föregripanden och förberedelse (”Guds handlingar”).
• Inget företag kan förutse alla typer av riskhändelser.
• SRM är inte en övning i att kryssa i rutan: det finns betydande kostnader och ansträngningar inblandade med SRM.
• En viktig potentiell frågeställning, i att åstadkomma framsteg med relation till SRM, så är det i ljuset av Sarbanes-Oxley, och andra efterverkningar av-Enron skandalen, företag kan troligen betrakta SRM helt enkelt som ytterligare en reglering som läggs på dem, i stället för de nya ”grund reglerna” som om det följs entusiastiskt, så har det potentialen att erbjuda en global konkurrensfördel och som höjer aktieägarvärdet.

Antaganden kring Strategisk Riskhantering. Villkor

• Det är möjligt att förbereda sig för viktiga framtida risker.
• Att förbereda sig är användbart.
• Det är möjligt att vända risker till möjligheter.

Strategiska risker Forum

Lägg till en ny Kommentar

Strategiska risker Särskild Intressegrupp SIG

Strategiska risker Utbildning & Sammankomster

Jämför Slywotzky och Drziks Strategisk Riskhantering med: Scenario Planning (Scenario Planering)  |  RAROC  |  Game Theory (Spelteorin) (Nash)  |  Plausibility Theory (Sannolikhetsteorin)  |  PEST Analysis (PEST analys)  |  Krishantering   |  Real Options  |  CAPM  |  Turnaround Management (Ledning för att vända om till lönsamhet)

Retur till Management Start: Beslutsfattande & Värdering  |  Ekonomi & Investera  |  Kunskap & Immateriella Tillgångar  |  Strategi

Mer Management Metoder, Modeller och Teori

12manage för:

• Konsulter
• Chefer
• MBA Studenter
• Affärsskolor